医院全面预算管理中常见的问题与解决方案

■/王东梅

医院全面预算管理中常见的问题与解决方案

■/王东梅

预算管理是医院现代化管理的客观要求，全面预算作为现代医院管理的有效方法，在医院战略目标实现、医疗资源配置、管理效率提高、工作业绩评价等各个方面都发挥着积极的作用，是实现医院精细化管理的重要手段。但在医院现实预算管理中还存在着许多问题，制约着预算管理目标的实现，本文提出了解决问题的方案。

医院 全面预算

随着国家医药卫生体制改革的不断深入，医院的经营模式需要从外延式向内涵式转变、从粗放型向集约型转变、从经验型向科学型转变、从共性化向差异化转变；加强内涵建设，把精细化管理的思想作风贯穿到医院所有的经营管理环节，以医院的效能为核心、以患者的需求和满意为目标，建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，精益求精、细致周到地力求做到完美。只有实行全面预算管理，才能使医院步入科学、健康、可持续发展的轨道。

一、全面预算管理的含义

全面预算是指医院按照自身发展规划和任务编制所属年度财务收支计划，预测医院当年财务收支规模、资金结构、资金流向等，体现计划年度医院发展规划所需财务收支情况，并以此作为财务活动依据。通常情况下，医院的预算包括支出预算和收入预算两方面。

全面预算管理是指医院在相应的战略指导下，对医院运行过程中的经济活动和医疗业务进行数据分析、预测、筹措，把预算结果与实际情况进行分析比较，从而改善管理方法和提高业务效率，实现医院运行过程的社会效益和经济效益的最大化，确保医院既定经营目标的实现。

二、医院全面预算管理的作用

（一）有利于医院整体战略目标的实现，促进医院持续发展

预算就是把医院的战略目标分解、量化，使医院的总目标成为各个部门工作的具体目标，这就保证了医院预算目标与各责任部门目标的一致性，使各部门明确了自己在医院总目标中的责任和工作方向，各部门才能编制出切实可行的科室预算和工作计划，并付诸行动，使医院的整体目标通过各部门的具体实施，最终得以实现。

（二）有利于医院运营决策的科学化，提高资金使用效率

医院全面预算的编制应该建立在SWOT科学分析方法的基础上，结合国家、地区宏观政策的变化调整，考虑自身优势学科发展和资金保障水平，进行科学的预测，合理编制全面预算，降低决策风险，避免投资的盲目性，提高资金使用效率。

（三）有利于医院运营成本的控制，提高管理水平

医院的全面预算经过批准后，所有收支纳入预算管理，不能随意变动，各部门都要以预算为依据，对整个运营活动进行量化对比，分析预算实际执行结果与标准预算之间的差异，找出原因，采取有效措施，保证目标预算的顺利实现。

（四）有利于医院各部门之间的团结协作，提高工作效率

在医院预算管理中，各部门要完成预算任务，需要相关科室的密切配合，包括临床之间的配合、临床与医技的配合、临床医技与行政后勤的配合、临床医技与医辅科室的配合等等，调动全员参与管理的积极性，有利于提高工作效率。

（五）有利于部门工作业绩的正确评价，发挥激励机制

医院全面预算执行的过程和结果，是衡量各部门工作完成情况的重要依据之一。医院以预算为标准，通过对各部门任务完成情况的对比分析，落实经济责任，对各部门工作进行客观评价，并实施必要的奖惩，可激励员工创造业绩，提高医疗质量，为实现医院的总体目标而不懈努力。

三、全面预算管理中存在的问题分析

（一）医院预算管理与国家医改政策结合度低，编制方法简单粗犷

与治疗前相比，两组患者治疗后的AST、ALT、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平均较低，ALB水平均显著较高；治疗后，血液透析组患者的AST、ALT、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平与常规治疗组相比均显著较低，差异具有统计学意义（P＜0.05），ALB水平均显著较高，差异具有统计学意义（P＜0.05），但治疗前两组患者的 AST、ALT、ALB、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平比较，差异无统计学意义（P＞0.05），具体见表1、表2。

当前我国大多数医院的预算编制采用“基数+增长”的方法，它的优点是编制思路清晰，操作简单。缺点是没有分析上年度预算执行情况，没有找出影响预算的因素，没有考虑国家推出的医改政策可能对医院产生的影响。例如国家推出分级诊疗的政策后，大型公立医院应收治疑难重症患者，不能收治应在下级医院治疗的普病患者，医院的有些学科受到很大冲击，如糖尿病科、耳鼻喉科等，这些科室的收入不但没有增长，还可能会降低，此时如果盲目采用“基数+增长”的收入编制方法，预算结果的准确性会受到很大影响，缺乏科学性与合理性。

（二）预算管理与医院战略发展目标相脱节

医院全面预算管理是将医院发展规划、年度目标转化为可量化的预算管理指标，但在现实工作中，医院预算编制均由财务部门主导，职能部门与临床科室参与较少，处于闭门造车状况，财务人员通常以会计报表数据为基础，依据实际发生数和一定增减比例测算出下年度预算数，未考虑医院未来的发展需要，编制出的预算短期行为较明显，预算编制缺乏基础。

（三）预算编制内容不完整、执行流程不严谨、流于形式

医院预算的编制需要各相关部门的支持和配合，但在实际工作中却忽视部门间的沟通和协调，导致提供的预算数据大打折扣。尽管预算也是执行“二上二下”的编制流程，先由各科室自行申报填制预算表，但由于各科室受非专业性和利益驱动影响，提交的申报预算数常存在做小收入，做大支出现象，更没有涉及成本控制、教学科研、社会公益等内容，缺乏科学公正合理的预算理念，整个医院都存在重支出、轻收入预算的思想，忽略资金预算，造成预算编制内容不完整，指导性不强，应付思想严重。目前多数医院的预算编制都是财务部门孤军奋战，一手操办预算的编制、执行，没有专门的部门对预算进行监督与考核。在预算的调整环节随意性强，没有按照正常的调整程序审批执行，致使多数医院预算只为应付上级主管部门，预算管理没有发挥出其应有的功能，流于形式。

（四）预算管理存在重编制、轻考核、弱分析的现实

医院预算经过编制、执行和控制后，考核与分析评价是预算管理过程中承上启下的重要环节，是对预算执行结果的一种确认。医院预算编制与实际执行结果之间存在一定差异，医院应建立健全考核评价体系，通过设计预算考核指标，对各部门预算目标完成情况和预算管理工作系统进行分析评价，找出差异原因，提高预算准确性，并将预算执行结果与科主任目标责任制考核挂钩，落实到个人与科室的绩效分配上，才能树立医院预算的权威性，从而不断提升医院管理水平和运营效率，推进医院经营目标的实现。

四、完善医院全面预算管理的对策

国家医疗改革正在不断深化，甘肃省出台的分级诊疗、医生多点执业、医保付费制度的改革，使大型公立医院的经营面临着严重的挑战。要求大型医院提高医疗水平、诊治疑难杂症、抢救危重患者，加强精细化管理。医院的领导层应该清醒的认识到当前激烈的医疗市场竞争背景之下，转变管理理念的重要性，以全面预算管理为抓手，普及预算知识，强调预算对科室管理的作用，将预算与科主任目标责任制结合起来，使科室主动将预算理念融入到日常的管理工作中去。

（二）完善预算管理机构

医院应建立合理的组织架构，按顶层设计、归口管理、广泛参与的原则设立预算管理委员会、预算管理办公室、归口预算管理部门和基层预算管理科室组成的预算管理体系。

（三）改进预算编制方法、完善预算内容，科学编制部门预算

科学的编制方法是预算指标合理的基本保障，医院应从以前单一的增量预算中解放出来，根据自身业务的特点，可分别设定单一业务固定预算、不同业务弹性预算、常规业务增量预算、以零为出发点的项目零基预算和预算期自动延伸的滚动预算等不同的预算编制方法，使预算更具实用性和指导性。

医院在编制预算时，以上年度的预算执行情况和本单位的业务规划及工作目标为依据，不能只重视支出预算的编制，收入预算同样重要。对收入预算编制，要充分考虑预算期内国家政策变化、单位投入、新业务发展、市场变化、价格调整、竞争对手等方面的情况，合理估计收入，确保编制内容全面完整。

（四）信息化建设为全面预算管理保驾护航

医院应开发导入全面预算管理系统，实现预算管理信息化，预算软件与财务系统、业务系统、成本系 统的集成，用信息系统控制预算项目的执行进度，设置预算预警指标，整合医院系统资源、消除信息孤岛，通过智能决策分析，帮助医院分析数据挖掘潜力，提升医院经营管理能力。

（五）实施预算管理的考核奖惩

建立健全执行考核制度和奖惩制度，定期对执行情况进行检查。全面预算考核应选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收支完成情况、药占比、资产负债率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院日等。医院要将预算执行情况列为各部门负责人绩效考核的重要内容，对厉行节约的科室进行奖励；对超预算支出的部门进行处罚，预算考核的结果应定期在全院大会上通报，作为医院年终考核、内部评优、绩效发放的重要依据，确保预算考核落到实处。

［1］王春华.也谈公立医院全面预算编制存在的问题及对策〔J〕.管理观察，2013（19）.

［2］苏海银.浅谈医院如何进行全面预算管理〔J〕.中国总会计师，2013（03）.

［3］王建超.公立医院全面预算管理实践中存在的问题及对策〔J〕.中国外资，2014（10）.

［4］高广颖，赵晓雯，李月明.医院会计与财务管理〔M〕.北京:人民卫生出版社，2013.

［5］徐元元，田立启，侯常敏，操礼庆.医院全面预算管理〔M〕.北京:企业管理出版社，2014.

◇作者信息：兰州大学第二医院

◇责任编辑：罗 敏

◇责任校对：罗 敏

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