“教授治学”背景下费里斯州立大学课程委员会研究

2016-03-28龙江

长沙民政职业技术学院学报 2016年4期

关键词：系部州立大学里斯

龙江

（长沙民政职业技术学院思想政治理论课教学部，湖南长沙 410004）

“教授治学”背景下费里斯州立大学课程委员会研究

龙江

（长沙民政职业技术学院思想政治理论课教学部，湖南长沙 410004）

费里斯州立大学课程委员会的研究是以“教授治学”为背景来展开的，是“教授治学”在费里斯的一个具体表现。通过分析费里斯州立大学课程委员会的基本背景、组织架构、具体运行、基本特点和综合评价五个方面，一方面让我们了解课程委员会在大学中的具体运作，另一方面让我们了解美国大学在治理过程中，是如何通过各级委员会来实现“教授治学”。

教授治学；课程委员会；整合；合作；多样

“教授治学”是美国现代意义上大学兴起的一个根本性要素。19世纪末，随着教师的专业化和教师不断参与学校治理，“教授治学”逐渐成为全社会的共识，并不断体现在大学使命和大学的治理体系之中，使得”教授治学“成为美国大学的一个重要特色。“教授治学”是教授集体拥有全权处理学术事务的最终决定权力，主要包括学术政策的确立和学术事务的处理两个方面。

美国大学治理中的“教授治学”主要基于两个基本理念：“共同治理”和“学术自由”。1870年以前的美国大学教授除了按既定的计划和规定组织教学外，没有任何权力，在教学内容的确立、教学方式的选择、课程的设置和评价、专业设置和评估等学术事务方面都没有发言的权力。经过近百年的努力，到19世纪中期，全社会达成共识，即教授们和专家们应该拥有在学术事务上的最重要的发言权和决定权。“因为教授们拥有对教学和教学事务中的第一责任，所以他们拥有最重要的决定权”。“Those were in the best position to judge‘the professional qulifications’ of an academic were‘colleagues…who were also specialists in his own department of knowledge’’’（AAUP：Report of the committee of Inquiry on Nearing）。美国大学由行政权力单独治理走向了行政权力和学术权力共同治理的轨道。学术自由是“学术职业的独特特权和所有大学的必要条件”(Metzger,Academic Freedom)。特指学术职业者拥有的在言论和出版上的自由，主要包括“保护所有教师的言论自由，教师们以自己以为合理的方式进行教学，教师们可根据自己的意愿进行科学研究，教师们可以公开发表自己的研究成果”（Van Alstyne,Specific Theory of Academic Freedom）。“学术自由成为了许多教授的共同呼声，这就使得教授的角色，从一个简单地传授既往真理和道德价值观念，向寻求新的知识和寻求在公共政策辩论中扮演更积极的角色转变”。（Larry G.Gerber：The Riseand Decline of Faculty Governance P452013/4Johns Hopkins University Press）大学教授不仅是知识的接受者、传播者，更成为了知识的创新者和生产者。1915年美国大学教授协会（American Associate of University Professor,简称AAUP）成立，标志着大学教师地位根本变化，明确了大学教授在学术事务上的发言权。经过全社会尤其是教授们的共同努力，20世纪中叶，美国形成了以“教授治学”为特色的大学治理体系，美国的高等教育也成为了世界上最好的教育体系。

2015年下半年笔者去费里斯州立大学担任访问学者，对于费里斯州立大学的课程委员会进行了考察，在搜集大量文字信息和实地调查的基础上，从基本背景、组织架构、具体运行、基本特点和综合评估五个方面来对该大学的课程委员会进行研究，期望通过课程委员会这个窗口，让国内的高等教育工作者了解大学课程委员会的基本情况，并从中了解美国“教授治学”的具体运作。

一、基本背景

费立斯州立大学创建于1884年，创始人是密西根州著名的政治家、教育家伍德布里奇.费里斯，起先是私立学校，主要是提供技术培训。1950年，进入州教育体系，成为公立学院，1987年获得大学称谓，是州立公立大学。按照美国政府的规定，公立大学在学术领域要实现“教授治学”，因而费里斯州立大学形成了“教授治学”的规范系统和程序系统。学校学术评议会于1986年5月正式成立。在学术评议之下，陆续成立了十六个委员会，其中学校课程委员会成立于1988年，成为学校中最重要的委员会之一。

为什么要研究课程委员会？主要从以下三个方面作为出发点。

第一，从宏观的角度来研究。在费里斯大学的学习和考察过程中，我一直在问自己一个问题：美国作为一个仅有200多年历史的国家，缺乏深厚的历史文化积累，他的大学是何以成为全球一流大学的？根据世界三大权威机构的排名，全球前100所大学中，美国高校占据了其中三分之一，其中的原因包括有大学教育理念的创新、国家对于高等教育的投入、社会对于大学教育的期许等等。其中，我认为最根本的原因在于美国高校治理制度的合理设计，尤其从1870年开始的共同治理和教授治学，使美国的公立高校形成了“董事会领导下的校长治校、教授治学”的治理格局，从而使美国的高等教育驶入快车道，超越了欧洲，成为了全球办学水平最高的学校。

第二，从中观的角度来研究。从费里斯州立大学“教授治学”的制度设计来看，课程委员会是其中最为重要的委员会之一。费里斯州立大学的“教授治学”主要通过大大小小的50-100个委员会来进行。委员会的架构分为学校层面、学院层面和系部层面三级委员会。有的学院系部比较小，就只存在两个级别的委员会。各级委员会独立开展工作，并不存在着领导与被领导、指导与被指导的关系。费里斯州立大学学校层面的委员会包括校学术评议会，下辖16个委员会。通过亲身观摩学术评议会的会议和研究其会议记录，我发现，在学术评议会的会议议程中，课程委员会和通识委员会的工作汇报是必要流程，由此可见，课程委员会在学校层面委员会中地位的重要性。

第三，从微观的角度来研究。课程是学校教学中的基本细胞，由课程而专业，由专业而学院，最后构成整个学校的教学体系。因而，课程在整个学校的教学构成中地位重要。新课程的开发、现有课程的修订、旧课程的废除，都是其中的重要工作。因而，要研究费里斯州立大学的治理体系和教学体系，我把课程及课程委员会作为了一个突破点。

二、组织架构

费里斯州立大学的课程委员会是基于学校的核心价值观、使命、愿景和学校对于学术追求的期望来组织和确立目标并开展工作的。最典型的结构是三级架构，即校课程委员会（1个）、各学院课程委员会（8个）、系课程委员会（若干）。三个级别的课程委员会之间彼此相对独立，不存在指导和被指导、领导和被领导的关系，各司其职。

校课程委员会。由10位成员构成，其中8位来自学校8个学院的代表，1位来自学校的图书院，1位来自（EIO），任期为3年，可以连任。成员产生的办法是遵循自我推荐、选举、任命相结合的方式。如果一个学院只有一位报名，那这位就成为了校课程委员会成员。如果有两位以上报名，则由选举产生。校课程委员会设主席1名，由选举产生，并由校学术评议会任命。校课程委员会每个星期的星期四中午开会，在本周会议中讨论的提案需要在上个星期三的中午12点之前提交，否则，要延迟到下星期讨论。

学院课程委员会构成。费里斯州立大学有8个学院，因而，有8个学院级别的课程委员会。学院的课程委员会的人数由各学院系的数目来决定，比如文理学院有7个系，每个系选一个人参加（自荐、选举、任命相结合），院课程委员会由7人构成，任期为3年。院学术委员会设主席一名，由院课程委员会选举产生，最后由学院院长任命。学院课程委员会的会议每个月召开一次。

系课程委员会构成。原则上，各系可设立课程委员会，如果系部人数只有4人，则4人全部为课程委员会成员，也有系部不设系课程委员会，由院课程委员会代行职责。以文理学院为例，语言文学系为文理学院之下的一个系，共有教师50多人，课程委员会由9人组成，任期2年，自我推荐，或选举参加。一般系部课程委员会成员约在5到7人之间。系课程委员会设主任1名，由系课程委员会选举产生，最后由系主任任命。

课程委员会的主要工作是对新课程、新主修、新辅修、新专业设置，课程调整等方面进行审批。保证课程系统、科学，跟着时代的发展而变化，满足学生、学校和社会对于学术教育方面的期望和需求。

三、具体运行

课程委员会的运行有一套详细的流程，这个流程将与课程相关的个人和部门联系起来，各司其职，分工合作，为新课程的开设、原有课程的修订、旧课程的废除提供了保障。

首先是系部层面的工作。系部层面与课程建设相关工作涉及四个方面：一是课程的开发者或讲授者；二是学院课程委员会代表；三是系部全体教师；四是系主任。课程建设的起点是课程的开发者或是课程的讲授者，他们是学科或行业的专家，对课程有深刻的理解，对专业发展的现状、前景有全面的把握，因而他们是课程开发和修订的最佳人选。当教师认为有必要开发新课或对现有课程进行修订和废除时，他第一个要征询意见的对象是系部中有系或学院课程委员会委员资格的成员，跟他们谈论关于课程建设的想法和思路，征得他们同意后，才开始进入下一步的工作，即开始填写相关表格，撰写相关报告。然后在系部范围内公开讨论，并投票决定支持还是反对，系部讨论的结果上报到系主任处。系主任原则上不管理学术事务，但系主任也是行业专家，他可以发表自己的意见，系主任根据讨论结果、系里的经费情况、其它方面的支持等，决定是否支持。如果每一个环节当中有否决的结论，则一定要说明否决的原因，没有说明理由，不能否决。每一个环节的工作期限都是从收到相关表格或报告之日起的10天之内要给予回复。系部层面的工作主要是基于专业的考虑，系部当中有许多的同行，他们对于专业有深刻的理解，因而他们的意见具有专家的特点，他们能够从专业的角度对课程进行把握。

当系部层面的工作完成之后，审批通过之后，便进入下一个环节，学院相关部门。学院当中，跟课程建设相关的工作涉及三个部分：一是学院课程委员会；二是学校课程委员会代表；三是学院的院长。学院课程委员会与系课程委员会相比，不同之处在于，系课程委员会的成员大多是同行，院课程委员会的成员则来自不同专业，但因在一个学院内部，大多是相关专业或是相近专业，因而，院课程委员会对课程的审批角度不一样。院课程委员会收到课程相关表格和报告后，会分发给各成员审阅，然后再集体开会讨论是否支持。院课程委员会讨论的角度主要基于以下几个方面：第一，防止冲突。如果是新建课程，主要审查学院内其它专业是否开设雷同或相似课程，如果出现这种情况，那么，该课程不能被支持。第二，课程的影响。新开课或修订课是否对学校和学生产生较好影响。第三，课程本身的优劣。课程是否给学生带来足够的好处，课程本身是否是一门好课程。这个部分主要从课程的结果中进行评估。第四，课程支持资源。学院内是否有其它专业能够对这门课程形成支持，如果有的话，就提供相关的支撑。学院课程委员会和学校课程委员会代表审批通过后，学院的院长进行审批，他审批的主要关注点是资金和资源，如果资金和资源到位，就会支持。每一个环节的审批期限是自收到相关报告开始的10天之内要给予回复。每一个环节如果表明不予以支持，则要明确写明不支持的原因。

再次，是学校层面的审批工作。学校层面的审批主要涉及三个环节：一是校课程委员会；二是校学术评议会主席；三是主管学术事务的副院长。学校层面对课程建设的审批相对比较宏观。因为校课程委员会的成员来自不同的学院，很多人相对来说是外行，因而，他们审批的着眼点主要是看这门课程是否符合学校的使命、学校的愿景和学校的核心价值观。学校层面对课程的开设是否形成支撑，比如，学校经费能否提供支持，图书资源能否支持等等。如果条件具备，学校层面就会签字支持，如果不支持，同样要说明不支持的原因。

上述三个层面的运作是常规的运作程序，在这个程序之外，还有特别的运作程序。比如，试验课程有个简单程序。为支持教师对于最新领域中课程的开发，学校设置了简便程序，作为试验课程的申请，只需要三个环节，即通过系课程委员会、学院院长、主管学术事务的副校长审批，就可开设，一年之后，再补充常规流程。再如，申报新学位的课程，审批程序更为复杂，除了常规程序之外，还需要董事会、密西根州相关学术部门审批、高等教育委员会的评估报告等。还有PCAF流程，对于新学位、新的主修专业、新主修专业的重新定位课程、新证书课程（其中包括3门及以上新课程）、新的辅修专业（其中包括3门及以上新课程的）等等，在常规程序之前，要先行进行PCAF审批。只有通过PCAF流程之后，才可以进入常规流程。

四、基本特点

费里斯州立大学课程委员会，无论从组织架构，还是从具体运行来看，都非常简单，并不复杂，但深入分析其中的关系，我们可以发现其具体设计的结构和运行具有以下几个特点。

1．次序——谁最早接触，谁就是第一责任人

“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣！”这是《大学》里面的一段话，讲的是事物有根本和末节，有终点有起点。我们在认识事物的过程中，要抓住事物的根本，而不是抓住细枝末节，要从事物的终点来推知事物的起点。当我们知道事物本末终始的先后次序时，我们就知道要先本后末，先目标后起点。如果我们知道了事物的先后次序，我们就接近了“道”。在研究费里斯州立大学课程委员会时，我恰好发现了他们的设计暗合了对次序的理解。学校课程体系当中，课程的设立、修订、费除过程，最根本的问题是什么？最根本的问题，就是要构建一个良好的课程体系，来满足学生、学校和社会的需要。那么，在这个过程中，谁负有最终的责任，谁来决定这些课程？费里斯的答案非常明确，就是在教学、科研、服务工作第一线的全体教师，尤其是教授们。因为他们是行业和学科的专家，没有谁能比他们更了解行业的现状和行业未来的发展，因而他们负有直接的责任，没有谁比他们更适合来设计和决定有关课程的事宜。那么，好的课程体系的起点在哪里？谁开始做这工作比较合适？也是一线的教师和教授们，好的课程一定是他们开发和设计出来的，而不是领导们设计出来的，因为术业有专攻。学术方面的事由教授们把关，学校发展的总目标、总方向、宏观的规划和计划的设计、落实、督察，那一定是行政领导的事情。如果本末倒置，终始不分，那一定是有问题的。“教授治学”，在课程委员会中得到了集中体现。

2．整合——三个臭皮匠，顶过一个诸葛亮

费里斯州立大学在课程设置方面，可以说是举全校之力，整合了全校所有的资源。我们以文理学院的语言文学系为例，语言文学系的任何一个专业课程需要开发、修订、废除，需要语言文学系的一个教师、多个教师或一个专业的老师提出，填写相应的表格，撰写相关的报告，然后要经全系50多个教师的讨论、审批，经系主任同意，提交到文理学院的课程委员会。文理学院的课程委员会由来自各系的7位代表构成，经过他们的讨论审批，经学院院长签字审批，再提交到学校的课程委员会。再由学校的课程委员会的来自不同学院的10位代表讨论审批，然后提交到学校的学术评议会，又要经过40位来自全校各个部门的代表讨论审批，经校学术评议会的主席签字同意，提交到主管教学的副校长手里。至此，学术方面的审批告一段落，剩下的基本上是走审批程序。在这个过程中，我们可以看到，任何一门或一个专业课程的设置，都整合了全系的所有资源、全学院和其它学院的有代表性的资源和智力，这样层层整合的结果，课程的设置就会比一个人或一部分人设计出来的东西要全面得多，科学得多。

3．合作——众人拾柴火焰高

合作是费里斯州立大学的核心价值观之一，课程设计、开发和审批的最高原则和标准，就是不能与学校的核心价值观冲突，就是要体现学校的使命和学校的愿景。在课程开发或设置的具体工作过程中，我们在每个环节上都看到的是不是一个人孤军奋战，而是同事之间的通力合作。这个通力合作的过程，不存在利益的均沾，不是谁参与了这个过程，谁就可以分一杯羹。而是为了一个共同的目标，帮助同事彼此成就最终的目标，是尽最大的努力，使整个学校课程或课程体系成为好的体系，最终能够给学生、学校、社会带来最大的收益，这是对合作的本质理解。

4．多样——有差异的统一

课程委员会运作的过程，是有差异的统一的过程。因为参与的人员不同，参与人各自的专业背景不同，因而整个流程的各个环节具有丰富的多样性，而最后我们都能看到形成一致的意见。在费里斯州立大学2015年课程委员会的工作中，我们看到，整个2015年，校学术委员会收到和评估了90份报告，其中通过87份报告，驳回2份报告，1份报告撤回。尊重差异性，寻求有差异的统一，正是在课程委员会的工作流程中，遵守了这个基本原则，才使得课程委员会的工作生龙活虎、充满生机，才使得课程委员会的工作不扯皮，有效率。

五、综合评估

我们从组织架构和具体运行方面，对费里斯州立大学课程委员会进行了基本介绍和具体分析，那么，我们如何来评价呢？针对这个问题，在对费里斯州立大学课程委员会研究的过程中，我一方面阅读了费里斯州立大学课程委员会网站的全部资料，查看了相关的论文和图书资料，并对费里斯州立大学的各级课程委员会的相关成员进行了现场采访，在采访的过程中，我都附加提问了这个问题：“您是如何看待和评价费里斯州立大学课程委员会这一组织构成和运行体系的？”我希望从他们自己的角度得到对课程委员会的反思和评价。

1．费里斯州立大学教授们的综合评价

为了了解费里斯州立大学对于教授治校和课程委员会的工作评价，我随机采访了各级课程委员会成员和非课程委员会的教授们，采访了几个行政人员，请他们自己对于这个系统和流程进行评价。总体来说，我得到的评价都是正面的，他们对这一系统和流程给予了充分的肯定。“这个系统挺好的，它反映了教授治学，教授在大学里面的地位高，能够当家作主，当然很好”。“不能说这个系统是最好的，但它能解决问题，能避免一些错误，总体上说，还是不错的”。“当然很好啊！没有什么不好。在美国，你要知道三个观念是深入人心的，一个是责任，一个是自由，一个是公开透明。你懂得这三个概念，你就懂得美国了”。一个制度能够得到大家的肯定和认可，且能有效运转，确实不容易。

2．我的观察与评价

“一阴一阳之谓道”，凡事皆有利弊，没有纯粹只有益处的事情。我对这个过程进行了仔细的观察与思考，发现从总体上，课程委员会这个系统设计得非常巧妙，能调动全校教师特别是教授们的积极性，目标责任具体明确，合理可行，但它确实也存在一些问题。比如，效率的问题。这个体系本身表面上看非常简单，但实际运行过程非常烦琐，相对于我们学校课程的设置和开发来说，它不如我们学校高效；但相比较科学合理方面来说，它比我们更科学合理。另外，我看到有些论文当中提到，教授参加这么多委员会，花了很多时间在教学研究之外，会对教授们的教学研究产生不好影响。据我了解，这种情况确实存在，费里斯州立大学教授们的主要工作职责包括教学、科研、服务这三项工作。教学、科研工作跟我们国内的老师差不多。服务工作主要指两项：一个是办公室时间，一个是参加各级课程委员会工作。除个别人外，大多数教授至少要参加一到两个委员会，终身制轨道上的教师参加的委员会更多，而美国人做事，大多认真敬业，经常聚在一起开会讨论，一个校课程委员会一年要收到并审批90多份报告，并且要保证质量，并不是容易的事情，但从表面上，教授们并无怨言，这又值得我们好好思考了。

[1] 费里斯州立大学.《FactBook》(2014-2015)[Z].2015.

[2] 费里斯州立大学课程委员会.《Curriculum Planning and Procedures Manual》[Z].2014.

[3] 费里斯州立大学.费里斯州立大学学术委员会章程（《Official Charter Of the Ferris State University Academic Senate》[Z].2014.

[4] 费里斯州立大学.费里斯州立大学学术委员会会议纪录[Z]. 2015.

[5] 费里斯州立大学.《UCC Manual》[Z].2014.

[6] National Research Council of the National Academies.《Onevaluating Curricular Effectiveness》[Z].2004.

[7] AAUP.Reportof the com mittee of Inquiry on Nearing.

[8] LarryG.Gerber.《TheRiseandDeclineof Faculty Governance》P45，2013/4Johns Hopkins University Press.

[9] Jens Prufer/Uwe Walz：Academic Faculty Governance and Recru it ment Decisions,《Public Choice》,2013.

[10] 姜斯宪.变革中的大学章程[N].光明日报,,2014-08-04(16).

[11] 罗海鸥，游柱然.美国高校教授治学的运作机制与组织文化[J].高等教育研究，2013,(9).

[12] 顾建民，刘爱生.教授治学的演化、局限及其中国困境[J].复旦教育论坛，2011,(4).