基于治理结构分析的经济责任审计研究——LFA企业总经理经济责任审计案例研究

■/王楠

基于治理结构分析的经济责任审计研究
——LFA企业总经理经济责任审计案例研究

■/王楠

本文将通过对LFA国有控股企业治理结构进行分析，梳理企业运营过程中的重要流程和管控以及经济责任审计实际工作中遇到的难点，从而制定符合企业实际需求的评价指标，并对完善经济责任审计工作提出相应的对策。

治理结构 经济责任 审计对策

目前，国有企业存在有董事会建设不规范，不能形成有效制衡机制，董事会职权无法落地等各种问题，董事会管理只是简单形式上的最高决策机构，无法真正行使有关职权。企业应根据自身治理结构的不同，在治理结构分析的基础上实施有针对性的经济责任审计工作，同时董事会运用审计成果达到规范企业内部运营、管控风险的目的。两者相互结合对于落实董事会职权和实施有效管控和监督方面能够起到相得益彰的效果。

一、LFA企业公司治理结构分析

（一）LFA公司简介

公司是一家非织造布卷材及制成品（无纺布）的国有中小型生产企业，依托自有土地、自建厂房，引进加工设备和生产线按订单组织生产，建立自己的营销渠道，进行产品直销。公司采用纺粘加水刺加工工艺，采用PET（聚丙烯）和PA6（尼龙）两种长丝结合水刺固结，生产出相对手感更好、强力更高的超长纤维无纺布。该产品可用于生产高档合成革基布和擦拭布。但由于产品工艺不同于传统的无纺布生产工艺，在国内市场仅有为数不多的生产企业生产同类产品，市场认可度不高，市场开发较为困难，但市场前景较好。

（二）LFA企业股权结构及公司治理结构分析

经济学家吴敬琏指出公司治理结构是指所有者、董事会和高级执行人员三者组成的组织结构。现代各国对于改善公司治理体系都形成共识，首当其冲的就是要加强董事会的责任和可信性，即明确董事会的职责，确保董事会的有效监督，建立、健全相关的绩效评价和激励约束的机制。

LFA为国有控股企业，股权结构包括国有企业母公司（占比95%）和小股东（占比5%）。根据公司章程董事长由母公司委派、另外两名董事分别为公司的总经理和副总经理，其中总经理为小股东，副总经理也为母公司外派人员。公司的实际经营者即公司的总经理具有三重身份：小股东、总经理和技术核心人员。董事会在公司内部各机构中，是居于中心枢纽的地位，是公司治理结构的核心，但由于小股东的多重身份，同时掌握企业运行的技术核心，使得董事会在公司管理中处于被动地位。

（三）公司治理下的重要流程管控分析

LFA重要的流程包括产品生产、原材料采购与付款、存货管理及仓储物流、销售与收款等流程。通过对公司重要流程进行穿行测试，了解到公司治理结构及制度体系较为健全，但实际运营中，存在由于重大事项定义不明晰所致的董事会不能履行实际职权；公司存在有制度执行不到位、未按要求进行审批等问题。董事会很大程度上是改变了形式上的“一个人说了算”的问题，但企业在实际运作中，董事会的权利和责任不完全匹配，董事长为兼任，副总经理负责公司营销战略规划和市场开发，均不涉及企业其他重要流程。在LFA实际运营中，诸如重大采购等重要事项等都不属于董事会决议事项，决策基本为总经理与业务人员讨论形成，并没有书面记录；另外总经理同时兼有股东和技术人员的多重身份，且董事会其他成员缺乏相关技术和管理经验而削弱了实质的话语权，因而势必造成实际上仍是“一人说了算”的局面。

二、经济责任审计工作中遇到的实际问题

经济责任审计不同于常规的年度财务审计，包括财务基础审计、企业绩效评价和经济责任评价三方面内容，其中财务基础审计是基础，绩效评价是方法，经济责任评价则是最后的结论，而国有企业经济责任审计工作中会出现种种问题，在LFA公司离任经济责任审计中遇到了以下难点：

（一）董事会建设不规范，不能形成有效制衡机制，董事会缺乏运用内部审计规范运营、管控风险的能力

董事会是公司治理的核心，很多国有企业根据现代企业制度要求建立了董事会、监事会，但很大程度上只是做到了“形似神不似”、“神似而实不似”，公司运行不能围绕董事会展开。在LFA公司中，董事会由三人组成，其中一人为小股东同时兼有总经理的双身份，这种特殊的股权结构和董事会构成决定了实际运营中出现“形同虚设”的状态。

LFA公司企业负责人任期为五年，在企业负责人任期内（2014年）进行了任中经济责任审计，在审计报告中提及了企业无法达到盈亏平衡点、设备故障引起次品率过高等问题，而董事会并没有针对报告中提及的问题进行有效的梳理和整改并有效运用审计成果，从而无法有效运用内部审计达到规范运营、管控风险的作用。

（二）绩效评价不够全面，缺乏针对性和约束力

经济责任审计过程中时常发现对于企业负责人的绩效评价指标过于宽泛，不够全面，缺乏有针对性和约束力的指标，因而造成企业负责人为了短期业绩而做出不利于企业发展的行为。LFA离任审计中，发现企业为新建企业，企业前两年基本为投建试运行阶段，后三年为正常运营阶段，但企业董事会并未根据企业实际运营情况对其进行侧重点不同的绩效考核，因此对企业负责人不能起到较好的激励和约束作用。如试运行阶段，设备的正常运转和合格品率等关键指标都没有进行考核。

（三）审计中的“先离后审”造成实际审计难度加大

由于国有企业负责人离任后才安排进行离任经济责任审计，如果此人任期内没有安排过任期的任中审计，往往由于任期较长，需要涵盖更大的时间跨度和更多的重要事项，全面的经济责任审计应该是任中审计和离任审计相结合，任中审计也不能替代离任审计，这样有利于及时发现问题、纠正违规违法事项。LFA企业负责人属于先离后审情况，由于离任审计需在接到审计任务书后才开始正式审计工作，加之企业负责人的多重身份，且董事会和大股东并没有制定对其负责人的约束性指标，企业负责人出现了不配合审计工作的情况，审计人员无法获取述职报告等重要资料，因而加大了离任审计工作的难度。

（四）对于资产潜亏的界定缺乏专业的认定

离任审计的重要一项在于对审计截止日各项资产质量情况，实际操作中，由于审计人员大部分为财务、审计类专业，对于库存的市场价值以及设备的现值等都无法直接获取准确的数据，因此在实际审计工作中需要依托于被审计企业的业务相关人员。如需得到第三方的佐证，需聘请相关的专业人士进行评估获取相关认定。

三、从LFA公司经济责任审计案例得出经济责任审计工作的几点思考

（一）规范董事会职权，重视发挥董事会作用，通过经济责任审计成果的运用，提升董事会对公司有效的战略管控和监督作用

近年来，国资委在中央企业国有独资公司中开展建立和完善董事会试点工作，试点企业成立了外部董事占多数的董事会，而对于下属企业甚至较小规模的国有企业，也需要细化董事会工作机制，不能单纯由集团职能部门兼任董事会成员，要形成权利和责任对等，不断推进董事会制度建设，将董事会的职权明晰确定，使得董事会真正符合“精简、强大、平衡、专业”的八字原则。经济责任审计结果的运用和落实整改也直接关系到审计工作的效果，能够利用经济责任审计（尤其是任中审计）的成果，提升董事会运用内部审计规范运营、管控风险的能力，也必将成为公司董事会管控有效的补充部分。

（二）不仅做到“离任必审”、“先审后离”，还需加大“任期必审”的比重

根据国办发的《国务院办公厅关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》（国办发〔2015〕79号）（简称“意见”）有关要求指出，“完善国有企业审计制度，加大对国有企业领导人员履行经济责任情况的审计力度，坚持离任必审，完善任中审计，探索任期轮审，实现任期内至少审计一次。”实际工作中，个别企业存在”先离后审”，视企业不同规模而选择性离任审计，都不符合要求提及的国有资产审计监督全覆盖的要求；同时，由于审计资源有限等客观原因，很多企业都无法做到企业负责人任中审计，使得国有负责人缺乏有效及时的监督。因此，不断增加“任期必审”的比重，对经济责任审计是有力的补充和完善，对国有企业进一步强化了监督和督促作用。

（三）审计评价指标需系统全面且明晰可量化，制定符合实际的审计程序

经济责任审计评价应根据企业财务数据，利用绩效评价指标体系，比照行业的评价标准等，对企业负责人的绩效情况进行定量定性的分析评价。一般都从企业的盈利能力、资产质量、债务风险、发展能力等四个方面进行评价。不同类型的企业制定不同的量化指标，如LFA属于新建的生产企业，不仅仅关注一般的如国有资产保值增值率、利润总额、规模等指标，还需关注投产期设备运行的稳定性、产品合格率、有无达到可行性研究报告的具体指标等都是重要的评价指标，尤其对LFA企业负责人同时兼有小股东和技术骨干多重身份的情况下，应制定约束性指标，如绩效任期内扣除一定比例，任期满才给予发放等。同时，根据治理结构的不同制定不同的离任审计程序，才能有效的促进和提升监督和管控作用，从而保证国有资产的保值增值。

（四）通过部分业务外包提升内部审计的独立性

国有企业内部审计部门往往力量较为薄弱，很大程度上无法涵盖全部下属企业的经济责任审计，且内审工作需要运用会计、管理、法律、期货、信息技术等多方面专业知识，如果仅仅依靠企业自身的内部审计部门，很难充分发挥内审的监督和服务职能，通过部分业务外包的形式，利用外部资源配合履行审计职能，自身审计人员负责常规的审计任务，外部审计完成专业性更强、更为复杂的审计项目，协调配合发挥各自优势，逐步提升内审部门的独立性和权威性。

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◇作者信息：中国中纺集团公司纪检监察审计部

◇责任编辑：闫树北

◇责任校对：闫树北

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