改制建筑施工企业的文化融合探索与实践

颜志凯

摘 要：改制企业的文化融合是一个长期而痛苦的过程，一般需要经过磨合-整合-融合-创新四个阶段。要在企业文化的融合中实现企业文化的对接和超越，必须坚持取长补短、循序渐进的原则，尊重个性，放大共性，管控冲突，合理整合文化资源，继承优良传统，才能培育优秀的企业文化，促进企业健康发展。

关键词：企业文化;探索与实践;融合

企业文化是建筑施工企业凝聚队伍、拓展形象、塑造品牌的重要抓手，更是企业软实力的“魂魄”。对改制企业而言，文化融合是一个长期甚至伴有痛苦的过程。从笔者所在企业三年来的实践来看，我们认为，改制企业的文化融合，一般情况下需要经过磨合-整合-融合-创新四个过程。磨合阶段，是文化冲突的自我管理、相互包容。整合是文化同一性的寻找、梳理和文化的扬弃。当文化冲突得到有效管理、文化糟粕得以有效消除，文化共性形成主导力量后，文化的融合就显得水到渠成了，之后文化创新的基础就更加厚实，其成效也才会更加的明显。

2013年2月，上港集团和中国建筑强强联手，对上海港务工程公司（以下简称“上海港工”）增资扩股，改制成立中建港务建设有限公司（以下简称“中建港务”），注册资金从1.5亿元增加到8亿元。按照改制协议，除党群关系外，中建港务将用三年左右时间，全面融入中国建筑业务管理系统。为了实现股东双方的战略意图，三年来，中建港务以“管理对接、文化融合”为主线，加快构建现代企业制度和法人治理结构，积极推动文化融合，不仅保持了企业的稳定局面，并实现了营销模式的初步创新（融资建造）和市场领域的拓展（首次进入海外水工市场、承接了吉布提多哈雷港区一期工程项目），为全面融入中建管理体系奠定了思想和文化基础。

一、用好三个“力”，加快融合进程

改制企业的文化融合，不同于一张白纸、白手起家，没有任何包袱。其既有文化建设的优势，也蕴含诸多阻力（如老企业和员工团队的思维定势、传统习惯、管理方式等），这些正能量或者负能量，其大与小，主与次，直接影响着企业文化融合的进程和成效。中国建筑作为国内建筑施工企业龙头企业，企业文化建设居于行业领先地位，具有鲜明的行业特征和企业特点。中建港务的前身上海港工，原为地方水工施工企业，经过60年的发展，也积淀了较具个性的企业文化。两者既有同为建筑施工企业的文化共性，也有因发展规模、社会地位、行业知名度等巨大差距而带来的文化个性。对中建港务而言，要按照业务融入要求，构建起与中国建筑特色文化相一致的企业新文化，就必须充分发挥文化共性在文化融合的推动力，管控好上海港工文化个性的制约力，发挥好企业新愿景的牵引力。

放大文化共性的推动力。由于行业的同质，中国建筑的主流文化和上海港工的传统文化，在很多地方具有共通性，如市场营销方面：中建尊崇市场唯大、客户至上，上海港工长期倡导“市场就是生命”;在工程施工方面，中建承诺“品质保障、价值创造”，上海港工讲“铸造精品、铸就诚信”;在企业精神方面，中建有“诚信、创新、超越、共赢”，上海港工讲“信誉在港工”;企业使命方面：中建立志“拓展幸福空间”，上海港工追求“构建和谐家园”等等。这些发展和管理理念，虽然诠释和表述的方式有所不同，但内涵和实质基本趋同或者相通。对中建港务而言，要推进文化融合，构建起与中国建筑主流文化相适应的企业新文化，必须把这些共性文化寻找到、梳理好，并进一步放大，这样才能夯实文化融合的基础，增强文化融合的正向动力。

管控好文化个性的制约力。尽管行业同质，但由于发展规模、营运手段差异，加之业务的水陆之分和地域上的南北之别，中国建筑和上海港工在企业文化的表象和内质上也呈现出鲜明的特点和个性。一个总体感觉，中建文化犹如“东北大汉”，文化中的刚劲、豪放、执行力强的特点非常明显。而上海港工就像“江南水乡”，南方文化气息浓重，相对柔美和内敛。对中国建筑的员工而言，由于长期南征北战，早已习惯了四海为家的工作和生活，到总部以外的地域施工，就像一场“说走就走的旅行”。而上海港工作为地方施工企业，长期扎根上海和长三角水工市场，员工的本土情节相对严重，对“走出去”接受外埠区域项目挑战还缺乏足够的思想和心理准备。在管理理念方面，中建“人人扛指标”、“以绩效论英雄”的绩效文化特色非常浓厚，而上海港工基层员工的绩效意识、责任意识和担当精神，与之相比，差距较为明显。再如企业的管理能级，中建全面加强“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”五化建设，并走在了国内同行的前列，而上海港工长期以自我管理为主，尽管也倡导制度治企，但偏重经验管理的情况还是比较突出，员工的制度意识、执行力意识总体来说还不够强。对中建港务而言，要逐步对接中国建筑的优秀文化，就必须对前身的文化个性进行深入反思，尽可能克服文化惰性，才能把“文化惰性”对管理融入的阻力和制约作用降到最低。

发挥发展新愿景的牵引力。对一个企业而言，发展愿景既是企业文化的重要内容，更是企业提升前进动力、增强发展合力的重要引擎。随着改制的完成，公司广大员工对企业的前景都充满了期待，但这个期待到底指向哪里，需要新公司尽快给与明确的回答。除了通过改制协议、企业章程对员工切身利益做出“身份不变、收入不降、福利不少”的明确承诺外，新公司根据股东双方的战略意图，深入开展发展规划研究，明确了打造“中建海军”的宏伟蓝图和成为“具有国际竞争力的港航建设企业集团”的发展目标，多渠道在公司内部向广大员工进行宣贯，使得员工队伍发展信心不断增强。

二、明确三个“路径”，提升融合成效

改制企业的文化融合是一个系统性工程，推进过程中必须明确着力点和支撑点，找准融合路径，才能取得更好的成效。

第一个路径，是理念融合。精神和理念是企业文化的核心内容。对中建港务而言，文化融合一定程度上就是要嫁接好中国建筑优秀文化理念，最终形成符合中国建筑主流文化要求的企业发展新理念。改制以来，我们通过目视宣传、报刊登载、会议宣讲等方式，持续开展《中建信条》和中国建筑行为规范手册《十典九章》宣贯，员工对中国建筑核心理念的了解度、认同度不断加深。2014年下半年，我们结合进军海外项目进程，持续宣扬吉布提项目部团队敢为人先的先进事迹，强化全体员工敢于挑战、勇于担当的意识，以“三个找一找”为主题即 “找一找公司管理现状与中建 ‘五化建设要求的差距”、“找一找队伍观念与中建文化理念的差异”，“找一找管理执行力与中建执行力要求的差距”，全员发动剖析自我、看清差距、找到不足，引导队伍进一步转变思想观念，不断改良中国建筑核心文化理念在公司内部落地生根的土壤，营造出加快文化融合得良好舆论和思想基础。2015年，我们邀请专业团队，融合上港和谐家园和中建信条两大文化基因，承继上海港工“诚信”传统，加强中建港务企业文化理念体系的系统性梳理，于2016年正式形成《中建信条·蓝海文化手册》，并开展全面宣贯，把公司的企业文化建设引入新的阶段，也标志着公司改制以来的企业文化融合工作取得重大成效。

第二个路径，是制度对接。文化是无形的制度，制度是有形的文化。从逻辑关系上看，企业管理制度是企业文化的组成部分，也是企业文化内涵在企业“硬约束”体系中的外在表现，而企业文化又是企业管理制度长期坚持和积累的结果。改制以来，我们坚持把管理制度建设作为文化融合的主要任务，全力加快管理对接进程，初步建立起与中国建筑管控要求相匹配的制度体系。在具体方法上，一是专题学习，主要领导带头，组织总部机关部门多次前往中建总公司开展管理条线对接学习。二是制度修订，在中国建筑总公司指导下，重新修订公司行政、财务、人力资源及党群等制度共120项，按照《建造合同》的要求新建各类管理制度79个，汇编出版管理制度蓝皮书，搭起了制度对接的基本框架。三是内控审计，对照中国建筑内控管理要求，在开展内控自我测试的基础上，邀请股份公司开展内控审计，引入专家团队搭脉问诊，深入查找管理制度的疏漏和薄弱环节，明确制度建设和风险管控的重点方向，促进了公司管理实践与中国建筑管控要求的进一步对应。

第三个路径，是平台强化。文化的融合必须依靠各种载体和平台推动，方能不断加深员工的理解和认识，最终潜移默化影响员工的言行。一是CI平台，CI系统是企业文化最为直接的载体和平台，尤其是视觉识别系统，通过潜移默化的目视宣传，对员工认知企业文化核心理念具有十分重要的作用。改制以来，我们积极落实中国建筑的要求，大力统一规范工地视觉识别系统：一方面，建立项目CI工作组，加强学习培训和交流，先后到兄弟单位承建的嘉定保利剧院及深九地铁参观学习，参加中建总公司CI专项培训。另一方面，编制完成公司工地CI手册，先后对专业分公司、区域分公司基地及海西铁路、南通科教城、洋山工程等多个重点工程进行CI布置的策划和指导，统一中建港务对外品牌形象。同时，公司以中国建筑行为规范手册“十典九章”为指导，调研编制《中建港务员工手册》，来进一步规范全体员工的行为。二是学社平台。以提升员工能力素质、适应中国建筑业务管控要求为目的，在既有洋山学社、船员学社、检测网上论坛、海达通信双月交流讲座的基础上，新组建房建学社、市政学社和轨交学社，为员工队伍学习新技术、掌握新技能、适应新挑战搭建平台。三是活动平台，引入项目化工作机制，深入开展“潜力就在岗位上”、“揭榜攻关”和导师带教活动，进一步营造岗位成才和创先争优氛围。先后组织上海港工成立60周年纪念大会、进军吉布提项目誓师大会等活动，强化员工对优良传统的承继意识和勇担企业发展新使命的责任意识，对提升文化融合的成效也起到了积极助推作用。

三、处好三层“关系”，走稳融合旅程

改制企业的文化融合，急不来，但也慢不得，需要处理好文化融合进程中的几个关系，步子才能走得稳，效果才能更明显。

首先要处理好传承与嫁接的关系。一个优秀的企业，都有它独特的企业文化，它不是凭空产生的，而是几代员工共同奋斗、努力传承最终凝结形成。要走好文化融合之旅，首先要做好自身优秀历史文化的传承，这种传承，不是盲目保留，而是既有优秀文化与新文化之间的共性传承。否则，文化融合就只能是单纯的“照抄照搬”，很可能文化融合的根基就会丧失，新文化的形成过程会更加漫长和艰辛。只有做好了既有优秀文化的传承，外来优秀文化的嫁接才有肥沃的土壤，嫁接的进程也才更加顺利。没有传承的文化嫁接，一定会是无水之鱼、无根之木。同样，不注重优秀文化的嫁接，一味讲既有文化传承，企业自我革新和进步的动力也会不足。

其次是外化和内化的关系。我们讲企业文化建设要外化于行，内化于心，这确实是企业文化建设的高境界、高层次。但对改制企业而言，在文化融合的过程中，可能依托制度文化的刚性约束力，把文化要求外化于行更加容易取得和看到成效，这恰恰是我们这段时间来全面推行《建造合同》核算模式、实行全员绩效考核之后，看到企业管理模式发生重大转变，员工风险意识、责任意识不断增强的直接认识和切身体会。从长远角度看，最终把企业文化内化于心，促使员工的思想发生根本转变，并长期、稳定影响和引导员工的行为，也是企业文化建设应该始终努力和追求的目标。

再次是整体与重点的关系。企业文化建设是一个系统工程，其文化、制度和物质三个层面的建设，确实需要企业全体员工共同参与、集体努力、同步推进。但我们认为，在企业改制初期和文化融合的初级阶段，全员参与是基础，以上率下、班子带头更为关键;基层落实是基础，总部先行是关键;一线推广是基础，重大项目先行示范是关键;视觉识别系统构建是基础，理念、行为系统跟进是关键;文化概念对接是基础，业务管控系统对接是关键。只有把握好这些关系，文化融合的进程和成效才能更加符合预期。

企业文化是一种能够凝聚和激励员工的积极性、主动性和创造性的精神力量，是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下，改制企业推进文化融合，必须把握好文化融合的内在规律，进一步放大文化共性，管控好文化冲突，嫁接好优秀文化基因，找准文化融合路径，才能真正发挥“1+1>2”的效应，最终促进企业软实力的持续提升。

参考文献：

[1]薛瑜.企业重组后企业文化融合的思考.

[2]安勇伟.浅谈新组建单位企业文化的融合.