国企本部员工能力考核评价实践研究——以国网某省电力公司为例

● 申海福 王雪婷 于海云

国企本部员工能力考核评价实践研究
——以国网某省电力公司为例

● 申海福 王雪婷 于海云

随着企业发展不断变革，国企总部机关人员能力考核评价的重要性被提升到了新的高度，受到广泛关注。然而，当前较多国企对于机关人员的能力考核存在各类问题。本文系统介绍国内某大型电力公司对于本部机关人员能力考核的实践研究，以胜任素质模型为标准，引入现代化考核工具和方法对人员能力进行扫描，并与人员发展相结合，促使考核评价结果落地，探索适用于国企机关总部人员能力发展的系统方法，以期为其他国企总部机关人员的能力素质考核提供借鉴和启发。

国有企业 胜任素质模型 考核评价

一、研究背景

国有企业是经济发展命脉，其发展对促进国家整体发展的重要性不言而喻，但随着社会主义市场经济改革的不断深化，国有大型企业传统的粗放式经营难以适应发展需要。为此，国家出台了一系列文件，要求国有大型企业从外延式扩张向内涵式发展转变，不少国企为了实现可持续发展，开始向管理要质量和效益，逐步转向集约化管理。由于国有大型企业具有多产业、多业务链条、组织机构庞杂等显著特点，尤其是人员规模众多，若要加强集约化管理，企业总部要更多发挥对下属企业人、财、物、战略、经营等管理的主导作用，而这些管理的具体实施都是通过本部机关人员来执行。

有研究者（申海福、王雪婷，2014）曾对本部机关人员进行过专门研究，认为本部机关人员对整个企业的发展和管理有着深远影响，其素质高低对企业的经济效益和管理提升会产生重要作用。他们在企业的运营和管理中起到上传下达、提供服务与支持的作用。往上是公司政策、战略和目标承接的落实者；往下承担着对下属机构的协调、统筹与支持。在国有企业此次管理变革中，公司本部是管理中枢，本部机关人员处于管理转变的中心，他们的素质提升成为推动公司转型、实现战略目标的重要抓手。因此，提升本部机关人员的管理能力、执行力和各项综合素质显得十分重要。而考核评价作为员工队伍素质提升中的关键一环，能够帮助企业不断认清干部能力水平，识别其与企业期望之间的差距，为干部的培养发展指引方向。因此，从企业管理的角度来讲，如何科学、有效地对本部机关人员的能力素质进行考评成为了一项事关企业发展的重要问题（张磊等，2016），也成为了完成公司新要求的重要起点。

此外，相比于下属公司员工而言，国企本部员工一般都是经过选拔后录用的比较优秀的人才，他们在不同的职能管理部门独当一面地负责企业的计划、人事、财务等工作，具有更强的综合素质和能力（张仁和，2007），不能直接套用普通员工的考核评价方法。并且，由于机关员工处于本部，不属于一线生产部门，并不直接为企业创造效益，对他们的价值衡量也要区别于普通员工，不应单纯以追求绩效考核为主。但综观现有关于国企本部员工的研究发现，研究多以本部员工的绩效考核为方向，对于能力评价方面的研究偏少。其中又以理论研究为主，实践性指导较少。总体说来，国企本部员工的人员考核方法和机制还存在着考核内容笼统、考核方式单一和考核成果应用不足等局限性，较难满足新形势和发展的需求。

鉴于此，本文以国网某省电力公司为例，系统阐述国企本部员工能力考核评价的方法体系，包含考核评价标准、考核评价工具以及对考核评价结果的应用，以期通过长期发展使本部机关人员能力素质更上一步台阶，同时为国有大型企业本部机关人员的能力考核提供经验借鉴。

二、能力考核评价总体思路

能力考核评价依赖于完整的评价体系，包含评价标准、评价工具、评价方法、评价应用、评价对象、评价制度、评价流程等要素。分析现有文献，不难发现在员工能力评价中还存在各类问题。首先是评价标准，目前还存在着评价指标与实际岗位工作内容不吻合、评价指标难量化问题（方德琳，2013）。第二是考核方式，部分企业考核权利集中于少数人手上，评价方式较为单一（王安民，2016）。第三则是评价工具搭配问题，一些企业在员工能力考核中采用评价中心技术，但由于企业人员资质不足，自身开发的工具容易出现信度和效度不足的问题，且工具搭配不合理，缺乏针对性（张润生，2014）。第四则是评价应用，有研究（李耀星，2015）证明，许多企业的员工能力评定工作对员工能力的培养并没有起到提升作用。

综观现有研究文献，有部分企业已经抛弃固有方法，尝试在员工能力评价中引入现代化测评理念和技术，如基于胜任素质模型来进行考核评价（蔡东晨、张冬梅，2008），评价过程纳入结构化面试、公文筐、案例分析、角色扮演等评价中心技术（邹晓敏，2013），但还是存在一定的局限性，即只关注能力评价中的部分要素，部分研究仅关注胜任素质模型的构建过程（王诗然，2009；吴梅，2015；谷向东、王璞，2015），部分研究仅关注评价工具的完善（张润生，2014），还有的研究侧重关注评价应用（姚凯、陈曼，2009），较少有企业建立完整的能力考核评价体系，整体人才评价工作的开展不合理（郝登云，2015）。

为顺应时代发展，某国网省电力公司提出加强对公司人力资源、物资和财务的集约化管理，这种体系对公司人力资源工作提出了新的要求：加强总部机关人才队伍建设，促进员工队伍素质提升，推进人力资源管理水平再上新台阶。但企业前期更多关注总部员工的绩效考评，对能力素质方面的关注较少，无法判断现有人员能力是否能够支撑企业变革和未来发展需求。因此，在文献研究与经验借鉴的基础上，提出一套适用于自身企业的员工能力素质考核评价体系，形成“评价标准-评价实施-评价应用”的完整闭环管理。通过构建胜任素质模型建立评价标准，引入系列评价中心技术找出员工与标准之间的差距，最后将评价成果应用到员工的发展中。

三、确定能力考评标准

图1 本部员工能力评价总体思路图

明确考核标准是一切考核工作的前提，若是评价标准不清晰、不科学、不细分，无疑会给后续的评价工作带来阻碍。要更好发挥考核评价的作用，将效用落到实处，需建立一个可供参考的评价标准。目前较多国企机关人员考核基本上以“德、能、勤、绩、廉”为标准，较少依据企业的实际情况对干部进行有所侧重的考核，更是缺乏对不同层级、不同类型干部的区分，如对于机关一般管理人员和科级干部如何考核，并没有具体的、符合岗位特点的细化标准，容易使参与考核人员以感性认识为基础，凭借主观印象臆断，得出的结果缺乏层次感和说服力（严冬，2005）。并且“德、能、勤、绩、廉”之间的划分标准不明确，经常出现业绩考核代替能力考核的情况，将绩效和能力混为一谈，无法反映人员能力素质真实水平和存在的问题。

胜任素质模型在人力资源管理中已经得到越来越广泛的应用，通过建立胜任素质模型，明确某一职位或某一类职位的任职者的素质要求，可以为干部的考核评价工作提供基础性平台。吕继鹏（2009）曾基于胜任特征模型对厅局级党政领导干部选拔机制进行了研究，发现有利于对党政干部进行客观评估。曲聪等（2012）也针对技术技能人才构建胜任素质模型，以岗位胜任能力为基础对技术技能人才进行评价，打破了传统仅使用知识和技能考核的模式。针对目前机关人员考核中出现的标准不清晰问题，本研究的首要工作是为处级、科级和一般管理人员三个层级建立相应的胜任素质模型。

（一）建模思路和特点

本次针对总部机关员工的胜任素质模型构建采用“N+X”的结构形式，N代表所有机关人员需要具备的能力要求，是体现公司总体战略、文化要求及管理岗位的共用要求，X代表不同层级干部特定的能力要求，体现不同层级干部的特殊性和差异性，结构如图所示：

图2 不同层级干部模型结构图

胜任素质模型的内容不仅涵盖员工胜任岗位的能力要求，也包含了匹配岗位的工作态度与工作作风，以及企业所倡导的员工工作价值观，分别归属于“能不能”、“合不合”、“愿不愿”三大模块。即通过员工胜任岗位的能力特征考察员工“能不能”胜任岗位，通过考察员工的工作态度与工作作风了解员工与企业的个性适配度，同时通过考察员工工作价值观探询员工与组织共同发展的意愿。

（二）胜任素质模型构建

企业发展阶段不同，所面临的问题不同，当前应该考察的指标和内容也应该不同（张建等，2011）。企业一方面面临着改革发展的问题，另一方面由于企业行业特点面临着自己企业特有的问题，因此在构建模型的过程中采用了归纳和演绎两种方法，通过对机关人员的工作情境分析、企业战略文化演绎分析、本部机关管理层访谈等方法形成模型初稿；通过召开多轮内外部专家的研讨分析，对素质模型初稿进行校验与修订，最终确定针对本部机关人员处级、科级、一般管理人员三个层级的“STAR”模型。

“STAR”模型代表“战略、团队、发展、责任”，是企业本部机关人员的核心职能，也是企业争创“两个一流”的价值追求。同时，“STAR”结构也体现出企业对各层级干部职能定位的要求差异：

胜任素质模型构建具体包含了三个主要流程：（1）数据调研分析：其一是通过工作情境分析了解本部机关人员的职位定位、工作内容、人员要求等信息，其二是通过与本部机关中高层领导及绩优人员的行为访谈挖掘构建模型的基本素材，其三通过战略文化演绎方法了解企业未来发展方向，其四通过问卷调研广泛了解机关人员对模型构建的建议和意见，综合四种方法提炼出模型雏形；（2）模型校验与修订，通过召开多轮内外部专家的研讨分析，对素质模型初稿进行校验与修订，确定指标名称和定义的基础上，将每个指标细化为二级维度，撰写每个指标的行为等级描述；（3）素质模型成型：通过前期对素质模型的调研、分析、研讨与修订，最终确定模型结构。

表1 不同层级干部职能定位

表2 企业本部机关人员素质模型指标（部分）

四、考核评价方法

胜任素质构建完毕后，以此为标准开发机关人员测评工具，实现标准与工具之间的无缝对接，确保考核的针对性、科学性和有效性。鉴于机关总部人员数量众多，一次性集体进行考核操作难度较大，因此本次仅选择一般管理人员进行试点，针对一般管理人员开发相应测评工具，分批次组织实施测评，最终得出该群体能力素质结果。

（一）选用方法

过去国企机关人员考核通常只采用一种方法，即判断性考核，它的形式相对简单，主要是通过考核人员与被考核人员的对话进行评定，稍复杂一些的也仅是加入了民主测评环节。受所选用的考核方式影响，考核方法以定性分析为主、定量分析为辅，采用的民主投票或民主评议方式重定性、轻定量，导致考核的公平性、客观性不足。同时，评价多是从行为层面入手，缺乏直接针对能力素质本身根源性的评价和判断，即无法判断人员在各项素质上的发展潜力。

以此，本次实践中采用定性与定量相结合、素质和行为评价相互补充、线上与线下评价交互验证的手段，通过对一般管理人员的能力等级及潜力指标进行初步定位研讨，最终选用心理测验、案例分析和360°反馈评价三种方法组合对机关员工进行考核。其中心理测验是直接对素质的评价，案例分析和360°反馈评价则是对能力行为层面的评价；心理测验和360°反馈评价采用人机交互形式，为线上评价，案例分析则进行线下实施。

1.心理测验

心理测验主要是挖掘表面很难考察或观察的潜在个性和能力特质等素质，是对素质的直接考核评价，这些素质在麦克利兰的“冰山理论”中处于冰山底层，不容易改变，但却对员工的工作行为和绩效起着关键的支撑作用。目前也有国企在干部选拔中纳入心理测验，但多为通用性的量表，如16PF、霍兰德职业兴趣测验等，与企业的胜任素质模型相脱离，缺乏针对性。本次针对一般管理人员所设计的心理测验是依据前期构建的胜任素质模型而来，直接对诚信自律等能力素质指标进行考察，通过心理测验了解员工表面行为下深层次的能力状况、个性特点、行为风格和价值观等。

2.案例分析

案例分析是将被评价者置于特定的、模拟的环境中，为被评价者设置一些与工作相关的案例，要求被评价者在限定的条件或时间内完成任务，以此来考察被评价者的相应能力素质，发现他们的优势与短板。与常见的案例分析不同，本次一般管理人员采用的案例分析也是依据前期构建的胜任素质模型而来，能够具体考察到每一个指标的内容，以“协作精神”为例，发掘在前期访谈以及资料分析的过程中所提到的团队协作难题，将其作为案例分析开发的切入点，在此基础上扩充背景材料，形成完整的案例分析题本，按照这种方法开发的案例分析工具不仅契合企业的真实背景，让被评价者有熟悉感，也没有脱离前期设定的考核标准。

3.360 °反馈评价

360°反馈评价是由员工自己、上级、同级、下级等全方面从各个角度来评估员工日常工作或生活行为的一种测评方法。近年来，360°反馈评价在国企机关干部的考核中使用的频率和宽度均有所增加，一些类型的国有企业已经开始尝试或者直接运用360°反馈来解决国企“大锅饭、难量化”的问题，对机关人员的绩效、道德等做出更为科学、有效的评估。但目前常见的360°反馈评价方式均为直接评分制，即提供一个题干，让评价者结合被评价者的表现进行直接打分，形式以5分制或10分制为主。本次开发的360°反馈评价测验颠覆了此种模糊打分判断方式，以胜任素质模型为标准，从行为强度、行为频率和行为判断三方面入手，有效解决评估结果效度低、标准难量化、群体得分无差异等问题。行为强度是询问题干中行为与被评价者的符合程度，行为频率是询问题干中行为的具体发生频率，行为判断则是直接询问被评价者是否出现过题干中所描述的行为。

（二）方法匹配

鉴于上述三种测评工具均具有自身的优势与局限性，如心理测验更适合考察个性类、行为风格和价值观等，案例分析适合考察能力类指标，360°反馈评价最适合从行为层面进行全方位考察。为最大程度发挥三种工具的效用，实现“1+1+1＞3”，在测评实施前对三种工具进行了组合设计，形成指标与测评工具矩阵：

（三）考核实施与结果

为保障整体考核活动顺利进行，并保证考核与后期培训班的紧密对接，整体考核分4批进行，共有237名一般管理人员完整参加了所有测评活动。结果发现，本部机关一般管理人员在高效执行等较多指标上表现突出，但在创新突破和专业精神方面的表现相对不足。而这与国企现有处境较为相符，电力企业多年处于垄断地位，机关干部从事的工作多已被制度化、流程化，更多是琐碎事务性工作，缺乏创新突破的平台和空间，也限制了专业精神的发展。

对所有一般管理干部的潜力进行等级区分，结果呈现“尖顶橄榄状”结构，即处于橄榄上部属于潜力优良的人员数量相对较少，占10%；中间属于潜力中等的人员最多，占51%；下面属于潜力一般的人员占比为39%。整体分布虽然较为合理，但若要更好应对企业变革，还需发掘和培养更多的高潜人才，促进整体结构优化。

表3 测评指标与工具矩阵表（部分）

五、考核评价结果应用

对本部员工的考核评价只是过程，关键在于结果的应用与落地，最终是否能够聚焦到人才发展，实现本部员工整体能力素质提升才是重中之重。而在不少国企内部，由于考核方式的局限性，很多情况下普遍都是得高分，无法揭示真正存在的问题，导致考核结果的应用局限。而实际上考核结果可应用范围较广，即可作为干部选拔任用的依据，也可为干部的未来培养发展指引方向。从现状来看，国企内部虽然考核频率较高，包含日常考核、年度考核等，但对结果应用不足，通常情况下都是“考而不用”，单纯为考核而考核，导致考核流于形式。本次实践研究中将评价结果与人才发展进行了对接，包括个人发展与整体发展，确保考核评价结果的真正落地。

（一）个人发展

企业的发展细化来说最终是每个员工的发展，只有员工能够认识到企业对自身的期望、自身水平与期望水平之间的差距，才能确定未来发展的方向，以个人提升促进整体水平提升。

1.明确标准

发展的首要前提是明晰目标，因此在各类干部胜任素质模型终稿形成之后及时组织本部机关人员进行胜任素质模型宣贯，为其进行详细的胜任素质模型解构与讲解，确保全面了解胜任当前岗位的需求，同时了解胜任素质模型构建的目的所在。让员工理解胜任素质模型对推动个人发展的导向作用，激发内部动力与活力，而不是单纯为达到组织要求而进行学习提升。

2.结果反馈

目前有较多企业对待干部考核只关注评价，忽视结果的反馈，而评价的过程实质上是评价者向被评价者反馈自己的意见和看法的过程，核心价值在于其能够帮助员工改进行为，提升能力，实现长远发展。要达到这种目标取决于最终的反馈效果，即如何向被评价者反馈评价者的意见，反馈环节是使考评结果得以恰当应用并有效提升自身能力的必要环节和重要保障。缺乏反馈或者反馈结果模糊，会让考核流于形式，影响员工本身和企业的发展。本次针对一般管理人员的考核结果均撰写一份详实的个人测评报告，将报告反馈给相应个人，同时进行反馈培训，帮助参评人员阅读、理解个人报告，正确认识个人的优劣势和个性特征，加强对自我的认知水平。

3.制定个人发展计划

本实践研究中，公司组织个人发展计划（Individual Development Plan, IDP）培训，帮助本部员工制定具体的个人发展计划。IDP是员工结合岗位需要以及个人发展意愿，经过系统梳理，在上级的指导下制定的能够促进自身能力素质、技能水平等提升的发展计划，也是企业提高员工整体素质、培养高素质人才的有效措施。个人发展计划是考核评价结果落地的具体体现，为员工的培养发展真正提供了保障。

（二）整体发展

近年来，国外一些企业为了适应迅速变化的市场需要，在人才培养理论和实践方面进行了很多的尝试与探索，带来了一些创新的人才培养理念和方法，国内的一些大型企业在借鉴国外经验的基础上也建立了自己的企业大学、商学院、培训中心，有的企业开展了轮岗、挂职锻炼、影子培训等培养形式，一些先进企业引入了行动学习等培养方法，一些企业会定期进行“年轻干部培养班”等一系列的培训。但总体来说，还存在一定弊病，一方面是重视技能和知识培训，轻能力素质培训；另一方面则是大部分培训的方向是依据组织文件或企业领导讲话而来，与考核评价环节完全脱节，不符合实际需求。本次实践研究在此基础上进行突破，抛弃知识和技能，以能力素质提升为目标而开展培养。通过前期的考核评价实施完成对一般管理人员的能力扫描，找出目标群体的整体能力短板，形成团体报告，为企业针对性开展能力培养活动提供依据。团体报告不仅揭示团体整体能力水平，还从工作实践、习惯养成、上级指导、书籍阅读等方面提供了一定的培养发展建议，使培养形式更加丰富化。

六、结论和讨论

本研究的实施为企业带来了一定的价值和意义，同时也面临一些不足需要进一步完善和改进。

（一）研究价值与意义

1.胜任素质模型创新体现

本研究针对本部处级、科级和一般管理人员三个层级针对性构建胜任素质模型，在构建方法、指标选取和模型呈现形式上均有所创新。首先是构建方法，N+X的结构内容设置能够体现不同层级干部的共性与个性，兼顾各层级的特殊要求；其次在指标选取时注重体现公司本部员工与供电企业的双重特色，对指标的描述采用符合企业背景的特色语言，加深员工对标准的理解和运用；在模型结果的呈现上，STAR模型结构清晰，通俗易懂，易于企业理念的宣传和推广。

2.评价工具开发具有针对性，搭配合理

前文提到目前有一些研究在人才评价过程中引入评价中心技术，但对于各种评价工具具体在指标上如何使用的研究不足。本研究选用心理测验、案例分析和360°反馈评价三种方法，并依据前期构建的胜任素质模型定制化开发相应的测评题本。选用此三种工具不仅考虑工具本身的优势和不足，也充分考虑国有企业本部员工能力考核评价的实施难度，最终采用自评与他评结合、线上评价和线下评价结合、底层素质和表面行为评价相结合的方式，在实现能力考核评价全面性和科学性的基础上，也能增强评价结果对于员工的说服力。

3.评价结果应用关注员工自主发展

与以往公司培训中员工被动接受知识输入不同，本研究在将评价结果应用到员工的培养时更注重调动员工个人自主发展的积极性，通过员工积极主动参于促进培训效果达成。在评价结果反馈给个人之前，重点突出模型宣导解读，让员工了解公司本次评价活动的目标要求，调动员工的目标意识和主动意识。在此基础上，开展自我认知培训和IDP制定培训，让员工了解自身水平与企业期望之间的差距，激发员工的危机意识和发展意识，组织员工在人力资源部门的辅导下依据自身情况及职业发展规划制定个人发展计划，并对个人计划进行反馈，推动员工建立终身学习的计划和目标。

（二）后续研究建议

1.丰富考核方式，笔试与面试相结合

本次研究中采用了心理测验、案例分析和360°反馈评价三种考核方式，心理测验和360°反馈评价通过线上人机交互方式完成，案例分析为纸笔测验，虽然采用的工具较多，但三种考核方式均属于笔试，研究中未纳入面试环节。考核过程中单纯采用笔试或面试会影响考核的预测效度，两者综合使用则能够提升测评效度，为最佳方案。以此，建议在后续的发展中纳入面试环节，选择合适的AC评价中心技术，如无领导小组讨论、行为化面试、角色扮演等，实现笔试和面试交互验证，提升本部机关人员考核的科学性、有效性和公平性。

2.建立本部机关人员能力考核档案

及时收集、掌握本部机关人员考核信息，在独立于干部档案之外建立本部机关人员能力考核档案，不但收集历次干部考核、年度考核和日常考核的原始资料，而且经常性收集人员在重大事件中的表现情况，建立专门信息库进行数据追踪和处理（王永明、杨慧，2012），一方面便于对照不同人员的表现情况、同一人员不同时期的表现情况，提升组织部门识人、用人的科学性和准确性；另一方面可以分析不同层级、不同类型岗位干部的能力发展趋势，进一步对干部培养工作进行启发。

3.扩大试点范围，进一步改革创新

本次研究中建模范围覆盖处级干部、科级干部和一般管理人员，考核仅针对一般管理人员，可在此研究基础上扩大试点范围，逐步实现对处级干部和科级干部的全面能力素质考核，探索建立适用于不同层级干部的考核评价方法体系。在建立体系的过程中进一步尝试改革创新，借鉴吸收先进经验，融入企业特色，形成全面、系统的评价理念，不仅是为企业打造自有评价中心奠定基础，也可为下级单位的人才考核评价提供参考。

4.建立企业人才评价中心

评价中心（Assessment Center），又被称为评价中心技术，是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评价中心是从多角度对行为进行标准化的评估，它将测评对象置于特定的模拟情境中，运用多种行为测评技术，对其行为表现做出判断，并由多位受过培训的测评师进行测评。目前国内有较多企业建立了自有评价中心，如宝钢、中兴、中广核等，在企业人才评价的道路上迈出了重要的一步。评价中心包含标准体系、测评技术与工具、专业测评师队伍以及测评硬件，目前企业已经开发了标准体系，具有一定的测评技术与工具，可在此基础上进行专业测评师队伍培养以及包含场地、测评室、仪器设备等的硬件设施配套准备，建立起内部人才评价中心，促进人才管理工作的效率和效用。

1. 蔡东晨、张冬梅：《基于胜任能力的人才评价与选拔》，载《企业管理》，2008年第12期，第42-45页。

2. 方德琳：《电力企业人才评价体系与能力管理研究》，载《中国电力教育》，2013年第3期，第123-139页。

3. 谷向东、王璞：《党政领导干部胜任素质模型的探索与构建》，载《中国人力资源开发》，2015年第7期，第48-54页。

4. 郝登云：《电力企业人才评价体系与能力管理研究》，载《中小企业管理与科技》，2015年第4期，第16-17页。

5. 李耀星：《电力企业人才评价体系与能力管理研究》，载《现代经济信息》，2015年第10期，第87页。

6. 吕继鹏：《基于胜任特征模型的厅局级党政领导干部选拔机制研究》，湖南大学硕士学位论文，2009年。

7. 曲聪、吕凌霄、秦乐：《以岗位胜任能力评价为基础的技术技能人才选拔》，载《中国人力资源开发》，2012年第11期，第37–42页。

8. 申海福、王雪婷：《国有企业本部员工培养发展创新模式探索》，载《中国人力资源开发》，2014年第4期，第59–63页。

9. 王诗然：《基于胜任素质模型的人力资源管理应用研究》，载《中国电力教育》，2009年第6期，第30-36页。

10. 王永明、杨慧：《关于县（区）科级领导干部考核评价体系建设的思考》，2012年第7期，第45–48页。

11. 吴梅：《企业人力资源管理胜任素质模型的构建》，载《统计与决策》，2015年第7期，第186-188页。

12. 严冬：《建立科学的干部考核体系 促进国企健康发展》，载《理论学习与探索》，2005年第1期，第56–57页。

13. 姚凯、陈曼：《基于胜任素质模型的培训系统构建》，载《管理学报》，2009年第4期，第532-536页。

14. 张建、杨怡、左逢双：《怎样考核国企领导班子》，载《企业研究》，2011年第5期，第62–64页。

15. 张磊、赵秀坤、张国红：《国企领导班子和领导干部的考核评价：国家电网公司的经验》，载《中国人力资源开发》，2016年第10期，第41–47页。

16. 张仁和：《省公司本部员工特点分析与管理》，载《国家电网》，2007年第2期，第68-69页。

17. 张润生：《基于岗位能力素质模型的人才评价选拔测评方式设计》，载《人力资源管理》，2014年第8期，第44-46页。

18. 邹晓敏：《电力企业基于岗位胜任能力人才评价工作体系的构建》，载《贵州电力技术》，2013年第6期，第64-66页。

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

An Empirical Assessment of Human Resource Competencies in a State-owned Enterprise

Shen Haifu, Wang Xueting and Yu Haiyun
（State Grid Shandong Electric Power Company）

With the development of enterprises, increasing emphasis and attention has been given to the assessment of staff members in state-owned enterprises. However, various problems currently lie in this field. This study systematically introduced a practical assessment of staff in a Chinese large-scale electric power company, which adopted modern testing instruments and methods based on competency model to scale personnel abilities. By combining such evaluation with personnel development, practical values are granted to the results of assessment in the current research. The study contributed to the literature on human resource evaluation in state-owned enterprises and can further provide inspiration for the assessment of employees in other similar enterprises.

State - owned Enterprises; Competency Model; Evaluation

申海福，国网山东省电力公司人事董事部副主任。

王雪婷，国网山东省电力公司人事董事部机关人事处处长。电子邮箱：15370326@ qq.com。

于海云，国网山东省电力公司人力资源发展中心。