浅谈薪酬激励与绩效考核在网点转型中的应用

□刘兆宇

浅谈薪酬激励与绩效考核在网点转型中的应用

□刘兆宇

本文结合农业银行仪征支行网点转型实践，分析薪酬激励与绩效考核在劳动组合优化中的应用，对薪酬激励和绩效考核在网点转型中的应用进行阐述，提出劳动组合优化中薪酬绩效机制建设的思考。

应对电子银行渠道的蓬勃发展及互联网金融的巨大冲击，农行基层网点开展了以劳动组合优化为重点的网点转型改革，为转型发展打下坚实的基础。

一、网点转型概况

仪征支行作为一个县域支行，其网点转型前所面临的问题具有普遍性，主要有：大部分网点柜员工作量不饱和，劳动力处于闲置状态；网点各类设备利用率不高，分流率不能达到考核的要求；网点劳动人员配比不合理，对外营销力量薄弱；人员流动性加大，青年员工“留不住”现象凸显。

仪征支行结合经营特点及当地同业发展情况，以“增强外拓营销力量，加快经营转型”为主题实施了转型：一是通过压内增外措施，调整网点人员至外拓营销团队中，建立全行的营销团队。二是制定网点差异化的劳动组合优化方案和管理模式。员工根据业务量高峰/低谷规律序时排班，岗位动态调整有效保证了服务质量和工作效率，减少劳动力浪费。三是在满足风险管控要求的前提下，优化岗位职责，明确岗位目标，加强岗位绩效考核，提升员工的积极主动性。四是加强新知识、新产品的培训与教育，提高员工操作自助机具的能力，提升机具使用效率。

为保证转型的顺利推进，在薪酬绩效激励机制方面进行了探索：一是将支行对公客户考核指标分解到网点客户经理，营销绩效与所在网点效益挂钩，将网点经营效益与客户经理对公考核指标相结合。实现个人与团队、网点与客户经理的有机统一。二是在网点计价工资之外，单独配备专项工资费用，保障转型初期客户经理工资收入，减轻员工对转型的顾虑。三是绩效工资月月清，提升绩效激励的及时性，增强激励效果。四是明确计价分成规则，提升内外联动的积极主动性。

二、网点转型过程中的启示

通过转型，网点岗位人员配比更趋合理，人均效益显著增多，转型初见成效。其中，多元化的激励配套机制建设是转型的重要保障。因此在转型过程中，首先要整合各类资源的投入，通过资源配置的倾斜引导业务的开展。资源配置不仅仅体现在工资、费用的增加上，职业道路的拓宽，劳动竞赛的开展同样能起到良好引导作用，在工资资源紧张的时期，整合资源尤为重要。其次要明确岗位职责与考核内容，针对岗位的不同工作内容，设定不同的考核重点，通过考核内容体现业务发展的方向，运用考核结果督促员工提升工作的精细化水平。最后要激励方式多样化，针对不同的岗位成长阶段、不同年龄人群、不同员工特性等制定适宜的薪酬激励方案。

三、建立全面薪酬文化，组合资源配置

（一）转变观念，积极传导总薪酬概念。

总薪酬的核心思想是有形报酬与无形报酬的有机结合，它有更为广阔的范畴，包括：工资、绩效、津贴、职务晋升、职业发展、心理收入、工作氛围等。目前，大多数员工对薪酬的理解还停留在到手工资上，缺乏对薪酬理念的整体认知。各级行应统一规划，将组织能够提供的、对员工有价值的机制整体传导给员工。在网点劳动组合优化中，将有形的与无形的激励统一起来，制定出符合总薪酬概念的激励方案，实行综合激励措施才能有针对性地为各类员工提供成长平台。

（二）建立合适的薪酬激励体系。

根据工资办法，全行实行“以岗定薪，岗变薪变”的工资确定原则。序列、岗位的不同使得工资构成不尽相同，针对管理类与专业类，柜员与大堂经理、客户经理的区别，应分类建立合适的薪酬激励体系。例如柜员工资构成中固定部分占比较高，大堂经理与客户经理营销工资占比较高，在压内增外的转型过程中，要考虑到这种工资构成差异，结合弹入弹出人员所面临的工作内容，给予岗位变动人员一定期限的工资保护期，设立新岗位的“保底工资”，让其逐渐适应岗位与角色的转变，平滑员工岗位变化所带来的收入剧烈变动，减轻推行的阻力，打消员工的顾虑，保障转型的推进。

（三）提供多维度的激励方式。

要统计分析不同员工群体的最主要激励需求，有针对性地提出激励措施，实现激励效用最大化。在压内增外中，要结合员工自身性格特点及个人意愿，实现岗位之间的双向流动。在符合风险管控的要求下，实现网点内部岗位之间的流动，拓宽职业发展的多样性；对于带有乡镇网点的城区支行，行内不同网点的调动同样是一种激励；对于青年优秀员工，通过设置一定的岗位任职条件，根据新岗位的表现重点培养，作为后备人才列入储备库，拓展员工职业发展的空间，增加青年员工的职业带宽，调动员工的工作积极性与主动性。

（四）科学设定绩效目标，完善绩效考核机制。

劳动组合优化的目标就是提升劳动生产力，实现人尽其才、物尽其用的效果，科学合理的绩效目标设定与考核对这一效果的实现有着举重若轻的作用。经营指标代表着业务发展的方向与侧重点，是员工开展具体工作的中心；绩效考核是对员工工作成果的检验与认可，是实现绩效分配的重要依据。二者相辅相成，共同构成完整的考核体系。

1.理清岗位职责，设定岗位目标。网点要做好各个岗位职责的设定与划分，考核目标的设定要贴近岗位的实际，针对柜员、运营主管、大堂经理、客户经理及网点主任设定不同的岗位目标，避免出现人员弹出到位，工作内容不变的现象。

2.加大考核力度，过程与目标考核并重。对于不同的岗位，在考核过程中要有所侧重，同时要加强对各个岗位之间配合度的考核，增加团队整体考核权重，避免各自为战，提升团队与整体的意识。绩效考核周期不一定要太短，但是总结周期要短，直线经理与员工之间要经常有效沟通，便于及时纠偏，明确方向。

（五）强化后评价工作与学习机制。

1.加强工作评价与总结。要及时总结，纠正实践中的政策偏差，梳理各项流程，在风险控制的前提下优化各项工作流程。对转型过程中的典型做法、先进人物及时宣导，实现全员思想的统一，为转型铺平道路，减少改革的阻碍。

2.营造学习型工作环境。各经营网点可以运用网络微信学习碎片化的专业知识与营销技巧，通过劳动竞赛对技能与知识加以强化，定期确定工作重点，及时总结、点评和督导。以学习促进业务的发展，以业务发展带动学习的热情，用业务知识武装自己，提供更为专业的服务，增强客户的认知度。

四、有待进一步思考的问题

薪酬激励是一把双刃剑，运用得当，能够实现“双赢”的效果，运用不好，容易出现“劣币驱逐良币”的现象。在网点转型建立激励薪酬的时候，要处理好以下关系：一是固定与可变的平衡。薪酬中固定部分占比过高，无法调动员工的积极性；绩效占比过高，员工基本生活容易受到影响。在设定薪酬固定与可变占比的时候，一定要结合岗位序列的性质及工作内容的特点，形成“固定部分保障基本生活，绩效部分提升生活品质”的收入格局。二是短期激励与长期激励的平衡。重视眼前的激励容易脱离组织发展的既定目标，导致长期发展缺乏后劲，其引发的“逆向选择”对组织破坏极大；一味强调长期激励容易让员工产生“画饼”的错觉，也不利于目标的实现。平衡当下与未来，把组织既定发展目标与眼前经营有机结合才能制定出合适的激励政策。三是个人与团队的平衡。个人的激励应该建立在团队激励的基础之上，不能单单考虑一个人的作用。要根据贡献大小、勤勉程度等综合因素分配团队内的绩效，让团队内人员各司其责，做好本岗位工作，同时把有能力的人真正解放出来，避免“大锅饭”与“极端个人主义”。四是风险与回报的平衡。在转型资源配置时，要综合考虑投入产出比，尽量避免无效投入。同时事先做好对风险以及可能出现结果的预估，将各种不利因素纳入决策过程中，提升决策的科学性。

（作者单位：农业银行江苏省分行）