加快新一轮转型推动零售业务再上新台阶

□蔡荣飞

加快新一轮转型推动零售业务再上新台阶

□蔡荣飞

随着社会经济金融形势变化，零售业务在客户建设、业务拓展、价值创造方面的支撑作用日益凸显，是商业银行发展的“基石”和“稳定器”，是新时期商业银行转型创新的主要方向，也是践行普惠金融、打造服务品牌的首要着力点。本文分析了商业银行零售业务发展面临的新形势与新挑战，提出加快新一轮转型是推动和提升零售业务发展的必然要求。

一、商业银行零售业务发展面临的新形势与新挑战

随着中国社会从“地产时代”向“金融时代”迈进，居民财富增值、消费升级，理财意识增强，金融服务层次提升，零售金融业务正迎来大有可为的战略机遇期，但与此同时，银行业特别是零售银行业务的经营环境正在发生三个方面的根本性变化。一是利率市场化根本性地改变了零售银行的盈利模式。存贷利差越来越窄，零售客户的议价能力不断增强，传统的资金组织方式成本高、不稳定，传统的资产业务拓展效率差、效益低。二是个人投资多元化根本性地改变了零售客户的服务方式。零售业务的外延不断拓宽、内涵不断丰富，就存款拉存款不可持续，局限于单个市场、单项产品、单一形态的金融服务已经无法满足客户的现实需要。三是“互联网+金融”根本性地改变了零售业务的经营业态。全社会支付、结算、消费、投资的流程和方式发生了巨大变化，传统物理网点的客访量急速下降，业务离柜化、电子化占比加速提升，“水泥（网点）+鼠标（网络）+拇指（移动金融）”成为零售金融服务的主流业态。新形势下，大众客户被更加便利、更为廉价的线上渠道挤压；贵宾客户被更加专业化、市场化、短期化的财富管理机构引诱，商业银行零售业务的客户基础、业务基础、盈利基础被不断蚕食，传统固守大堂、等客上门的经营策略已经无法支撑零售业务的持续发展。

二、零售业务新一轮转型的总体思路

银行“以客户为中心”的经营理念越来越清晰，但在零售业务中，条块分割、流程僵化、信息屏蔽、自我目标管理的问题依然普遍存在。新一轮转型就是要打破传统枷锁，真正使客户建设成为零售业务的首要工作，做到“围绕一个中心、达成两项使命、提升三种能力、实现四点转变”。“一个中心”就是零售业务的产品、服务、流程都要始终坚持以不断加强客户建设为中心，更加关注客户在哪里聚集、客户在关心什么、客户的潜在需求、客户的服务体验。“两项使命”一是提升零售业务营销层次，通过新一轮转型，就是要将目前以层层分任务、逐级下指标式的全员营销，升级为以外拓营销为主、以网点厅堂营销为辅的模式，提升各级零售部门的价值创造力，自上而下强化顶层系统设计、流程再造与产品创新，将基层员工从繁重的个人关系营销中解脱出来；二是实现大零售类业务与对公批发类业务的全面融合发展，随着财富的增长、市场的开放、技术的成熟，零售与对公业务之间绝非此消彼长的竞争关系，也不单是相互引荐、开户发卡等低层次的渠道产品渗透，新一轮转型要求商业银行必须立足客户视角、站在全行业务融合发展的高度，以打造卓越的综合性金融服务提供商为目标，实现全面、协调、可持续发展的公私业务融合发展新格局。“三种能力”一是提升零售业务获客能力，通过项目化运作方式实现零售客户分群营销；二是提升多元化资产配置能力，通过对大数据的深入挖掘，加强产品、渠道与服务整合，做优零售客户批量维护；三是提升团队建设能力，重点抓好客户经理、大堂经理、理财顾问和外拓营销四支队伍，实现零售客户精准维护。“四点转变”就是要从规模扩张向注重总量、结构、效益均衡协调发展转变；从存款单一营销向多元化资产配置服务转变；从全员营销向协作营销、联动营销、项目化外拓营销转变；从大堂营销向人工网点+自助机具+线上服务+移动金融多业态形式转变。

三、加快构建零售业务新一轮转型工作体系

（一）加强网点厅堂营销管理。网点大堂始终是银行服务的主阵地。大量的客户信息要通过大堂来获取完善，各种的联动产品要通过大堂来交叉渗透，众多的服务方案要通过大堂来推介执行，大堂蕴含着巨大的营销商机，新一轮零售转型不是要放弃，而是要结合客流、动线、偏好与业务性质变化，因地制宜加强网点大堂营销管理，做到软硬两手抓。硬件抓营销环境打造。实施网点微改造，重点打造智能服务区、财富管理区；厘清客户动线，按照“自助服务区→智能服务区→低柜服务区→高柜或财富管理区”的顺序，由外至内穿插布局营销展示和营销宣传两项软功能；打造品牌冲击力强、产品曝光度高、客户体验感好的营销环境。软件抓服务。固化网点服务成果，将文明服务规范、6S管理、客户满意度测评纳入综合考评体系；加强网点服务检查，公布排名与典型案例，开展服务技能培训；鼓励争创规范化服务文明单位，掀起“争先创优”的服务热潮。

（二）推进零售业务项目化外拓营销。赢在大堂并不等于简单的等客上门。目前工农中建每家银行的账户数、发卡量已经基本覆盖当地50％～70％的人口，新客户的持续增长必须依靠更主动、更精准、更富竞争力的营销方式来获得。新一轮转型要求支行和网点层面必须走出大堂、走近客户，积极开展外拓营销，避免以往摆摊设点拉横幅、走街扫楼发传单等简单化、形式化的营销方式，转而采取项目化的营销方式，运用项目管理的思路，团队化运作，批量化营销。要深入分析客户群体的价值诉求，充分论证项目可行性与突破口，要全面整合一切可用资源，设计满足客户多元需求的综合服务方案，要加强项目实施后的跟踪评价与后续服务。省市分行层面要从更高层次，策划实施覆盖范围更广、客户质量更优的分群营销项目；要进一步理顺关系、建立机制，促进大零售内部产品服务的交叉营销，推动零售与对公之间的业务联动与营销融合。

（三）深化以财富管理为核心的客户分层维护机制。维护一个客户的成本比拓展一个新客户的成本低得多，维护一个客户的价值比拓展一个客户的价值高很多。新一轮转型要更加重视存量客户的维护工作。思想上，要改变以往重量不重质、狗熊掰棒子式的粗放发展方式，沉下心来琢磨客户需求，整合资源提高专业化水平，夯实基础优化客户服务体验，将客户维护真正重视起来，做深做细做实。方法上，不仅按资产规模，更从客户的内在特征和服务需求进行归类，推广对零售客户差异化的全覆盖管理。业务上，转变就储蓄谈储蓄、有任务找客户帮忙的工作套路。一方面，站在银行角度，着力提高产品覆盖度，让客户更多的体验并习惯使用更多的产品，抬高迁移成本，增加客户黏度；另一方面，站在客户角度，突出做好中高端客户的财富管理，在市场趋势判断和客户资产多元化配置方面下工夫、显本事，提高金融服务的专业性，不断做大客户金融资产规模。工具方面，注重对科技系统的开发和完善。在基层营销层面，推行操作更便捷、业绩更直观、模板更实用的营销系统；在管理机构层面，开发更便于客户需求挖掘、更便于过程数据整理、更便于机构与人员考核分配的管理系统，实现客户营销维护全过程控制与系统化管理。

（四）打造富有使命感和战斗力的工作团队。转型成功与否，关键在人，必须组建并锤炼一支专业化的人员队伍，增强客户营销和维护的有生力量。网点层面，要实行优化劳动组合，释放营销潜能。要通过增加智能机具数量、升级自助服务功能、改进业务办理流程、设置弹性窗口以及增进岗位协同营销效率等措施，显著压降柜台内部人员，充实到营销岗位，配齐配强大堂经理、客户经理队伍，发挥贵宾室与贵宾窗口的分层服务功能。支行层面，要组建理财顾问与项目化外拓营销团队，做实客户建设与财富管理平台。理财顾问团队是当地基础客户拓展、贵宾客户维护、复杂产品销售与培训工作的“灵魂人物”，主要负责金融资讯、财富方案、业务内训等工作。外拓营销团队是实现零售业务批量营销的“中坚力量”，主要负责指导和配合网点筛选、策划、执行及跟踪外拓营销活动，推动零售业务走出网点、走向市场。省市分行层面，要专人专岗研究客户拓展与维护工作，要强化平台资源整合，加强系统数据挖掘，提高市场资讯研究能力，做好业务和技能培训，为基层提供更有价值的智力支持。

（作者单位：农业银行江苏省分行）