苦练内功强化基础 奋发有为稳中快进——对推进南通分行业务发展实现稳中快进的几点思考

□王　强

苦练内功强化基础 奋发有为稳中快进
——对推进南通分行业务发展实现稳中快进的几点思考

□王强

面对同业竞争加剧、金融领域改革深入推进以及互联网金融发展等形势，如何保持可持续增长、实现稳中快进，成为农业银行南通分行业务经营发展中亟待破解的课题。

一、业务经营中的薄弱环节亟待加强

（一）客户基础仍相对薄弱。

从对公客户基础情况看，一是客户基础较薄弱。全行的制造业和建安企业、小微企业、进出口企业及贷款客户数与同业先进行相比，仍有一定差距。投行业务在并购贷款、地方债等方面取得了突破，但推进不快，与股份制银行相比，亟待赶超。二是存量客户维护待加强。2015年，全行存量有效客户和高效客户虽然分别增加271户和96户，但仍有少数网点存在客户流失率超过新客户获取率的现象，反映了网点对存量客户的维护工作尚不到位。三是新开账户质量仍不高。2015年，全行注册资本500万元以上新注册客户开户率20.56％，但新开账户中零余额账户占比达32％，客户质量仍有待提升。

从零售客户维护情况看，一是贵宾客户维护尚不到位。一方面，少数网点贵宾区和支行理财中心成为摆设，贵宾客户维护仍然依赖个人关系。另一方面，部分网点主任一人包揽所有贵宾客户，导致存量客户蕴含的巨大潜力无法得到有效挖掘。二是贵宾客户产品交叉销售率亟待提升。2015年末，全行13项零售产品的交叉销售率173.9％，比年初提升7.5％，有较大提升空间。

（二）基层网点各项建设有待加强。

一是网点的贡献度仍较低。农行网点数量在当地列“四行”之首，但点均贡献度相对较低。2015年末，全行各项存款点均增量仅为0.42亿元。全行无信贷客户的网点达35个。二是客户营销能力尚不足。一方面专职客户经理未能完全配备到位，外拓营销无法有效开展，多数网点仍然主要由网点主任承担，营销活动仍然偏重于形式。另一方面，“赢在大堂”未真正落实到位。全行139名在岗大堂经理（含大堂引导员）中，超过55岁的32人，占比达23％。三是网点综合经营较薄弱。网点梯次推进虽有成效，但进展缓慢，基层网点仍然存在“重零售、轻对公”的思想，部分网点对公营销的动力、压力和能力不足。

（三）员工队伍基本素质需要提高。

一是思想意识上仍有懈怠。部分网点仍然处于“全员分指标+等客上门”的初级营销阶段，外拓营销重形式轻实效，二次营销、深度营销未能有效推进；少数员工缺乏拼搏进取意识，吃大锅饭的现象仍然存在；不少柜员仅限于做好柜面业务，“一句话营销”浮于表面，大堂经理履职不到位现象时有发生。二是专业能力上仍有缺失。部分员工既不懂产品又不熟悉业务，无法针对客户需求有效开展营销，无法很好地顺应客户金融需求的变化，未能从客户的视角进行资产配置和资金摆布，加剧了客户尤其是高端客户的流失。部分信贷业务相关岗位人员的信贷政策、行业限制、财务报表分析、贷后管理要点、信贷系统等专业知识和能力参差不齐，一知半解。

二、落实四个二，把握四对度，切实提高竞争力

（一）落实“两个责任”把握好高度和力度。

在认识到位的基础上，持之以恒落实“两个责任”（党委主体责任、纪委监督责任）、坚持“两个从严”（从严治党、从严治行）、深化“两个加强”（加强干部队伍建设、加强基层党建工作），大力开展教育培训、主题活动和阵地宣传，充分发挥基层党组织的战斗堡垒和党员干部的先锋模范作用，以从严治党推动从严治行，以从严治行保障合规经营，以合规经营有效防范风险。

（二）抓牢“两个战场”把握好广度和深度。

坚持城市与三农“双轮驱动”、发展与转型“双管齐下”，放大“亮点”，拉长“短腿”，推进业务发展量质并举。一方面，突出深、广、稳、亮，抢占三农业务新高地。在积极支持新型城镇化、现代农业、县域实体经济和小微企业的同时，优化网点布局，积极推广金农贷、富渔贷、马力贷等特色产品，做深服务、布广渠道、扎稳基础、擦亮品牌。另一方面，突出大、优、新、强，努力提升城市业务竞争力。通过加快投放，推进存款、资金、金融资产并重发展，构建全功能综合金融、产业链金融、移动金融生态圈和网络金融等服务模式，做大对公、做优零售、创新模式、增强能力。

（三）加强“两大业务”把握好纬度和难度。

突出存款和贷款业务两项重点，坚持传统与创新业务相结合、规模与结构优化相结合、线上与线下互补相结合，在抓好“大资产、大负债”管理，不断扩大资产和负债总量的同时，努力优化业务结构、客户结构和产品结构，切实提升资产负债综合经营能力，推动业务经营实现可持续发展。

（四）抓好“两大宣战”把握好精度和准度。

一方面，以防控信用风险为重点，强化责任落实，通过持续开展重点领域专项治理活动，常态化开展风险排查，做到排查细、预案细、处置细、责任细。以加强员工行为管理为抓手，推进“责任区”管理，对重点岗位和重要时段、重点业务和重要线索实行重点治理，严防操作风险和案件风险，确保全行安全平稳运行。另一方面，突出降本和控险两项重点，坚持增收和节支“双向合一”，加强成本管控，加强精细管理，在坚持勤俭办行，压降运营费用的同时，夯实资产质量，降低拨备支出，确保完成效益的总量和质量目标。

三、针对薄弱环节，突出经营管理中的五项重点工作

（一）抓住人力资源组合优化的切入点。

一是抓好网点主任的能力提升。通过对业务经营状况的剖析，将全辖网点按照精品、基础、较弱等三个梯次进行分类，按照年龄、能力对现有网点负责人进行分类。分层分批组织基层网点负责人集中培训，全面增强基层网点综合经营能力。二是抓好弹性人员的岗位配置。在全行实行人员和岗位优化措施，分时段对所有网点柜员实行弹性排班制度，在保证柜面服务质量、保证柜员休息时间的基础上，从柜台内“弹”出人员，并将其中一部分人员充实到大堂经理和客户经理岗位，负责网点贵宾客户维护和营销外拓工作，推进二年内增加百名客户经理的目标实现。同时，对部分人员实行动态管理，即保留其柜员身份，在业务旺季时回到柜面，缓解柜面业务压力；在业务淡季时转岗成为大堂经理和客户经理，充实网点营销力量。对转岗人员分类分群地通过先相对集中培训、再实战传帮带、再考核引导、再回头剖析改进的方式，借助考核激励机制，提高其业务基础知识、客户维护服务和产品营销拓展的能力。三是抓好专业团队的功能发挥。在弹出人员中选取一部分年纪轻、学习能力强的人员，充实到对公和零售两支专业团队中，加强后续培训，全面提升营销团队的专业化水平。

（二）强化网点综合经营的支撑点。

一是业务综合化。改变基层“轻对公”思想及害怕办理复杂业务的畏难情绪。提高对公业务的渗透率，在前期网点对公导入的基础上，开始尝试“二次转型”，督促推进每个网点都有开办对公业务的基础和能力。重点强化转型固化的监督检查，把转型工作持续推向深入。二是柜员综合化。强化综合性培养，培养柜员既能办理日常的结算性工作，又能处理相对复杂的对公业务，满足网点综合化经营的基础条件。对现有柜员，要通过培训、岗位优化等，加快员工综合素质的提升，并将能力和综合性强的柜员选派到综合性强的网点和窗口。在今后的新员工培训中注重全面性，为培养综合性员工奠定入职基础。三是团队综合化。建立由网点负责人、客户经理、大堂经理、柜员共同组成的网点营销队伍，在各司其职的同时，做好联动营销。大堂经理、柜员做好转推荐工作，客户经理、网点负责人做好深度营销工作，发挥团队的营销合力，深入挖掘客户资源。四是考核综合化。对于对公业务资源相对较少的网点设定对公新账户、存量对公客户提升、有贷户的推荐和基本对公存款等保底任务；对于对公资源比较丰富，对公业务有一定基础的网点则加大对公的考核权重，并适度多配对公客户经理。

（三）突出客户营销维护的着力点。

在零售客户方面，突出做好个人贵宾客户的维护，做好分层分批对接。以借记卡为载体，通过代发工资、支付结算、理财投资、消费金融、电子银行等一体化服务，扩大产品交叉营销覆盖面，增强客户粘性、提高综合回报。要对贵宾客户进行梳理，在建立真实管户关系的基础上，落实好客户分层管理工作。同时，以证券、基金、保险、理财、信贷等多个产品的集成优势，帮助客户获取更高更稳健的收益，锁定客户，获取更高更稳定的价值回报。在对公客户方面，持续推进扩户提质工程，在抢抓新注册客户的同时，突出做好存量对公客户提质、升档、激活的工作，最大限度地挖掘现有客户潜力。加大对有贷户贷存比的管控力度，对贷存比低于20％的非集团、非核心客户逐户制定提升方案。对无贷户，逐户建立客户信息档案，按照营销维护的难易程度、企业规模、人脉资源熟识度等情况落实维护责任人。通过客户沙龙、产品推介会、客户座谈会等方式密切银企关系，提升小额无贷户综合贡献度。按照金融生态图，实施名单制客户管理，一户一策，发挥团队和个人的盯劲、拼劲和巧劲。

（四）抢占差异竞争优势的制高点。

一是突出掌上银行客户。在加强掌上银行柜面营销力度同时，利用好超级柜台，做好大堂的拓展营销，尤其加强新开卡客户捆绑营销。利用掌上银行覆盖存、贷、汇、缴费、投资理财、移动支付、金融咨询等多种功能的优势，发挥其抢占市场的引领作用。二是突出个贷客户。继续将住房按揭贷款作为投放的重中之重，进一步提升住房按揭贷款份额，做强一手房，做大二手房。同时，积极推进公积金委托贷款的营销，通过做强“公转商”及公积金贷款，推动个人住房贷款的发展。此外，要抓住居民消费升级机遇，大力推广随薪贷、房抵贷、家装贷、卡分期等拳头产品，并抓好专业市场及地方特色行业，推进个人助业贷款发展。三是突出贷记卡客户。以苏通卡等拳头产品为抓手，利用重点产品功能优势积极抢占优质客户资源；以私人银行客户、代发工资户和优质存款客户营销渗透作为重点，深入挖掘优质客户资源。四是突出源头项目客户。抓住政府实施新一轮扩张性财政政策的机遇，抓好代发工资、政府机构类招标项目、代理项目、社区服务、个人资产等源头项目。五是突出客户链服务。做好上下游账户一体化营销，尤其是优质制造业、上市公司、跨国公司、平台类客户、房地产客户和日均存款1000万元以上客户的交易对手账户，努力实现客户结算资金在行内部循环。六是突出中小企业的服务。利用政府增信的资金池和担保机制，促进金科通、苏微贷、苏科贷、金农贷的有贷户的增长，利用农行票据池、网银、结算和部分特色产品的优势吸引中小企业的结算资金流。七是突出投行业务。探索投贷联动，寻求更加差异化的发展，提升盈利能力。抢抓产业整合机遇，加大并购贷款的营销力度；争取参与市级政府的优质城市发展和产业基金，以辖内成功发行债券的客户为营销重点，推进债券承销业务发展，并积极参与企业定向增发业务。此外，要做好资产证券化业务，通过源头锁定辖内AA级以上主体资产证券化需求，力求突破。

（五）守住风险成本盈亏的平衡点。

一是认识风险管理的生命线。加强对风险管理就是生命线的认知，在国内外经济形势严峻、企业经营环境困难的大背景下，只有坚持规范运作、稳健经营、严控风险，切实做好风险防范工作，筑牢这条“生命线”才有可能实现可持续发展。二是坚守案件防控的底线。加强对案例通报和规章制度的学习，对内控管理、经营发展、案件防控工作中存在的薄弱环节进行查漏补缺，有效防范各类案件。三是构筑资产质量的防线。坚持降旧与控新双管齐下、治标与治本两手发力、条线与支行同步推进，强化存量清收、风险化解、贷后管理、到期管理及风险排查，全力维护资产质量稳定，构筑资产质量防线。四是杜绝违规违纪的高压线。加强员工行为管理和责任区管理，引导时刻保持清醒头脑，增强案防责任感，杜绝违规违纪行为发生。对于违规违纪行为严肃查处，绝不姑息。五是强化风险排查的警戒线。把各条线、各岗位的风险点排查作为切入点，层层推进风险排查，并督促整改。把后期监督作为巩固预控成效、提升防控能力的重要环节，强化监督检查，扩大防控效果。

（作者系农业银行南通分行行长）