加强农行基层网点管理能力建设的思考

□黄建宏

加强农行基层网点管理能力建设的思考

□黄建宏

基层网点是银行业务经营的最基本单元，是客户感知服务质量和服务效率的重要场所，是全行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。高度重视基层网点管理能力建设，实现网点价值创造和效益提升，对切实提高农业银行的核心竞争力和可持续发展能力起着至关重要的作用。

基层营业网点是全行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。近年来，在农总行统一部署下，农行网点建设资源投入不断加大，网点标准化建设稳步推进，网点转型成效逐步显现。但与同业先进行相比，发展基础比较脆弱，发展速度、质量和效益还有较大差距，基层网点软转型方面仍存在诸多不足。随着我国经济进入新常态，外部经济形势异常复杂，全行面临着更加错综复杂的挑战，无论是在城乡两个市场上，还是在传统与新兴两种业务上，都面临着跨市场分流压力和众多金融同业的挤压。加强基层网点管理能力建设，在互联网金融的新形势下最大程度地发挥物理网点的优势，切实提高网点竞争力与可持续发展能力显得尤为重要。当前，应围绕客户体验，从加强理念深植、完善机制建设、培育持续竞争力等纬度持续推进基层网点管理能力建设，提升网点效能，改善客户体验，培育差异化竞争优势。

一、树立正确经营理念，提升网点服务效能

思想是行动的先导，加强基层网点管理能力建设，首先要树立现代商业银行的经营理念，上级行战略部署是否能够有效贯彻，规章制度能否真正有效落地，必定以正确的指导思想引领为前提。要充分运用业务培训、晨会等形式，经常性地向员工传递理念，凝聚共识，始终注意从思想层面影响员工的行为意识，使员工树立正确的经营理念。

始终坚持把科学发展作为第一要务。应对竞争，如同逆水行舟不进则退。面对日趋激烈的金融市场竞争，必须强化“不进则退、慢进也是退”的意识，快速切入新兴市场和新兴业务，积极抢占有效市场，使营业网点从简单的办理业务转变为经营主战场，从单纯的结算、储蓄转变为综合业务营销。在营销观念上，始终坚持客户至上，由等客上门向主动服务转变，由机械服务向沟通服务转变，由标准服务逐步向“融智服务”转变，使“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变真正落到实处。在营销方式上，加强客户梳理及商机管理，重视对客户的有效引导和主动营销，注重客户群体的结构层次、客户需求不断变化的趋势，注重各业务条线之间的相互渗透，积极探索交叉营销，重点通过公、私业务联动营销，形成条线之间的紧密配合、高效互动局面，促进综合营销能力提升。注重对客户的后续服务，最大限度地挖掘客户资源潜力，扩大收益机会。

始终坚持稳健经营原则，全面提升风险管控能力。依法合规经营是《商业银行法》的基本要求，也是《中国农业银行员工行为守则》的重要内容，是规范员工经营行为，有效防范经营风险，实现稳健经营的重要保证。在业务快速发展的同时，必须注重全面精细化管理，把稳健经营、合规操作放在突出位置。要充分利用晨会夕会、集体学习、示范演练、开展讨论活动等形式，加大宣传、辅导、灌输、教育力度，以合规理念统一思想，让遵规守矩、按章办事内化成员工的行为习惯，形成浓厚的合规文化氛围；要加强岗位职责和业务权限的制约，将合规责任明确到人到岗，严格落实个人责任、关联责任、领导责任和团队责任，定时定岗细化执行，严守案件防范关，提高风险防控精细化和专业化水平。

二、坚持以人为本，培育网点持续发展活力

坚持以人为本，就是要把员工作为经营管理的主体和推动发展的源动力，只有满意的员工，才有满意的客户，只有真正关爱员工，才能充分激发出员工的积极性、创造性，只有紧紧依靠员工，经营管理才能始终充满活力，才能为客户提供满意的服务。要始终坚持业务发展与队伍建设、人才培养和文化塑造有机结合，统筹推进，切实强化改革发展的执行保障。始终注重员工队伍建设，把规章制度的刚性约束与以人为本的柔性管理有机结合起来，彻底改变用考核代替管理，用处罚代替教育，用高压手段代替思想工作的做法，创造充满活力的氛围，培育有活力的员工、有合力的团队，夯实组合能力建设基础，这是不断激发经营动力的重要之道。

要突出精神引领。企业精神是一种无形而无所不在的竞争制胜力，是一种极为宝贵的精神财富。要始终坚持用独特精神造就强势竞争力不动摇，在长期的实践中形成全员认同的独特精神力量，并在实践中不断丰富其精神内涵，使员工始终保持昂扬向上、奋发有为的精神状态，形成不可简单复制的比较优势，这将对推动网点各项工作产生很大影响。一是培育自我加压的拼搏意识。坚持竞争才能生存，竞争才能发展的信念，面对各阶段中心工作和重点攻关项目，“不等、不靠、不要、不推”，以强烈的事业心和责任感主动化解矛盾、克服困难，在激烈的同业竞争中保持各项主体业务份额不落后。二是培育敢于争先的机遇意识。金融竞争是激烈的，但市场空间、发展机会也是广阔的，要始终以强烈的危机意识和超前思维，坚持创新服务方式，注重产品与功能应用，不断拓展发展空间，与一批优质客户、高端客户相伴成长，实现双赢。三是培育追求卓越的创优意识。不断根据市场变化灵活调整产品和服务，化挑战为机遇，转潜力为实力，确保重点工作“好中求快”，确保主体指标“立足多超”，在序时进度和贡献程度上，都能超前交出满意的答卷。

要重点培育团队进取力，着力打造具有“事业心、上进心、责任心”的高绩效团队。一要注重培育“以行为家、我爱我家”的集体主义观念和主人翁意识，关怀和尊重员工的个体需求和价值实现，把网点的发展与员工的切身利益紧密联系在一起，使网点成为员工成就事业的平台，形成“上下同心、目标同向、措施同步”的团队进取力。二要注重人尽其才。通过竞聘等方式，将合格、胜任的柜员配置到客户经理等岗位，不断加强前台营销和后台控险的力量配比。注重发掘不同员工的潜能，善于根据员工特点，合理调配岗位，使员工最大化贡献力量。三要注重协作互助。建立前后台定期交流制度，使全员树立竞争意识和忧患意识，使各项业务由“个人能力”转化为“集体业绩”；注重发挥网点业务骨干、业务能手的作用，通过“传、帮、带”将经验传授给青年和新手，使大家以身边榜样为标杆，快速成长成才。四要注重能力提升。做好定期调岗换岗工作，使每个员工都能熟悉不同岗位的业务，培养一专多能的优秀综合柜员。加强对规章制度和相关文件的及时学习消化，鼓励员工碰到问题多提问，绝不能不懂装懂，更不能因为不懂而乱操作、误操作。五要建设“温馨家园”。开展“三心工程”建设，即，以“五小”建设为主要内容的“舒心工程”，为干部员工疏解工作压力；以搭建员工公平发展平台、完善分配激励机制以及生活与精神保障机制为主要内容的“放心工程”；以完善员工生日祝福、健康体检、病伤丧产婚探访等制度为主要内容的“暖心工程”。

三、加强机制驱动，树立正确行为导向

实现稳健经营、有效发展，必须通过建立有效的责任机制和激励奖惩机制来推动，把落实责任，完善机制作为稳健经营、有效发展的根本保障，使各项工作有抓手、可度量。

建立责任机制，明确岗位职责。制定分工明确、针对性强的全员岗位职责，进一步明确网点负责人、运营主管、客户经理和柜员等不同类型岗位的工作职责，确保每项工作都有具体岗位承接、每个岗位都有明确的职责和工作产出，避免出现“有事无人管”、“有人无事做”现象，强化岗位责任意识。

完善考核体系。坚持发展与管理并重的原则,充分发挥绩效考核杠杆作用，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，结合业务经营目标任务、内控管理目标及各类风险管控要求等要素，分类制定相应岗位的综合绩效考核办法，按照各岗位的业务素质要求、专业技能要求实施量化考核，制定不同的薪酬待遇。为解决不同岗位同工不同酬的问题，可以根据业务营销流程，制定分享业务营销收益的机制，使柜员与客户经理、大堂经理等不同岗位之间形成良好的协作流程，实现营销利益的合理分享、业务的合力推进。要加强对网点绩效考核的指导，避免把绩效管理仅仅理解为简单下指标、年末总考核。同时，可以尝试排名激励。在科学绩效考核基础上，对每个岗位、每项工作开展打分排名，并依据排名表彰先进鞭策后进，营造“争先创优”的比学赶超氛围，促使每个人都能按照“永不满足、永争第一”的“双永”要求持续奋发进取。

严格违规管理。一是强化违规积分管理，解决部分员工“小错不断”的问题，按标准进行扣分，决不姑息迁就。二是抓整改。把每一次的内外检查作为持续改进、不断完善的重要途径，对待检查发现的每一个问题，不是简单的一纠了之，而是找出相应的操作流程和规章制度重新组织学习，对执行疑点再次明确，通过反复强调着力深化。运营主管持续监控，持续纠偏，巩固整改效果，从源头上真抓实改，确保整改措施落实见效。

四、强化执行贯彻，确保各项制度发挥效用

三分战略，七分执行。执行力建设是网点管理的重要组成部分，也是当前基础管理的薄弱环节，特别在经营环境较为困难、经营任务较重、经营压力较大的情况下，提高全员执行力、抓好各项政策制度的落实是难点所在，也是关键所在。基层网点要确立“接受任务不讲条件，执行规定不找借口”的工作理念，使执行制度“没有任何借口”形成共识。

发挥一把手表率作用。一个网点发展得好不好，基础在队伍，关键在带头人，网点负责人对整个团队执行力、战斗力起着重要的引领作用。要高度重视网点负责人表率作用的发挥，把好选人关，把品行高尚、忠于职守、敢于担当并具有出色业绩表现的员工作为重点培养对象，充实到网点负责人岗位上。网点负责人要时刻注意发挥带头、示范和标杆等表率作用。在主体业务发展上，做到思路清晰，超前谋划，带头实干；面对控险压力，坚持以身作则，做好示范引导；对于相关的政策制度，网点负责人必须首先学深、学透、吃准，对网点员工做好传达、培训工作。对于各项案防要求尤其是规范员工行为的要求，都要率先垂范，决不走过场。只有良好的示范和表率作用，才能引领着团队不断超越，将网点作用发挥到极致。

正确传导决策。强执行、抓落实是一项细致和艰苦的工作，需要吃透精神、坚定不移、持之以恒、脚踏实地地真抓实干，要坚决摒弃工作中的形式主义和官僚主义，克服仅仅满足于对会议精神的一知半解，满足于开个会、发个文件，生吞活剥、流于形式，这样做不可能将工作要求落到实处，不可能取得工作实效。在政策传导执行上，要注重“授之以渔”，切实让员工明白应该怎样营销，应该如何防控风险。网点要明确专人定期汇集现有制度，及时更新新业务操作要点，随时梳理上级行提供的各类管理数据，利用每日每周学习制度，使每个员工对各项制度、主要风险点及新业务操作流程要点都能熟悉了解，并且在日常工作中坚决执行。做到一是提高能力，通过学好规章，熟练掌握业务制度和操作流程，不断提高营销服务技能。二是规范行为，切实解决屡查屡犯的问题。在日常工作中做到有章必循，违章必究，形成制度强约束。

强化岗位监督。要严格按照内外部制度规定、上级行有关要求，切实加强网点不同岗位之间的制约和制衡；尤其要注意发挥好运营主管的传导作用，推行与重要岗位人员谈心制度，不定期开展内控检查，检查内容尽可能全面详尽；建立按季排查分析制，对员工进行异常行为排查分析，排查面达100%。进一步加强对重点环节、重点时段基本制度执行情况的监督管理，不定期开展对现金管理、自助机具管理、信贷管理、重要空白凭证管理、安全保卫等内容的突击检查，增强员工风险意识，使全体员工时刻绷紧安全营运的“神经”。

切实重视整改。应建立完善纠错机制，突出风险控制重点、岗位履职规范、业务风险提示等核心环节的管理。网点可结合实际情况，建立健全检查整改台帐，指定专人及时将内外部审计检查发现的问题以及整改情况完整记录，坚持做到检查整改“回头看”，及时检查整改工作是否到位，被查问题是否复发，切实做到认真分析存在问题，深入查找问题原因，及时制定整改措施，明确整改内容，落实整改责任人、整改标准和整改时限，督促相关人员及时整改到位，杜绝问题再次发生。

（作者单位：农业银行江苏省分行）