加强农行业务创新与网点转型创新研究

南京市农村金融学会调研组

加强农行业务创新与网点转型创新研究

南京市农村金融学会调研组

当前，“稳增长、调结构”成为时代主旋律，万众创新、大众创业成为我国GDP发展的中坚力量。随着互联网金融、金融脱媒、利率市场化和服务一体化趋势的逐渐深化，商业银行不断加强业务创新已成为时代主流。本文以农业银行南京建邺支行为例，分析农行物理网点现状，对网点转型加强业务创新这一课题，提出相关对策建议。

当前，互联网金融、金融脱媒和利率市场化大大改变了银行业特别是基层网点的生存状态。银行业面临着前所未有的冲击和挑战，特别是银行物理网点的生存与发展面临着一次关键的抉择。以微众银行、网商银行为代表的互联网金融经营模式的出现让银行业重新思考国内高达20万家的银行物理网点未来应该如何转型与发展。同时，2015年以来国内利率市场化改革明显提速，利率市场化改变了传统银行经营利润的获取方式并带来银行业经营模式、业务种类、业务流程的巨变。

在这场革命性和颠覆性的变革之下，银行业物理网点如何实现从传统交易型网点向服务型网点转变将迫在眉睫，银行网点不仅要生存下去，而且还要提升自身的效率，提升整体的贡献率。

一、农行网点经营现状分析

农业银行南京建邺支行作为中国农业银行江苏省分行营业部辖内的城区支行，从网点所属地域的空间覆盖度、网点业务经营角度、网点面对客户的数量和层次来说，都具有明显的代表性，因此选择南京建邺支行为例分析江苏农行，特别是城区农行网点的生存环境，通过Swot分析法从内部的优势、劣势和外部的机会、威胁四个方面分别进行分析和探讨，借此找出目前江苏城区农行在网点转型过程中所存在的问题，从而结合目前江苏农行标准化转型之机提出网点转型创新切实可行的办法和对策。

（一）优势分析。

1.客户基础较好。目前建邺农行个人贵宾客户数量较多、个人贵宾客户基础较好。虽然各家网点周边金融生态环境有所不同，有的以老小区为主、有的以商业区为主、有的以新型高档小区为主，但不论周边金融生态环境属于哪种类型，城区农行依旧拥有良好的个人客户基础，而且潜力客户的数量和质量都非常可观。企业客户中，城区行周边更是不乏学校、医院、企事业单位、大型商贸企业等各类优质企业客户资源。

2.领导团队重视。目前，各级领导均意识到银行物理网点所面临的巨大挑战和威胁，也充分意识到变革、创新对于网点发展的重要性。因此，就如何加强农业银行业务创新、网点转型等方面，总行、分行都出台了一系列相应的政策，给予了人力、物力、财力多方面的支持和帮助。

3.科技助力，设备齐全。农行各家城区行目前硬件设施配备齐全，拥有自助存取款机、自助终端机、发卡机、“超级柜台”、网银体验机、预处理机、Ipad体验机以及大堂综合办公平台等，齐全的智能化设备将是业务创新以及网点转型过程中必不可少的硬件设施和科技助力。

4.产品线丰富。以建邺农行为代表的各家城区行基本上属于全功能型网点，拥有处理个人业务和对公业务两条主线，产品包含储蓄、理财、基金、保险、信用卡、外汇、黄金、个贷等诸多品种，渠道种类包括柜台渠道、网银渠道、手机银行渠道、自助渠道等多方面，相比中小商业银行以及郊县行，优势非常明显。

（二）劣势分析。

1.人才问题。近年来，农行在人才引进和培养方面取得了较大进步，本科学历、研究生学历以及专业人才的比重都在不断上升，但目前仍然属于人才匮乏的窘境。如何加大专业人才的培养，让合适的人匹配到相应的营销岗、管理岗以及技术岗，将人员数量优势转化为质量优势，这将决定农行在这场电子化变革与创新过程中的成败。

2.中低端客户较多。农业银行客户群体有其独特的特点，中老年客户群体较多，年轻客户群体较少，高净值客户占比过低。物理网点所面临的上门办理业务的客户更是以中老年客户为主，客户文化程度低、素质参差不齐，耗费了网点大量人力、物力、精力去维持正常的营业秩序，网点工作人员很难抽出时间和精力去维护具有价值的客户。同时，绝大部分网点贵宾客户没有专人维护，客户体验感极差，满意度不高，客户粘性较差。

3.绩效考核制度不够健全。各家网点都建立了一套考核制度，但考核制度更加侧重于结果性考核，缺乏过程管控机制。部分网点绩效考核与分配不透明、不公开，造成员工之间无法形成良性竞争，没有一个标准化的考核和衡量，无法调动员工积极性和营造整体营销竞赛氛围。强者与弱者之间体现不出太大差距，造成强者积极性减弱，弱者拖了整体后腿，恶性循环。绩效考核的目的就是要保护强者，兼顾弱者。真正的绩效考核是对过程的管控，而非只是绩效的分配。

（三）机会分析。

1.充分利用省会城市独特的抗周期能力。南京以现代服务业为主体、先进制造业为支撑的现代产业体系，决定了其具备较强的抗周期能力，“一带一路”、长江经济带、南京江北新区建设等国家发展战略，将带来新的增长极，全市基础设施、重点项目总投资高达1.15万亿元，预计2016年南京地区生产总值增长率达8%。

2.区域经济强势增长。近年来，市政府将加速河西南部、江北新区、江宁地区等地基础设施和功能配套项目的建设，加快河西城市新中心、江北开发区、江宁新城等片区的开发建设。续建地铁4号线一期、5号线、宁和线一期和宁高线二期高淳段、溧水段等轨道交通项目，有序推进地下综合管理建设运营。以建邺农行所处地区为例，目前，已有20个重大项目在河西新城集中开工，总投资达593亿元，涉及产业发展、民生服务、市政环境等多个领域，这些都为江苏农行业务发展创造了良好的条件。

3.个人资产配置需求增加，意识强化。随着信息开放程度加大，个人客户对于资产配置的需求也不断增加，投资理财的需求不仅仅体现在存款、银行理财等传统型配置，多元化配置需求增加。这种多元化配置需求以及定制化需求将是农行零售业务的重要契机，如何强化客户经理团队，如何抓住潜在需求，如何锁定潜在客户，这是加强网点创新和转型的关键因素。

（四）威胁分析。

1.利率市场化趋势加剧。进入2015年，国内利率市场化改革明显提速。特别是在6月2日央行正式推出大额存单产品后，市场只待存款利率上限最后放开的政策“收官”。毋庸置疑，利率市场化必然会改变国内储户目前储蓄资产比例过高、交易型资产比例不足的现状，也会对国内储户投资理财观念和资产交易模式进行重塑，优化国内企业、个人的资产结构。随着理念的变化、储户习惯的改变以及银行传统存贷差利润点的减少，物理网点面临的威胁巨大。

2.互联网金融及同业竞争加剧。目前，除了国有四大银行的激烈竞争，全国涌现出了大批股份制商业银行、城市商业银行、城镇银行等等，同时由于互联网金融的极速发展，出现了以网商银行、微众银行为代表的新兴互联网银行，特别是同业银行不断地业务创新和流程优化，在产品优势、服务优势上给农行带来了巨大的威胁。

3.客户需求的差异化和定制化。银行产品与服务更多的针对于大众，而客户需求的多变性和差异性要求产品和服务提供方案更具灵活性，私人定制化需求给农行层层分明的制度带来了巨大的挑战和压力。如何去适应市场和客户的发展变化趋势，决定了我们未来的发展方向。

如何正确认识农业银行网点在互联网趋势下所处的位置和面临的威胁，如何正确有效地利用自身的优势，结合外部的机会和挑战，去进行业务创新、进行网点转型，探索出一条适合未来网点发展的道路，这将决定农行网点的未来和兴衰。切实可行的加强农行业务创新和网点转型研究，已经迫在眉睫。

二、网点业务创新与转型的对策建议

通过对农行网点经营现状的分析，总结出当前网点经营存在的问题，在把握网点转型的总体目标的基础上，本文进一步提出网点转型的对策建议。

（一）网点业务创新与转型的总体目标。

网点创新与转型的总体目标应为强化团队、凝聚人心、优化功能、实现特色。以标准化的工作理念、考核标准、行为标准，以创新型的工作方式、产品开发、业务突破、流程优化，实现网点业务的转型发展，逐步突破及改变网点经营模式与理念。

（二）网点业务创新与转型对策建议。

1.优化劳动组合，提升网点配置，强化功能定位。打铁还需自身硬，实现资源重组的首要前提是实现已有资源的效率最大化，即劳动组合最优化。对于银行来说排在首位的资源即是我们的人力资源。在新的经济背景下，应继续深化弹性排班，打破原有的柜员和客户经理二择其一的职能范围，做好员工技能培训，理想的状态应为开柜即可办理业务、关柜也能引导营销，培养全功能型综合员工，最大化利用人力资源。

2.布局社区银行，打造主题银行。社区银行的物理成本和人力成本较低，一级支行可以根据实地考察情况，针对各小区的人流配置适量的超级柜台和自助设备，人员配置也可考虑因地制宜，充分利用网点员工自身的人脉优势和群众基础，利用熟人经济和粉丝经济，打造农行特色社区银行。主题银行的建立对于拓宽农行的业务范围、锁定目标客户、提升用户体验度、提高用户粘性都具有十分重要的意义。以咖啡银行为例：目标客户为都市白领客户，通过与咖啡品牌的深度合作，利用咖啡自有的客户门槛，带来高资产客户；利用咖啡品牌的粉丝效应，提升农行的品牌形象；利用与咖啡品牌的合作，如积分换礼品等活动，提升客户粘性；利用咖啡馆这样场景，做好场景营销，提升银行盈利能力。

3.客户关系管理。客户关系管理是网点创新与转型过程中非常重要的一部分，传统的客户关系维护已经无法适应当下银行业的发展需求，只有更加系统、专业、贴心的客户关系管理，才能留住客户、抓住客户，提升客户满意度，进而提升客户忠诚度。目前，网点客户关系维护需要从存量客户、厅堂客户以及外拓客户三方面入手。

首先，开发存量客户。对存量客户进行重新划分和管户，进行分层管理分层维护，配置专职客户经理。严格考核，落实1031工作法，充分利用OCRM系统进行客户关系管理，学会利用短信破冰、电话邀约、网点交谈并成交，同时根据系统工作平台与客户保持常态化联系，包括生日祝福、金融知识传导、天气提醒等。定期开展主题沙龙活动，通过主题沙龙活动拉近贵宾客户与网点的亲密度，提升贵宾体验感，比如开展品茶沙龙活动。

其次，维护厅堂客户。实行“双大堂”政策，双大堂明确分工并协同合作，确保每个客户均做到首次分流和二次分流，充分发挥自助机具功效，将分流率纳入到大堂经理绩效考核中，同时将客户满意度纳入绩效考核。

最后，拓展外部客户。根据网点金融生态图普，坚持走出去，将网点辐射半径拓展到周边企业单位、大型商场、社区等，将外拓活动纳入常态化营销。明确外拓活动安排以及考核机制，开展形式多样外拓活动。加强外拓活动形式、产品创新，外拓形式包含企业上门联动营销、商场摆摊式营销、银企大型活动联动营销等等，外拓产品包含信用卡、汽车分期、个人贷款、贵金属等等。外拓活动需结合绩效管理，根据网点短板产品进行专门外拓，亦或是发扬本网点特色产品，做强做大进行多次专门外拓营销。建立外拓商机，寻求二次营销。外拓活动，需事前充分准备，事中积极实施并登记，事后保持跟踪并联系。

4.加强绩效管理。为进一步深化薪酬改革，引导转变经营模式和增长方式，加快提高市场竞争力和价值创造力，网点以绩效考核体系(平衡记分卡）为基础，结合各网点实际情况制定相应绩效考核办法。营业网点绩效考核管理重点解决营业网点员工岗位履职能力和客户关系管理能力提升两块问题，以平衡计分卡为基础，即依据员工工作业绩、岗位性质合理统筹，实行差异化考核兑现。绩效考核分配应遵循全面性、导向性、激励性的基本原则。

（调研组成员：汪洋、史艳艳、刘兴浩、马文捷）