传统零售企业线上线下双重商业模式创新的冲突与协同

夏清华　冯颐

摘 要：商业模式创新对于企业的生存发展以及可持续竞争优势的形成至关重要。一直以来，商业模式创新的动力、途径以及实施都是学者们研究的重点。在我国零售行业，由于互联网技术的发展，传统零售企业为了适应新的竞争环境，纷纷从线下走到线上，通过商业模式创新形成线上线下双重商业模式的发展模式。这种模式在帮助传统零售企业发挥企业自身优势的同时，也在实施过程中出现很多不可避免的冲突。以苏宁企业为例，分析传统零售企业商业模式的创新动力、途径与实施方案，提出企业应系统地整合线上线下的资源来寻求双重商业模式的协同发展。

关键词：商业模式创新；双重商业模式；传统零售企业

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2016）01-0064-07

一、引言

近年来，随着互联网技术的发展，互联网零售企业作为“战略创新者”不断挑战着传统零售企业的底线。这些挑战者以全新的商业模式深刻地改变着我们的经济生活环境以及消费习惯。例如，作为互联网零售业的先行者，天猫在2014年“双十一”当天的交易额达到570多亿元，震惊国内外零售市场；作为手机行业的一颗新星，2010年才成立的小米2014年的销售额达到743亿元，比2013年的316亿元增长了135%。这些企业利用全新的互联网商业模式使得自己在短时间内成长为行业的有力竞争者。它们的运营方式、经营理念、产品结构、营销模式等都与传统企业有所不同，而它们的迅猛发展又迫使传统企业不得不重新思考自身的商业模式变革。

为了应对互联网零售企业的围追堵截，传统零售企业不得不从线下走向线上，通过引入新的商业模式来应对挑战，从而获得潜在的增长机会。但是新的商业模式与旧的商业模式之间的冲突带来的阵痛又困扰着转型之后的传统零售企业。对于传统零售企业而言，无论是为了抵御竞争对手还是为了扩大市场份额而采用不同的商业模式，它们都面临着双重商业模式下的战略定位问题。如何解决双重商业模式在实施过程中的冲突，如何能够让企业在两种商业模式下进一步发展，这些现实而紧迫的问题正是传统零售企业所需要解决的重要问题。

二、国内外文献梳理

（一）商业模式创新

商业模式是指相互依赖的跨越核心企业边界的运营活动体系[1]，是界定企业向顾客传递价值并使其完成支付而获利的方式[2]，是将技术价值转化为顾客价值的一系列流程[3]，是企业组织价值网络及创造、传递及获取价值的基本原理[4-5]。

通过对国内外相关文献梳理发现，目前商业模式研究已经从对商业模式定义、构成要素以及分类[6]，转向对商业模式创新的研究。2005年，Economist Intelligence Unit 所做的一项调查显示，超过50%的高管认为，对于成功的企业而言，商业模式创新比产品和服务创新更为重要[7]。目前，商业模式创新研究主要集中在对商业模式创新动力、创新途径以及创新实施研究三个方面（见图1）。

在创新动力研究方面，Timmers（1998）、Amit et al（2001）等学者认为，新技术是商业模式创新的主要驱动力，如互联网技术[1，8]。后来一些学者发现，有些商业模式创新只是为顾客提供了满足其需求的新服务或者新产品，并没有应用新技术，因此以顾客价值创新为起点而进行的努力也会驱动商业模式的创新[7，9-10]。另外，推动企业不断进行创新的重要动力因素还有外部环境带来的竞争压力[11]，而且应对竞争正是企业进行商业模式创新的主要目的。

在创新途径研究方面，学者们从商业模式组成出发，通过对商业模式组成要素之间的关系进行改变来进行商业模式创新[12-13]。随着对商业模式创新的进一步研究，学者们开始从系统的角度来看待问题[14-15]。Amit et al（2010）研究表明，商业模式是由相互关联的许多活动构成的一个超越企业边界的系统，使得企业及其商业伙伴可以创造价值并分享所创造的价值[14]。另外，也有很多学者从价值链角度研究商业模式创新，他们认为可通过价值链拆分、整合、价值链重新定位、价值活动创新等方式进行商业模式创新[8，16-17]。

在创新实施研究方面，创新时机是一个至关重要但却也很难把握的问题，Johnson et al（2008）提出在下述情形下可进行商业模式创新：一是当市场上现有的解决方案因太复杂或成本太高而不能满足部分客户需求时；二是当将一种解决方案聚焦在一个未被开发的市场时；三是当需采取一种新的商业模式来将一种新技术市场化或将一项成熟的技术推向一个新市场时；四是当需抵御竞争者发起竞争时；五是当需对外界的整体竞争环境变化做出反应时[7]。Chesbrough（2007）从升级商业模式的视角解释了企业对商业模式进行优化的方法和措施[18]。Ches-brough认为商业模式创新的实施过程是一个组织不断学习的过程，也是一个不断试错的过程[19-20]，因此企业在商业模式创新过程中应采取循序渐进的方式。

（二）双重商业模式

双重商业模式是企业进行商业模式创新后的成果，是指在同一业务平台上或同一企业内采用两种不同的商业模式[21]。早在1996年Porter在探讨公司战略的时候就用到了双重商业模式（dual business model）这一概念，但是国内外对于双重商业模式的研究却十分薄弱。有研究表明，双重商业模式的产生主要是由于全球化扩张、信息技术推动以及创新者挑战[14，22]，而对于采取双重商业模式的企业而言，失败的首要原因就是冲突，既包括商业模式之间的冲突也包括价值链方面的冲突[23]。因此，只有解决好不同商业模式之间可能产生的冲突，才能保证企业从双重商业模式中获利。

双重商业模式可分为三种不同形式[24]：（1）高端市场与低端市场模式。这种模式下企业可将服务或产品从高端市场拓展到低端市场上经营，例如新加坡航空公司在保持原有的辐射型高端航运模式的同时，开发点对点型低端航运体系并取得巨大成功。（2）实体经营和虚拟经营模式。高新技术的持续发展使得传统服务商以及生产商利用互联网逐渐开展线上虚拟经营体系，例如我国的传统零售业纷纷从线下走上线上，线下实体店与线上商城同时运营。（3）个体和团体模式。例如戴尔在直销体系下，不仅提供针对团体客户的服务，而且提供满足个体客户不同需求的服务。在这三种不同的形式中，冲突都是不可避免。

在高低端双重商业模式中，品牌冲突与文化冲突时有发生。高端市场中企业注重品质、设计、优质的服务等，而在低端市场中企业注重的是标准化、专业化、低成本。这两种不同的商业模式在企业文化上发生正面冲突，而冲突的发生导致适应了原有模式的员工难以有效实施新的商业模式。另一方面，由于同一品牌下同时经营档次品质不一的产品，因此延伸品牌可能会影响原高端品牌在消费者心目中的形象，出现品牌冲突。

在虚拟实体双重商业模式实施早期，价格冲突与渠道冲突在所难免。虚拟渠道经营因为没有店面和展示成本，所以企业提供产品或服务成本相对更低。而传统经营模式下的企业经营成本更高，因此常常发生线上线下同品不同价的现象。同时，实施虚拟实体双重商业模式的企业只是以两种不同渠道向消费者提供相同的服务或产品，其目标顾客是一致的，因而导致两种渠道争夺消费者的局面。两种模式之间的冲突引发了企业内的相互竞争。

在团体个体双重商业模式中，最常发生的是定位冲突与流程冲突。原有的商业模式是企业熟悉且擅长的，经过长年积累具有一定的优势，但新的商业模式通常承载了企业对未来发展的期望，因此两种商业模式之间的战略定位往往存在冲突。同时，在以团体和个体为中心的商业模式中，两种商业模式都是基于同一业务平台展开的。这两种模式在流程上，如设计、生产、销售的组织安排只是两种不同的组合方式，因而针对同一平台的共享性资源会发生流程上的冲突。

虽然冲突不可避免，但一些学者对于如何解决双重商业模式实施过程中发生的冲突做了相应的研究。Porter认为，尽管大多数公司对于双重商业模式的尝试都会导致失败，但他也提出企业如果想通过行业内拓展寻求增长的话，可以依靠相互独立的业务单元来控制双重商业模式所带来的战略上的风险，就是将不同的商业模式分开来，而这些独立的业务单元都应有自己的品牌和相应的活动。在前人研究的基础上，我国的学者们也展开了许多研究。庄建武（2010）提出，简单的分与合并不能解决双重商业模式的协调管理问题，应当根据资源协同并重的原则从整体出发进行思考，从平台管理的角度去分析问题并解决问题[25]。周晨（2010）认为基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择是有效的，且可以基于商业模式的组成要素来进行分与合策略的拆分[26]，这给双重商业模式实施过程中的融合提出了一个方向。

通过上述文献梳理可以发现，目前已有很多学者对商业模式创新进行了大量研究，但是学术界对双重商业模式创新的研究却很少，将这一问题具体到传统零售行业中来则更是如此。为适应时代发展而从线下走向线上、积极发展O2O模式的传统零售企业该如何通过整合企业自身线上线下资源来解决双重商业模式下的冲突，这一迫切的问题正影响着他们今后的发展。本文正是在此前提下对传统零售企业线下线上双重商业模式的战略选择机理以及如何通过线上线下资源整合来减少冲突进行探讨。

三、零售行业发展现状

近年来，我国信息技术发展迅猛，深刻改变了人们的生活环境与消费习惯。截至2013年，中国PC网民用户规模达到5.9亿，移动网民用户规模达到5.0亿人，占总网民数的84.7%。调查显示，2013年中国网民关注与点击最多的是购物类网站广告，占比分别为76.4%与57.3%。另外，网络即时通信工具的出现、网络支付方式的发展、社交媒体的兴起以及移动互联网的快速发展使零售交易在时间和空间上都得以拓宽。同时，移动互联网的广泛应用也使得云计算技术得到越来越多的重视，传统零售企业通过利用云计算技术等新技术来创新零售业态，优化组织结构，整合内外部现有资源，将线下零售业务向线上拓展。

信息技术革新在推进零售行业进步的同时，其标志性产物——电子商务的发展也改变了该行业已有的竞争环境。2013年中国连锁经营协会和商务部发布的数据显示，我国网络零售市场的规模在2012年达到1.32万亿元，比2011年增长了64.7%，是当年社会消费品零售总额的6.3%，同比增长近2%。此时，线下连锁零售企业百强的交易额只占到社会消费品零售总额的9%，比上一年减少了2.2%，这是2003年至今首次出现下降。这些数据表明，网络零售企业的迅猛发展给传统零售企业带来冲击、构成威胁。因此，为了抵御电子商务企业的攻击，传统零售企业纷纷向线上发展，以自建平台或入住开放式平台的方式将业务扩展到线上，一方面谋求新的增长点，另一方面对电商企业带来的冲击予以回击。

尽管电子商务的发展给传统零售企业带来很多困扰，但传统零售企业仍然有很多优势是纯电商无法比拟的。与纯电商相比，传统零售企业最大的优势就是其可直接与消费者接触，能更快速地响应消费者的需求变化并为消费者提供更好的消费体验。毕竟对于零售商而言，顾客满意度至关重要。企业如果能够为顾客提供竞争对手所无法提供的价值，使得顾客在购物过程中和购物之后获得更高的满足，那么企业就可以获得其他竞争对手所无法企及的优势。而且传统零售企业拥有庞大数量的线下实体店，这些线下实体店在与线上平台融合的基础上，可以发挥出巨大的作用，满足顾客随时随地进行购物的同时，还能够为顾客提供更加实在的购物体验；另一方面，有线下门店做保障，顾客在购物时对售后等问题也更加放心。

在这个互联网时代，随着技术环境的进步以及消费者消费习惯的改变，越来越多的传统零售企业通过开展互联网业务，以“线下+线上”的双渠道发展对商业模式进行创新。尽管线上线下双重商业模式具有的协同效应已经被一些学者所证实，但是对于一个传统零售企业而言，到底应如何从线下走上线上并获得成功却是一个需要不断摸索的过程。下文以苏宁云商为例，讲述苏宁是如何通过商业模式创新而走上O2O之路并解决双重商业模式之间出现的冲突。

四、案例分析——以苏宁云商为例

苏宁作为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国内第一家IPO上市的家电连锁企业，是传统零售企业转型的领先者。截至2014年，苏宁在大陆地区已进入289个地级以上城市，拥有连锁店1 650家，连锁店面积合计685.30万平方米，品牌价值高达956.86亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。尽管如此，苏宁在面对因互联网技术而发展起来的电子商务时，仍是倍感威胁，被迫进行商业模式的创新。

（一）苏宁双重商业模式创新的机理

许多学者认为可以改变商业模式组成要素之间的关系或对商业模式构成要素进行创新来实现商业模式创新。Davila et al（2005）在其著作里描述了如何从如下三个方面进行商业模式创新，即价值主张、供应链和目标顾客[27-29]。很显然，苏宁也正是这么做的。苏宁首先通过自建网络平台——苏宁易购的方式将自己的商品与服务放到网上，延伸自身品牌的价值；并不断改进与供应商的关系，通过开放平台来进行运营整合，改变创造和送达产品价值的方式，从供应链创新的角度来实现商业模式创新；在目标客户方面，运用大数据分析方法进一步确定目标客户、明确目标客户的特定需求，然后有针对性地进行营销和销售，例如将线上线下会员信息整合，根据会员以往的购物清单推测出其购物倾向，定向发送其感兴趣的商品活动信息。通过这一系列措施，最终达到双重商业模式创新的目的。

商业模式要素创新只注重某一个或几个构成要素的创新，虽然对传统零售企业的发展具有一定的指导意义，但这种方法忽视了商业模式创新的系统性，因此无法实现商业模式整体创新。所以苏宁在进行商业模式创新实践时，同时也从系统的视角出发，以自身平台为基础，开放物流，并利用云技术对供应链、大数据进行整合，与供应商、中小零售商、员工与消费者等建立起新型的共生关系，打造出一种不同以往的零售生态系统。在这个开放的共生系统内，苏宁和它的商业伙伴能够共同创造价值并分享价值。

还有一种对于企业来说更为实用的商业模式创新途径，就是从价值链的视角来实现创新。一方面可以通过延长或缩短企业价值链，扩大企业与各利益方的关系网络或者减少交易成本；另一方面可以针对价值链上的价值活动进行创新，从而形成其他企业难以模仿的核心竞争能力。苏宁将实体店的作用与物流派送、售前体验、售后保障相结合，不仅提升了线下门店的价值，而且增强了新的商业模式之间的协同效应，在提高企业运营效率的基础上，降低企业的运营成本，增强企业的核心竞争力。

通过对这三种不同的商业模式创新途径的综合使用，苏宁的双重商业模式转型正如火如荼地进行着。一边不放松线下，一边将自己的疆域拓展到线上，虚拟与实体双重商业模式相结合，寻求新的竞争优势来源点。

（二）苏宁双重商业模式转型的过程

从2010年苏宁易购正式上线开始，苏宁就一直走在行业的前沿，探索线上线下双重商业模式的实施方法与步骤。表1中列举了苏宁在线上线下双重商业模式实施过程中的相关事件。苏宁为了谋求线上线下的双线发展，利用信息技术整合线上线下资源，从单渠道电器零售商逐步转变为多渠道多品类零售服务商。

（三）苏宁双重商业模式创新的冲突与协同

苏宁在实施线上线下双重商业模式创新时，在许多环节上都发生了冲突。首先是价格冲突。由于网络虚拟门店不同于线下实体门店需要支付大量租金、税费等成本，因而可以以更低的成本提供产品或服务，因此会形成同样产品线上线下却不同价的尴尬局面，造成“左右手互搏”。其次是渠道冲突。由于苏宁在线上线下两种渠道上向消费者提供的产品或服务大体上是相同的，因此两种模式下的目标顾客重叠，从而导致了两种渠道之间对顾客的争夺，线上销售量提升却导致线下门店销售量下降。这种现象必然不会给苏宁带来新的增长点，只会让苏宁在线上业务未发展成熟的同时逐步失去线下优势。

因此，要想彻底解决传统零售企业线上线下双重商业模式创新实施过程中出现的冲突，就必须对苏宁的整个系统进行改造，将线上线下的资源进行充分融合以达到双线协调发展的目标。通过对苏宁的案例分析发现，苏宁为了解决冲突、整合资源，将原来线上线下分立的资源配置机制逐步转变为线上线下一体。

首先是组织结构的变化。围绕着“云商”模式，苏宁从原有的矩阵式转变为事业群组织，组织结构变得更加专业、垂直、开放、融合、扁平、自主。在大区运营层面，苏宁将原来的“大区—子公司—营运部”管理模式中的子公司与营运部整合为“城市终端”，进一步扁平化管理，强化以大区为单位，针对全品类、全客户群、全平台实施统筹规划运营。在总部管理层面，苏宁推行负责计划管控、标准制定、战略规划、资源协调的，包含了市场营销、连锁开发、服务物流、行政人事和财务信息的五大管理总部。同时，在运营层面，他们组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群，并下设28个事业部，形成支撑线上线下融合发展和全品类拓展的“平台共享+垂直协同”这一经营组合。2013年，苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整：将连锁平台经营总部（负责线下实体店经营）和电子商务经营总部（负责苏宁易购经营）进行了整合，组成新的大“运营总部”，对实体店、PC电脑、手机和TV等线上、线下的销售实行统一管理，以及资源的彻底融合。

接下来是对线下门店进行改造，让实体店与互联网接轨。进行了双重商业模式创新后的苏宁实体店不仅仅是具有销售功能的门店，同时也是一个集展示、体验、物流、市场推广、售后服务、休闲社交为一体的新型门店——云店。店内开通免费WIFI，布设多媒体的电子货架，实行全产品的电子价签，在商品价格变化时实现实时同步更新，并利用物联网、互联网技术来收集以及分析消费者的行为，拉动实体零售企业走进大数据时代。组织架构的变化与线下门店的改造推动苏宁顺利实现“双线同价”的政策，解决了苏宁饱受诟病的线上线下不同价现象。

线上线下初步融合之后，苏宁也推出了不同于以往单独考核的新考核方案：线上销售如果是在门店的辐射半径内，则计入该门店销售业绩；对于将更多非门店出样产品推荐给消费者的门店销售员，产生销售给予奖励。苏宁的新考核方案不再区分线上线下，而是以实体门店的辐射区域为销售业绩计量单位，将苏宁易购的与门店的业绩考核合二为一，各地区公司既负责门店运营，也承担易购在本地区的销售业绩，有效解决了线上线下左右互搏的问题。

在物流方面，苏宁专门开发了商品寻源系统，消费者在苏宁易购下的订单，系统会自动先搜索消费者配送地址附近的苏宁实体店。如果实体店有货，快递人员就会迅速将商品派送到指定地址；如果顾客在门店看中暂时缺货的产品，系统就会将距离门店最近的物流仓库的货物匹配到店，然后顾客可根据需要选择自提或者配送。相对于之前的线上下单、线下提货而言，这种全面消除线上线下壁垒的一体化物流能够为消费者带来更好的体验感。

在仓储方面，转型之前，苏宁的一个仓库可以供线上线下两个平台使用，但是两个平台的存货却是分别存放的。在推行线上线下同价的双重商业模式之后，所有商品实现了统一管理。这样不仅节约了资源，而且提高了企业的运作效率。

由上述可以看出，传统零售企业线上线下双重商业模式的成功实施必须建立在线下线上资源充分融合的基础上。对于零售企业而言，线上线下两种商业模式本就不应该是竞争关系，而应该是互补关系。线上商业模式能够满足消费者随时随地购物的需求，而线下商业模式能够给消费者带去更加真实的体验感，并为线上销售提供售前体验、售后服务等支持，因此线上线下两种商业模式的结合不仅可以帮助传统零售商抵御了传统电商的竞争，也为自身发展带来新的价值创造点。

（四）苏宁双重商业模式转型成果分析

双重商业模式的创新不仅仅给苏宁带来了新的发展前景，也给苏宁的财务绩效带来阵痛。2012年，苏宁的净利润首次出现下降，比2011年下降了28.08%之多。但这仅仅是个开始，自2013年初更名以来，苏宁的股价经历了一场大震荡，从14.33元的至高点直降到5元～6元的低点。股价的大起大落反映出的是投资者对于苏宁未来发展状态的不确定，而投资者的不确定正是由于苏宁在实施双重商业模式过程中不断发生的种种冲突所引起的，详见表2。

尽管苏宁的战略业绩南辕北辙，但董事长张近东却坚信，这些都是转型时期苏宁所必须承受的成长代价，线上线下双重商业模式创新的战略方向没有错。而这一坚持在2014年的财务数据中也得到了证实。在经历了一系列双线资源融合之后，苏宁的业绩有所改善。2014年，苏宁净利润比上一年增长了573.62%，预示着苏宁的转型从弯道进入直道，也表明苏宁为双线融合所做出的努力没有白费。在解决了线下线上冲突的前提下，苏宁借1 600家门店的互联网改造完成了自己独一无二的线上线下全渠道布局，慢慢迎来改革的春天。

虽然已经取得了一些成绩，但苏宁要想重回辉煌时刻要克服的困难还有许多。苏宁拥有1 600多家线下门店，18万员工，这些一方面造就了苏宁强大的线下优势，另一方面也给苏宁的O2O转型之路带来不少困难。一直以来，苏宁走的都是连锁经营之路，连锁经营的核心就是标准化经营方式的推广，而互联网企业开放、自由、活力的工作方式与苏宁延续了近20年的事业型经理人的工作方式有很大出入。所以，靠标准化经营走到今天这个地位的苏宁要想像互联网企业那样活泼起来并不简单。除了组织结构方面的惯性，员工工作方式以及思维方面的惯性也会成为阻碍苏宁向互联网方向发展的障碍。同时由于苏宁自身团队的互联网经验缺乏，在后期与收购的互联网企业，如PPTV进行融合时也会出现问题，这势必会影响苏宁线上线下资源的全面整合。因此，苏宁的未来发展道路上还会面临许多冲突，在解决冲突的过程中，苏宁也会不断地成长。

五、结束语

理论和实践都证明，传统零售企业可以通过双重商业模式创新的方式从线下走上线上，并利用双线资源整合的方式来解决双重商业模式实施过程中发生的种种冲突。线下线上资源整合让传统零售企业能够充分发挥线下优势，将线下优势带到线上，线上数据运用于线下，提高运营效率，增强企业核心竞争力。通过这种线上线下融合、实体与虚拟结合、前台与后台整合，有效解决了线上线下双重商业模式之间的冲突，从而服务于全客户群、全产业群，让所有消费者充分享受舒适、自由、高效、便捷的购物新体验。

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责任编辑：曹华青

Abstract： Business model innovation is vital for the survival， development and formation of enterprise's sustainable competitive advantage. For a long time， the driver， approach and implementation of business model innovation are the focus of scholars. Due to the development of Internet technology， the traditional retailers begin to walk from offline to online through business model innovation in order to adapt to the new competition environment. The online and offline dual business model has its own advantages， but it also causes a lot conflicts at the same time. Based on the case of Suning， this paper analyzes the driver， approach and implementation of traditional retailers to carry out business model innovation， and put forward the strategies about how to integrate the resources of online and offline for the collaborative development of dual business model.

Key words： Dual business model； Business innovation； Traditional retailers