分享经济下的组织变革和员工角色定位——基于海尔车小微的案例研究

● 张驰 王丹



分享经济下的组织变革和员工角色定位
——基于海尔车小微的案例研究

● 张驰 王丹

内容摘要2016年“分享经济”首次写入政府工作报告，成为国家鼓励发展的经济形式。本文将分享经济、战略与结构理论与海尔车小微的平台型组织、人力资源管理实践的案例相结合，分析得出分享经济下组织变革呈现出去中心化、无边界化和平台化的特点；商业模式和组织变革将平台团队员工重新定位为“资源接口人”，将服务类员工重新定位为多种角色，并根据其新的角色定位总结出人力资源管理活动的样板，以期为分享经济下人力资源管理研究和实践提供参考。

关 键 词分享经济 组织变革 员工角色

张驰，中国人民大学商学院，博士研究生。

王丹（通讯作者），中国人民大学商学院，博士研究生。电子邮箱：wangdan19881025@ruc. edu.cn。

一、引言

2015年的政府工作报告中，李克强总理首次提出 “互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业的结合，为“大众创业，万众创新”的“双创”活动提供强有力的支撑平台（唐伟，2015），并使其成为“双创”活动的重要牵引力（刘九如，2015）。而作为“互联网+”最具特色的经济模式（邬雪艳，2015；叶剑波，2015），分享经济也于2016年首次出现在政府工作报告之中——“支持分享经济发展，提高资源利用效率，让更多人参与进来、富裕起来”。有学者认为分享经济将成为推动“双创”的最佳试验场。

分享经济方兴未艾，新的商业模式层出不穷，国内外市场上新创众多分享经济平台，如提供打车服务的Uber、滴滴打车等，提供房屋短租的Airbnb、小猪短租等。这些分享经济平台以期迅速增长的用户量和融资额，引起了广泛关注。

分享经济模式本质上是搭建供需匹配的平台，因此，是否能够吸引丰富优质的资源供应、用户需求，是否能够使资源自由进入平台并实现聚合，是否能够实现供需之间的高效匹配，都是关乎企业生死存亡的关键问题。这些问题的解决除了依赖于大数据技术、平台技术等技术手段的发展应用外，还取决于企业的制度、流程设计和管理实践是否能够支持资源吸引、进入、聚合和匹配。分享经济企业通常采用轻资产运营的方式，由一个核心团队或分散在各地的多个核心团队外接全球或当地的闲置资源满足用户需求，获得利润。这就意味着除了传统正式员工外，企业的员工还包括数量众多、范围广泛、结构复杂的闲置资源的生产者（王震，2015）。这些不属于企业但与企业息息相关的生产者的进入，造成了企业边界的开放化，员工概念、固定岗位概念趋向模糊化，而基于‘人-岗'的传统人力资源管理手段效果也大打折扣。本文将通过理论与实践的结合，判断企业组织未来发展的趋势，并在明确未来组织结构特点的基础上，厘清传统正式员工的全新角色定位和服务类员工（或称资源生产者）（王震，2015）的多种角色定位，探究适合开放组织两类员工的人力资源管理实践，为分享经济企业的管理工作提供借鉴，为分享经济企业商业模式的落地提供支持。

二、分享经济下的人力资源管理问题

1.分享经济的概念

分享经济（Sharing Economy）的概念始于协同消费（Collaborative Consumption），马丁·威尔茨（1984）将其发展为分享经济，但由于缺乏技术支持等原因，这一概念在当时并未引起关注，直到信息技术迅速发展的新世纪，在全球经济危机的压力下，这一概念才逐渐获得全球共识。

目前学界对分享经济并没有统一的明确定义。但一般认为，分享经济是一种基于互联网信息技术对闲置资源进行点对点（peer-to-peer）交换的新兴经济形式，又有点对点经济、共享经济、协同经济等多种别称，这些闲置资源可以是有形的产品，也可以是无形的资源，如信息、服务等。分享经济的本质是基于社会网络、信息平台实现供需交换的新型商业模式（吕福玉，2015；高原，2015）。通过以数字化平台取代第三方中介机构，分享经济能够极大的降低当地市场和国际市场的交易成本。

2.分享经济的特点

分享经济最显著的特征是其体现了一种双层结构的新产权关系，包括“使用所有权”和“不使用即浪费”（冯海超，2013；吕福玉，2015），财产的所有权与使用权分离，以“租”代“买”，这也是分享经济的支持者们明确提出的口号。《中国分享经济发展报告2016》总结了分享经济的基本特征：以基于互联网平台为技术特征，以大众参与为主体特征，以资源要素的快速流动与高效配置为客体特征；以权属关系的新变化为行为特征；以用户体验最佳为效果特征；以“不求拥有，但求所用”为文化特征。叶剑波（2015）认为分享经济有四个特点，包括以信息基础为前提，以闲置资源为分享内容，以平台、供应者和需求者为行为主体，并能够带来经济效益和社会效益。吕福玉（2015）补充提出在分享经济中供需双方处于不断的互换之中。

3.分享经济下组织和人力资源实践的新挑战

叶剑波（2015）总结了分享经济下人力资源管理遇到的新挑战，包括对象无限化、职能削弱化、基石空心化、关系复杂化。分享经济下的组织，其员工概念突破了原有的组织界限，互联网技术带来的价值创造无边界、去中心化与员工自主管理等影响（彭剑锋，2014），导致传统人力资源管理手段效果被削弱，探索出适合分享经济形式的新型人力资源管理手段是当务之急。

人力资源管理依赖于企业的组织结构和责权安排，要研究适合分享经济的人力资源管理措施，首先应该探究这一经济形式对企业的组织结构产生了何种影响。组织结构变革势必会造成组织内员工角色、岗位以及责权利安排的调整，而对员工角色的全新定位将进一步带来人力资源管理实践的调整和革新。因此，本文将研究问题聚焦在分享经济下企业组织变革呈现的特点以及由组织变革和商业模式共同带来的员工角色重新定位上，并希望探究与新的员工角色定位相呼应的人力资源管理模式。

三、研究设计

1.研究方法

作为新兴的经济形式，分享经济领域的企业发展时间较短，对组织管理实践缺乏经验，急需样板可循，而相关的研究却相对较少。本文以分享经济这一新型商业模式下组织变革、员工角色定位、人力资源管理模式作为研究问题，以海尔车小微这一典型案例进行探索性研究，能够明确分享经济企业的组织结构变革的趋势和新组织的特点，归纳一套模版化的人力资源管理实践方案，为分享经济企业提供借鉴。

2.样本选择

本文选取研究对象遵循以下原则：（1）企业属于典型的分享经济模式；（2）人力资源管理体系有创新且成型；（3）人力资源管理实践效果较好；（4）相关资料内容详实。按照以上原则，本文选取海尔车小微作为研究对象，原因如下：（1）海尔车小微的主营业务是“车货匹配”平台，运作方式类似“滴滴打车”，配送车辆均为加盟车，通过“抢单”的方式回应用户端需求，属于典型的分享经济模式；（2）海尔车小微诞生于海尔“三化”改造，打造“小微生态”的形势下，受海尔影响，其组织结构、人力资源管理实践均有独到之处，且成体系，具有总结推广的价值；（3）海尔车小微专注大件物流，目前已成为中国大件物流的第一品牌，2015年仅海尔家电配送就完成了1500万单；（4）海尔车小微经过深度访谈和二手资料收集，相关内容充分翔实。

3.资料收集

本文的资料来源包含一手资料和二手资料：

一手资料主要通过调研访谈收集。访谈的人员包括：（1）海尔日日顺负责人；（2）海尔车小微平台负责人；（3）海尔青岛车小微负责人；（4）海尔电器战略部负责人。访谈问题涵盖业务模式、内部管理运作等方面。共形成录音材料5小时，整理得到文字材料6万余字。

二手数据主要来自：（1）有关海尔小微模式、车小微运作模式的新闻报道与学术研究；（2）海尔关于其小微模式和车小微的内部资料。

4.案例对象简介

海尔集团公司创立于1984年，从生产电冰箱起步，现业务领域已拓展到家电、通讯、IT数码、家居、物流、金融、房地产、文化、医药等多领域。2012年，海尔集团提出要实现“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，在集团范围内推广小微模式，海尔集团将每一个小微定义为“小微生态圈”，通过各方资源接入将其打造为围绕创造用户增值的多边共赢生态圈，海尔也将转型为一个开放的平台型生态系统，青岛海尔和海尔电器两大平台上聚合了海量创客，他们在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长，聚集了大量的用户资源。

日日顺（RRS.COM）成立于2000年，是海尔集团旗下的综合服务品牌。日日顺以“互联网时代用户体验引领的开放性平台”为定位，依托海尔“四网”融合，提供平台型服务。日日顺旗下拥有日日顺乐家、日日顺物流、日日顺健康平台等多种服务。日日顺物流是中国大件物流的第一品牌，目前拥有9个发运基地，98个物流配送中心，并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点。

车小微平台是海尔日日顺物流于2014年为赢得“最后一公里”而推出的一个“开放平台”。车小微作为“车货匹配”模式的代表，其商业模式可视为货运界的Uber。车小微将送装的车辆定位为“移动的百货公司”，使其能够提供除送装以外的增值服务。通过车小微的运作，到2015年8月，日日顺物流拥有9万辆货车，18万送装人员。这些车辆和人员均为加盟，并不为日日顺物流和车小微平台所拥有。

四、案例分析

（一）海尔集团和车小微的组织结构变革

海尔集团一直是传统的 “金字塔”结构，但在互联网时代，组织必须化整为零，去贴近碎片化的用户需求，也即“去层级化”“去中心化”。2005年海尔内部开始实行“人单合一”的经营模式，将原有的五个层级、十个职级的组织结构扁平化为“三级三类自主经营体”同时以“倒三角”的倒逼机制进行资源配置。最上层的用户是价值创造的起点，一级自主经营体的员工直面市场需求，倒逼企业二三级自主经营体为其提供资源和支持。2012年，海尔进行“三化”改造，将企业解构为嵌套式的各级平台。平台化改造后的海尔集团划分为三大领域：690、1169和集团FU。其中690为海尔产业平台，1169是综合渠道服务系统，两个领域分别拥有数个行业平台，行业平台下又有数个小微公司，平台与小微公司呈产权关系。集团FU将分散的职能整合一个包含战略、人力、财务、信息等职能的三自（自创业、自组织、自驱动）平台，三自平台的职能人员通过“融入”的方式进入小微公司。组织扁平化消灭了海尔的层级，目前海尔只有三类人：平台主、小微主和创客。平台主负责规划本行业内的业务布局，小微主是小微企业的负责人，创客即小微团队成员。日日顺是1169领域内的一个行业平台，而车小微是搭载在日日顺平台上的小微企业。

车小微秉承海尔“轻资产”的理念，以加盟车辆取代自有车辆开展业务。车小微在组织结构方面也受海尔扁平化的影响，尽可能减少组织层级，目前仅有两级——小微主、小微成员，以平台型组织取代科层制组织。车小微的小微成员仅有39人，包括车小微平台的运维人员、负责各地市场的人员以及平台融入小微企业的FU人员。小微主负责整个企业的运营管理，其他员工各司其职，员工之间的沟通主要通过微信等方式。

（二）车小微的人力资源管理实践

张瑞敏曾经豪言“世界就是我的研发部”、“世界就是我的人力资源部”，邀请外部资源为海尔工作（在线员工）。对车小微而言，其员工可以分为平台团队员工，业务类员工——平台团队对接的项目团队或个人和服务类员工——加入到车小微平台的加盟车主。由于业务类员工本质上是一种“外包”或“众包”模式，在本文中不做阐述。本文将着重对平台团队员工和服务类员工进行分析。

1.平台团队员工

（1）员工进入

车小微平台团队是通过“竞单”产生的。当海尔挂“单”（市场机会）时，原则上任何人均可以凭借自己的资源和优势竞单。小微主通过由海尔人才漏斗选出的至少2个候选人进行公正透明的PK决出。小微团队员工同样通过“竞单”产生，小微主为举单者。竞单时，竞争者应提出预算、预案、预酬的“三预”方案，经由评议小组评定选出接单人。2015年8月，接受访谈的车小微平台小微主正是在一周前由店小微通过竞单方式抢入车小微。车小微平台团队的39位员工均为海尔的在册员工，均通过竞单上岗。

（2）岗位职能转变

车小微是一个完全开放的平台组织，因此车小微平台团队中每个员工其本质都是一个“资源接口人”。

以融入车小微的人力专员为例，融入的人力专员负责车小微的人力资源管理工作，为车小微在招募、培训等方面的需求寻求匹配的资源。车小微平台小微主表示刚到任的他目前还在进行管理职能的设计工作，“我邀请人力跟我一起进行设计”，而“需要一名能够进行工作设计的人力人员”这一需求则是通过日日顺平台融入到车小微的人力专员向海尔人力平台提出的。因此车小微的人力专员不再是从事传统的“选育用留”工作，而要对接外部提供人力资源服务的资源。这些资源包括海尔的人才库、猎头公司、培训公司、人事福利公司，甚至某些有专业技能的个人等。

对小微主而言，其工作还包括对接各种解决方案的资源。车小微的原业务是电器的送装，车小微平台小微主认为立足海尔建立的“四网”，车小微在“城市配送”领域也可以有所作为，而“城市配送”又超出了车小微的能力，需要引入资源方合作，有三家资源方接受邀请提出了各自的城市配送方案，三套方案需要通过路演由平台选定，选定后车小微进行跟投，实现两者的合作。车小微平台小微主表示虽然自己并不懂城市配送的业务，但是作为资源接口人，方案团队可以通过他向海尔集团或其掌握的外部资源寻求投入。日日顺平台主认为小微主的价值包括两方面，一是完成其管理职能对应的目标，二是通过引进外部团队把小微事业做大，实现价值分享。

（3）考核和激励

车小微沿用了海尔“二维点阵图”。横轴表示“企业价值”，也就是市场价值，可以是销售量、营业额、利润等（宋尚义等，2015）。小微团队中的所有员工的横轴相同，不分业务人员和职能部门员工，全都承接同一市场目标。这一目标不是由内部确定的，而是通过行业对标得出的，这能够保证小微企业能够始终处于行业前列，实现引领。由于海尔实行“用户付薪平台”的机制，当团队无法满足市场目标时，小微团队的所有成员均只能获得基本薪酬。这种机制能够保证小微团队的成员能够以市场和用户为中心，只有为用户创造价值才能实现自己的价值。纵轴叫做“网络价值”，也就是此员工所承接的交互用户量的规模，这体现的是车小微的平台能力、用户口碑等，是企业长期成长的向量。小微成员与海尔集团签订对赌合同，当小微完成目标时，可以获得超利分红或部分股权。

（4）团队动态自演进

车小微的人-岗匹配处于不断的自演进之中。日日顺平台主表示每个小微都有目标，当小微发展路径与目标偏差较大时，小微主会被警告。若长期仍没有可以目标落地的路径、预案，抑或外部资源整合速度较慢，则重新开放竞单。车小微的第一任小微主在物流运作领域经验丰富，这在车小微发展初期，业务单一的情况下是有价值的。现在车小微定位的改变为“每一个车小微都成为移动交互终端”，建立用户交互圈成为小微主最核心的工作内容，他的物流运作的经验无用武之地，而新任小微主则出身于海尔社区店，用户交互经验丰富。平台业务的升级，对平台团队能力的要求也不断迭代。团队成员还可以通过“官兵互选”实现团队优化，当小微主连续不能够带领小微企业实现目标时，小微团队成员有权请求更换小微主。除小微主以外，小微团队的其他成员如果不能胜任其工作，小微主也有权让此成员退出重新开放竞单。

2.服务类员工

（1）员工进入

车小微加盟车主的进入门槛极低，只要符合车小微平台的资质要求，都可以申请加盟车小微。每辆车需配备一名司机和一名安装工人，携带并可以熟练使用智能终端。

（2）考核和激励

用户是评价加盟车主的主体。用户可以通过手机客户端对送货车辆做出评价，标准包括服务态度、运输质量、及时率等，评价会实时传入平台的后台数据。车小微的加盟车辆以星级进行区分，五星级的车具有优先抢单权，可以优先五分钟抢订单。从四星级到二星级的车可以正常抢单。一星级的车会被用户淘汰。车小微平台还通过其他方式激励加盟车主，如为五星级车主提供免费培训，而四星级到一星级车主参加培训则需缴纳培训费用，级别越低，培训费用越高。

（3）角色定位和开发

加盟车主的角色定位随着车小微平台业务的拓展而不断深入。

首先，加盟车主与车小微平台是互利的“利益共同体”，加盟车主通过在平台上为用户提供送装服务获得报酬。作为“利益共同体”的成员，车小微平台为加盟车主提供培训服务使其能够达到平台服务要求，这些培训服务由人力专员外接的培训资源承接，也可以通过优秀加盟车主的经验分享进行。通过培训提高车小微的服务标准，不仅能够使加盟车主获得更多的业务，更好的评价；也可以为车小微平台“黏”住用户资源。

其次，加盟车主可以与车小微平台形成“事业共同体”。车小微可以利用其搭建的生态圈为车主提供服务帮助其发展自己的事业。在车小微的生态圈中，除用户和加盟车主以外，还包括其他的服务商，比如包括福田在内的货车品牌商，包括中石化在内的油品提供商，以及各类车险、货险、维修等服务，以期能够为加盟车主提供一整套解决方案。以青岛城阳的某个加盟车主为例，这位加盟车主拥有十多辆车都加盟在车小微平台上，他提出货车大约五年就要换一次，如果车小微能够将全国加盟司机的换车需求提报上来，统一跟厂家谈，肯定能够获得价格优势。这对加盟车主来说能够对其事业发展起到推动作用，而对平台而言，这是一种新的增值服务，通过整合现有资源能够在生态圈中交换其他资源。

另外，加盟车主未来将与车小微平台形成“命运共同体”，支撑车小微的战略落地。根据车小微未来的发展规划，车小微将成为一个提供多种服务的终端交互平台。这一战略的落地必须通过用户交互获得用户信任并建立入口才能实现。作为送装服务的承接者，随车人员是最直接与用户交互的，每一次送装服务都等于一个用户交互的机会，也是一个潜在订单的入口机会。在安装的过程中，随车人员有足够的时间与用户进行交互，也容易获得用户信任在此之上车小微的业务可以从电器配送扩展到家具等大件商品的配送。另外，每一个加盟车都是“产品展示的橱窗”，送装人员可以轻易的入户，并有机会通过其移动终端向用户展示产品信息，车小微平台及加盟车主可以通过导入流量获得分成，这也将是未来的一种增值服务。

五、研究发现与讨论

（一）分享经济下的组织特点

钱德勒认为环境决定战略，组织结构应当跟随战略。工业化和产业化造就了生产的大规模，供需冲突日益尖锐。纵向一体化、产业链等组织形式随着生产活动的日益复杂，其交易成本有所增加。信息爆炸等因素带来复杂多变的市场状况，个性化定制的“长尾”需求，要求企业具有应对市场的灵活性和生产的柔性。经济危机的压力、环保意识的觉醒使消费者的消费观念发生变化，从主张“所有权”到仅获取部分“使用权”。智能终端、大数据分析、云计算技术的发展使得通过技术手段实现供需动态匹配成为可能。这催生了新型商业模式。进入门槛的降低，创业企业如雨后春笋蓬勃而出，分享经济逐渐掀起热潮。知识型员工群体的壮大、城市化水平的提高，催生了年轻群体对SOHO、自由职业的需求。这一切的变化都昭示着传统的科层制结构、正规化的管理不再适合经济形势和企业战略要求，必须进行组织变革。分享经济的形势下，组织呈现出如下特征：

1.去中心化。互联网技术带来的是资源配置方式的革命性改变。科斯认为市场和企业是配置资源的两种方式。市场配置资源是通过价格信号实现的，而企业配置资源则是通过管理手段实现的。互联网时代中资源供求双方的匹配是通过技术自动实现或供需双方主动寻求的，这使得互联网的业务形式存在着去中介化的特征，大规模的C2C成为可能，个人不再是原来依附于组织才能创造价值的状态。个人借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大，组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系（彭剑锋，2014）。分享经济中，借助于平台的力量，资源配置不再是从命令链顶端向下分配的过程。每一个贴近用户的个体都有机会实现闲置资源的价值，也就具有资源配置的话语权。资源配置权的转移使得关键岗位和关键流程的重要性降低，失去中心的地位，因此组织呈现出扁平化、去中心化的特点。

2.无边界化。韦尔奇认为无边界组织应当全面推翻外部边界及内部边界，推翻实体及虚拟边界，成为一个完全开放的没有边界的组织。无边界组织像一个有机体存在各种“隔膜”使之具有外形和界定，但并不妨碍信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越企业的边界（Ashkenas et al，1995）。分享经济中，无边界的组织能够使平台企业在仅拥有平台而不拥有产品的情况下，通过自由进出的资源或服务满足用户需求。组织正在被一种临时性的契约关系所取代（姜奇平，《后现代经济》），无边界的平台组织是基于价值创造的松散组织，资源提供者和用户通过平台将分散的资源整合起来，发挥其效能。运营平台的组织也随着各类资源的接入而呈现无边界化甚至虚拟化的特点。

3.平台化。组织去中心化和组织的无边界化会造成组织平台化的后果。能力的开放最后形成的是平台型的产品，而组织的开放形成的是平台型的组织（胡泳，2013）。平台作为一种快速配置资源的框架，将取代管理成为新的资源配置手段，这意味着组织将从他组织向自组织过渡，管理阶层逐渐消亡，科层制为扁平化的极简团队所取代。维基百科的固定编辑人数只有几百人（刘晓芳，《众包：微观时代》），Uber在各个城市的团队一般仅有3人组成，这些组织都是通过开放，利用外部资源实现各项职能。

（二）共享经济下的员工角色

1.平台企业内员工角色转变为“资源接口人”

传统的企业组织中将员工作为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”，但无论哪种人性假设都是管理层进行人力资源管理的基础，其目的是通过人-岗匹配，培训和开发，考核和激励等管理手段使员工完成岗位工作任务，实现组织目标。与传统的员工定位相比，作为“资源接口人”的员工在以下方面具有明显差异：

（1）工作内容上，传统组织的员工主要从事具体工作，如人力资源管理人员负责人员的“选育用留”等。而在知识经济、信息经济的时代，每一个员工都不可能独立完成所有的工作，尤其对于平台的支持人员而言，每一个人员都是一个资源接口人，工作内容不在专注具体操作本身，而是通过对接资源，为相应的工作需求选择合适的解决方案和团队。

（2）胜任特征上，对传统组织的员工而言，其在本领域的工作经验、熟练程度、知识积累尤为重要，也即传统组织的员工应当掌握与“如何做”（know how）有关的知识。由于组织多倡导市场和用户作为起点，许多组织强调员工应当理解用户需求，掌握与“用户需求什么”（know what）有关的知识。但对资源接口人而言，在理解用户需求的基础上，必须要掌握新型知识：“谁拥有满足需求的资源”（know who），如何获取这类知识（who know who know who）。谁对接的资源量多，谁就具有更高的岗位竞争力。

基于“资源接口人”这一员工定位，人力资源管理的措施也应该进行相应调整。

（1）动态的人-岗匹配和平台团队的自演进。由于在平台组织中资源需求、资源供给、资源供需匹配都是处在动态变化中的，因此员工是否能够胜任某一岗位将取决于其背后的资源是否能够满足需求。当某个资源接口人不能接入满足需求的资源从而影响平台运作时，应当利用如车小微的“官兵互选”和“竞单”机制开放岗位机会，寻求能够对接匹配资源的资源接口人。

（2）员工的培训开发。针对新的知识要求，对“资源接口人”的培训开发其内容应当如何进行资源寻求、如何进行资源供需匹配、如何进行资源整合、再开发等内容。

（3）员工的考核激励。平台团队的工作是并联的，应当承担同一目标，这保证了团队的向心力。同一目标应面向市场，这引领平台团队朝着满足市场需求，创造价值的方向努力。作为资源接口人的员工，除了对市场“短期”效果的考核，还应关注长期竞争力的培养，即其对接资源的绝对数量和相对增量，这是平台未来成长的基础。

2.分享经济平台上服务类员工的角色更加复杂，有供深度开发的价值

分享经济平台上的服务类人员，有学者认为其是“半契约型”关系，是平台服务者（高超民，2015），也有学者认为服务类人员与分享经济的平台组织仅是财产关系，没有从属关系（彭倩文、曹大友，2015）。本文认同服务类人员与平台组织没有从属关系的观点，但基于两者的“合作”关系，为获得“协同”效果，平台组织可以对服务类人员依据合同进行“管理”，除公认的服务者角色以外，服务类人员还有其他两种角色。

（1）服务类员工首先是平台服务者，这是服务类员工的本职角色。平台提供的是实现闲置资源供给与使用权需求匹配的场所，服务类员工在平台上提供闲置资源，并自行将闲置物品和服务提供给用户，因此服务类员工是平台满足用户需求从而创造价值的途径，代表平台为用户提供服务。

（2）服务类员工是用户交互的入口，支撑平台未来规划的落地。平台本质是闲置资源和用户资源的聚合，通过交互吸引用户资源并提高其黏性是平台规划未来发展战略、实现增值服务的基础。但平台作为一种资源匹配框架，平台团队员工缺乏直接与用户交互的通道，而服务类员工是平台与用户交互的最佳机会。

（3）服务类员工的“员工”、“用户”的身份动态转换。服务类员工既可以是闲置资源的提供者，也可以是平台的使用者。作为平台的用户，服务类员工可以在与平台交互的过程中，启发平台发现新的用户痛点，开发增值服务。

平台组织的人力资源管理实践应采取相应措施开发其在多角色定位上的潜力。

（1）服务类员工的招募。分享经济下，人力资源管理呈现基石空心化的特征（叶剑波，2015），平台组织中并没有相应的常设岗位，也没有定员定额，因此无法进行传统的招募工作。车小微、Uber、滴滴打车等分享经济企业均采用申请加盟制，只要符合资质要求，自愿提供闲置资源，通过平台审查后就可以成为平台服务类员工。由于没有固定成本，平台组织会倾向招募尽可能多的服务者（高超民，2015），但服务类员工的招募过程一定要遵循严格的审查程序，确保服务者有服务能力和道德水平。

（2）服务类员工的培训开发。服务类员工作为平台价值的创造者，平台必须确保其具有提供优质服务的能力，从这一角度来看，平台应通过多种手段，提供包括服务流程标准等内容的培训，提高服务类员工提供服务的质量。由于服务类员工兼有用户交互入口的作用，平台还应对服务类员工进行用户交互能力的培训，激发其与用户交互的主动性，提高交互的有效性。从服务类员工作为平台用户的角度来讲，平台应对服务类员工提供各类有关市场开发、管理、创业等方面的技能培训，启发其思考将闲置资源转化为事业发展契机的可能性，在与平台的交互中为平台提供新的业务机会。

（3）员工的考核激励。由于服务类员工与平台“财产关系”的本质，平台无权对服务类员工进行考核，服务类员工的考核应以用户作为考核主体。在此过程中，平台的作用是通过与用户交互开发用户评价服务类员工的关键指标，并制定相应的奖惩制度。考核结果较高的服务类员工应有奖励，考核结果较低的员工应有相应的惩罚措施，甚至迫使其退出平台。

六、结论与研究局限

分享经济作为一种新兴的经济形势，正席卷全球，新的商业模式将对战略落地的支持系统：组织结构、机制和管理行为产生重大影响。为探究分享经济对组织结构、员工角色带来的切实影响和由此引起的人力资源管理问题及其对策，本文选取了海尔车小微这一分享经济企业的典型案例进行探索性研究，分析了海尔车小微目前运行的平台型组织，车小微内部平台团队员工“资源接口人”的新角色、服务类员工（或称资源生产者）的三类新角色以及针对新角色在招募、考核、开发、激励等方面的人力资源管理改进措施。本研究得出三个基本结论：（1）分享经济企业其组织将会呈现去中心化，无边界化直至平台化的特点；（2）分享经济企业中平台团队员工将会转变为资源接口人，掌握“谁拥有资源”的知识尤为重要，其背后对接的资源将彰显其岗位竞争力；（3）分享经济企业中有一类全新的员工角色——服务类员工（或称资源生产者），服务类员工除了提供服务外，还可以作为分享经济企业的用户帮助企业发现新的业务机遇，以及作为分享经济企业未来增值服务的基础，为此企业必须加强对资源生产者的审核、监管，提供多种层次内容的培训开发，并通过激励措施鼓励服务者提高服务质量以及用户交互的能力。

员工角色定位的相关理论认为员工角色的确定需要一定的系统环境，员工角色要依赖于组织结构而存在，员工角色以其特有的角色能力、角色权力和角色责任决定了这一定位在组织中具有不可替代性，并基于传统的组织形式将其分为战略伙伴关系、后勤服务者等。本文基于全新的组织结构特点，将平台型组织中的员工分为平台团队员工、资服务类员工（或称资源生产者）（王震，2015；叶剑波，2015），在基本分工的前提下，将平台团队员工定位为“资源接口人”，并提出掌握“谁拥有资源”（know who）这种全新的知识将是这一角色最重要的能力特征；对服务类员工（或称资源生产者）赋予多种角色定位，提出随着平台成长，服务类员工（或称资源生产者）的角色将由浅入深，从生产者、用户向用户交互入口、战略支持者的角色过渡，新组织特征下的新员工角色定位丰富和延伸了既往研究，使得原有理论具有了新经济形式下的新发展。

分享经济发展时间较短，各家公司在平台团队招募、考核、激励等方面还处于“摸着石头过河”的阶段，大部分公司仍采用科层制下的传统人力资源管理方式，这与新的组织结构、商业模式的要求格格不入，因此探索出一套适合平台化组织和分享经济商业模式的人力资源管理模版将对分享经济企业人力资源管理工作深有裨益。本文通过总结海尔车小微对平台团队员工和服务类员工分别采取的独具特色的人力资源管理的实践，总结了在认识两类员工新的角色定位的基础上，企业人力资源管理实践应当做出的相应变革，包括以对接的资源量衡量平台团队员工的胜任力，为服务类员工提供包括创业、市场在内的多种培训等。本文的研究结论对分享经济企业明确组织结构调整的方向，改变对员工角色定位的看法，开展基于新定位的人力资源管理实践具有指导和借鉴意义。

由于目前对分享经济商业模式的关注较多，而企业内部组织和管理的研究较少，本文所能参考的相关学术研究、理论不足；分享经济作为新兴的经济形式，企业大多处于起步期，企业组织规模较小，关于其组织管理状况的资料不充分，导致本研究在理论高度、信度与效度上存在一定的局限性，研究结论适于为分享经济企业组织变革和人力资源管理提供借鉴。分享经济正在兴起，与之相关的资料必将更加充实，未来的研究中，可通过多案例比较，归纳具有更高信效度的组织变革和人力资源管理模式，从组织变革、管理手段与分享经济的商业模式、战略规划的互动中提炼升华出关于战略与组织、人力资源管理等问题的理论。

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■责编/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

Organizational Reform and Employees' Roles and Orientations in Sharing Economy—— A Case Study of Haier Vehicle Micro-enterprise

Zhang Chi and Wang Dan
（School of Business， Renmin University of China）

Abstract：The Sharing Economy began to present in Government Work Report of 2016 and has become a state-encouraged economic form .The article combines classic theories of sharing economy， strategy and organization and the case of Haier Vehicle Micro-enterprise's platform organization and HRM to draw two main conclusions ：The new organization has characters of no center， no boundary and platform； The new business model and organization reposition platform team staff as "resource interfaces" ，service providers as a variety of roles and innovative HRM practices should be adopted according to their new roles. The research hopes to provide some references for both academic research and HRM practices in the climate of sharing economy.

Key Words：Sharing Economy； Organizational Reform； Employee's Roles