中小型企业创始人变革型领导风格因素构建的质性扎根理论研究

● 沈宇庭 陈硕 张雪红



中小型企业创始人变革型领导风格因素构建的质性扎根理论研究

● 沈宇庭 陈硕 张雪红

内容摘要本文通过对32名中小型企业创始人的深度访谈，运用质性研究中扎根理论的方法，发展性地总结提炼出变革型领导中的价值追求、领袖魅力、团队激励和个性与品格的四因素结构，并进一步探讨不同时代背景下创始人具备不同领导风格的原因和激发企业个体活力的时代必然趋势，理论上拓展了变革型领导随时代发展的因素结构，为企业人力资本管理提出借鉴建议。

关 键 词中小型企业创始人 变革型领导 质性扎根理论研究

沈宇庭，沈宇庭（北京）企业管理咨询顾问有限公司董事长，管理学博士。

张雪红，北京译泰教育科技有限公司高级研究员，心理学硕士。

一、引言

哈佛商学院的约翰.科特（John Kotter）曾指出，领导者通过开发未来愿景从而确定前进方向，并把这种愿景与他人进行交流，激励其他人克服障碍实现这一目标。领导（leadership）被普遍界定为一种个体的影响过程，通过领导者的活动，能够影响一个群体为实现一个共同目标而努力。对有关领导的研究，20世纪40年代之前，特质理论（trait theories of leadership）一直占据着研究的主流。行为理论（behavioral theories of leadership）自20世纪40年代末开始登上领导理论的舞台，直到60年代末。从70年代开始，权变理论（contingency theories of leadership）的研究逐渐形成，学者们开始尝试将领导与绩效的关系植入情景因素。

特质理论、行为理论和权变理论都把领导作为一种影响过程而不是视为一种对意义的管理。这些理论研究的领导者模型，多是针对交易型领导者（transactional leaders）进行描述，他们通常通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既定目标的方向前进。Burns于1978年首次通过对政治领导的描述性分析提出了变革领导（Transforming Leadership）的概念。Bryman连同同期的魅力型领导、战略型领导等领导理论统称为“新型领导理论（New Leadership Theories）”（Bryman，1993）。新型领导理论不仅关注领导者对员工满意度和一般工作行为的影响，而且关注领导者对员工价值观、信仰、需要、自尊、自信心和情感的影响，以及下属对领导者的价值观、愿景等的认同；新型领导理论强调象征性行为（Symbolic Behavior）和在情感上有感染力的行为，比如愿景性的、预见性的、树立榜样的、超常的和支持性的行为，也包括一些认知导向的行为，比如适应性、灵活性、对环境的敏感性和智能激发等。

与此同时，Bass发展了对变革领导的定义，他认为：变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到或超过原来期望的结果（Bass，1995）。Bass还进一步明确了变革型领导的内容，建立了评价工具MLQ （Multifactor Leadership Questionnaire）。他逐渐完善了变革型领导维度结构，得出领导魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）四维度，MLQ也成为变革型领导研究中使用最广泛的问卷。变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，关注每一个下属的兴趣所在以及发展需要；帮助下属用新视角看待老问题，改变下属对问题的看法；他们激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大努力。

我国于20世纪80年代，凌文辁等研究者在验证领导行为理论时发现，中国还应包含一个独特的维度——品德（凌文辁，1987）。李超平等采用开放式问卷对249名管理者与员工进行调查，编制了适合我国国情的变革型领导问卷，是一个包括德行垂范、领导魅力、愿景激励与个性化关怀的四因素结构。

在当下互联网组织盛行、个性张扬的工业4.0时代，逐渐成熟的网络组织使人与人之间关系更为虚拟化，突出个性、彰显个体价值已成为社会发展必然趋势。克强总理“大众创业、万众创新”的号召，正是顺应了互联网时代背景，互联网“+”浪潮中涌现的自主创业型企业如雨后春笋般在华夏大地破土而出，迅猛生长，盛况空前。

本文通过对32位创业者创业成功经历的深度访谈，尝试将已有变革型领导风格与当下中小型企业创始人的共性领导风格做对比研究，运用质性扎根理论研究方法，探索互联网背景下，对于市场环境的不确定性与团队成员的低稳定性并存的中小型企业创始人，认同个体差异、激发潜在能量的变革型领导风格是否具有适用性，已有的变革型领导风格中的因素结构发生了怎样的变化，对企业人力资源管理又有怎样的启发，本研究围绕该类问题展开。

二、研究设计及数据分析

（一）研究目的与方法

Glaser & Strauss（1965）提出了著名的扎根理论（grounded theory）。作为质性研究的一种方法，扎根理论的宗旨是从经验资料的基础上建立理论，是一种自下而上建立实质理论的方法。本研究是探索性研究，采用深度访谈收集一手资料。深度访谈一直是各种不同类型的质性研究所采用的一种实用的数据搜集方法。深度访谈的深刻本质会引发每个研究对象对他或她的经验进行解释。访谈者要努力去理解这个问题，而且访谈对象可能有解释这个问题的相关经验（Fontana & Frey，1994；Seidman，1997）。访谈过程中，研究对象会描述、反思经历或感受，访谈者认真的聆听、敏感的观察，鼓励研究对象做出回应。整个交谈中，主要是研究对象在说，访谈者在听。

深度访谈后，运用质性分析的方法（Nvivo8作为质性分析软件），通过对访谈者的访谈记录编码和解释，研究初始编码、聚焦编码、轴心编码、选择编码并层层提炼，对变革型领导因素进行抽丝剥茧，在软件分析中确定原始代码、一级树状节点和二级树状节点，并进一步构建中小型企业创始人变革型领导因素模型。

（二）中小型企业定义及本研究适用企业条件

我国目前对中小型企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制定的标准（2003），对工业、建筑业、零售业、批发业、交通运输业、邮政业、住宿和餐饮业的中小企业，从职工人数、销售额、资产总额等方面均作了明确的界定。

本研究深度访谈的32位创始人所在企业均符合国家中小型企业界定范围，其基本情况包括职工人数500人以下、销售额10000万元以下、成立时间五至十年期间的企业或社会团体，行业包括软件开发、餐饮、教育、旅游、投资、通讯、科研技术、律师事务所等多个行业领域。

（三）研究对象概况及数据收集

本研究对象为中小型企业或社会团体的创始人。本研究界定的创始人，为企业或社会团体的法人或截止目前占有绝对优势股份比例的股东，参与了公司初创期的筹备、宣传、招聘、营销及日常管理，对创业具有切身感受的CEO或高管。本次访谈共计32人，通过熟人引荐、同学推荐受访者，加强了个人情况的真实性与访谈合作效果。每次访谈用时1至2小时，采用半结构式访谈，询问的问题包括“您认为创业者的共性是什么？”；“您认为领导品质、个人魅力、目标激励与人文关怀哪个更重要？”；“您今天的成功主要依赖于什么？”。所有访谈均有详细的书面记录，访谈对象基本资料见表1。

（四）数据分析

本研究采用四阶段的编码方式，即初始编码、聚焦编码、轴心编码、选择编码，分析原始访谈资料，逐步聚焦、选择、形成类属，并具体化，形成新的变革型领导的因素结构研究（Kathy Charmaz，2006）。

表1　 研究对象基本情况

1.初始编码

初始编码是通过对访谈记录的数据化整理，在数据中识别核心概念类属并保持开放。使用“不断比较的方法”（Glaser & Strauss，1967）进行比较分析，在任何一个分析层次上进行比较，发现相同与差异，实现两个标准：契合和相关。本研究通过Nvivo8软件对研究对象访谈记录的反复阅读，逐步明确创业者在个人特性与创业经历中的突出概念，进行开放性编码。经过反复讨论与研究，形成68个原生代码。

2.聚焦编码

聚焦编码是使用最重要的和出现频繁的初始编码，用大量的数据筛选代码，进一步确定这些代码是否充分反映了数据，形成一级树状节点。在Nvivo8软件中对68个原生代码聚焦成28个一级树状节点。

3.轴心编码

轴心编码是将一级树状节点和二级树状节点联系起来，使得节点的属性和维度具体化，重新排列初始编码中分裂的数据，给生成的分析一种连贯性。在Nvivo8软件中对68个原生代码内容和28个一级树状节点进行分析比较，进行筛选和合并，理出层次关系，发展成为13个二级树状节点。

4.选择编码

选择编码是在轴心编码的基础上进一步概括代码主题，高度提炼，得出变革型领导的核心因素。在Nvivo8软件中形成4个三级树状节点。

（五）范畴构建

根据上述分析，构建出变革型领导的四个范畴，即4个三级树状节点：价值追求、领袖魅力、团队激励、个性与品格。

价值追求分为个人价值、商业价值和社会价值三大类（二级树状节点）。个人价值指个人自我实现的意义，包括自我满足和自我成长（一级树状节点）。其中“自我满足”由“能力擅长”，“职业兴趣”等原生节点归纳而来；“自我成长”由“不安于现状”和“成就动机强”等原生节点提炼。商业价值包括客户价值和企业价值两大类（一级树状节点）。其中“客户价值”由“为客户解决问题”，“全局、长远眼光维护客户利益”等原生节点提炼；“企业价值”由“行业有成长性”，“有商业盈利模式”，“市场定位精准”等原生节点归纳。社会价值包括公益心、社会和谐和分享三大类（一级树状节点）。其中“公益心”包括“帮助、尊重弱势群体”，“力所能及资助偏远山区儿童”等原生节点提炼；“社会和谐”由“为社会进步创造价值”，“为社会做点贡献”等原生节点归纳；“分享”由“与员工分享成长”，“为他人提供成长选择”等原生节点提炼（图1）。

图1　 价值追求树状结构图

领袖魅力分为授权、创新、智慧与情商四大类（二级树状节点）。授权主要指善于发现他人优势、长处并敢于下放管理权利，包括洞察他人优势和擅用他人优势两类（一级树状节点）。其中“洞察他人优势”由“细节处观察行为”，“了解成功及失败事例”，“了解行业经历及时间”，“个人信誉及口碑”等原生节点归纳；“擅用他人优势”由“行业熟手”，“个人有职业兴趣及潜力”等原生节点提炼。创新包括文化激励和制度激励两类（一级树状节点）。其中“文化激励”由“让员工试错”，“管理层级层层渗透”，“向创新的人学习”等原生节点归纳；“制度激励”由“制度约定”，“及时、如约兑现”，“不断精进、修订制度”等原生节点提炼。智慧主要指个人谋略与全局把控能力，包括悟性和胸怀两类（一级树状节点）。其中“悟性”由“有自己的行业见解”，“专业能力强”等原生节点提炼；“胸怀”由“不拘小利”，“不贪婪、有节制”等原生节点提炼。情商包括顺势而为和自我管理与控制两类（一级树状节点）。其中“顺势而为”由“关注行业动态”，“关注国家宏观环境”，“学会借力”等原生节点归纳；“自我管理与控制”由“同理心”，“克制负面情绪”，“自我解压”等原生节点提炼（图2）。

图2　 领袖魅力树状结构图

团队激励包括物质激励、精神激励和行为激励三大类（二级树状节点）。物质激励包括薪酬激励、培训激励和晋升激励（一级树状节点）。其中“薪酬激励”由“奖励与兑现机制直接”，“标准让员工满意”，“股权或分工激励”等原生节点提炼；“培训激励”由“增加员工培训机会”，“增加培训费用”等原生节点提炼；“晋升激励”由“规划员工职业通道”，“敢于破格提拔”等原生节点归纳。精神激励包括情感激励和困难相助两类（一级树状节点）。其中“情感激励”由“尊重员工岗位”，“信任员工、让员工有依赖”等原生节点提炼；“困难相助”由“员工有难处时量力相助”，“有能力时顾及员工家人”等原生节点提炼。行为激励包括带头示范和言语鼓励两类（一级树状节点）。其中“带头示范”由“做在前、说在后”和“言必信、行必果”等原生节点归纳；“言语鼓励”由“坚定信心、鼓舞士气”，“正能量沟通”等原生节点提炼（图3）。

个性与品格分为感恩、内心强大和元能力垂范三大类（二级树状节点）。感恩包括心存善念和回报（一级树状节点）。其中“心存善念”由“不以利用之心做事”，“作对社会有价值的事”，“降低欲望”等原生节点归纳；“回报”由“报答帮助过自己的人”，“真诚对待难处伸手之人”等原生节点提炼。内心强大包括胆识和自省（一级树状节点）。其中“胆识”由“别人犹豫时敢于拍板”，“赌性”，“坚定承担决策后果”，“笃信”等原生节点归纳；“自省”由“忍受孤独”，“不盲目乐观”，“不盲目跟从”等原生节点提炼。元能力垂范包括真诚和勤奋两类（一级树状节点）。其中“真诚”由“为人厚道”，“不分贫富，以诚相待”等原生节点归纳；“勤奋”由“脚踏实地”，“吃苦实干”等原生节点提炼（图4）。

图3　 团队激励树状结构图

图4　 个性与品格树状结构图

三、研究分析

1.“价值追求”分析

如表2所示，其中个人价值与商业价值的节点频数相似；前两类的节点频数大于社会价值。可见，创业者对自我价值和商业价值较为看重，在好的商业机会和运营模式下，做自己擅长的行业，不断创新、突破自我是创业者的共性特点。社会价值则体现了创业者们“达则兼济天下”的胸怀和豁达。

表2　 价值追求分析

2.“领袖魅力”分析

如表3所示，情商的节点频数最高，说明企业领袖在此方面的能力尤为突出。其次为智慧，有较强的悟性和格局的一把手更能被下属认可和追随。授权的节点频数大于创新，说明洞悉人性并擅于把握人性的领导，能够更好的用授权方式凝聚下属，使下属更为信任。创新能力也是领袖魅力不可或缺的能力，一把手可将创新意识贯穿于企业文化，调动员工潜力，充分发挥个体价值。

3.“团队激励”分析

如表4所示，物质激励远高于精神激励和行为激励的节点频数，尤其在薪酬激励方面，将薪酬待遇明确、直接的落实在书面，做到分配标准统一、分配机制公平，才能达到激励团队的目的。此外，精神激励和行为激励两项必不可少，说明知行合一、言行一致的企业更会让员工信服，这样的企业文化更会使员工队伍稳定。

4.“个性与品格”分析

如表5 所示，内心强大的节点频数大于感恩和元能力垂范，说明创业者要有较高的自我管理能力和较强的心理承受力。如《礼记.大学》中讲到：“诚于中，形于外，故君子必慎其独也”。创业者的慎独、内省，是树立理想和抱负的必然修养。具有感恩之心的人，更能够吸引他人帮助自己。真诚、勤奋等元能力是个人的立身之本，一把手的真诚和勤奋更是下属的行为楷模。

四、结论与讨论

本文发展性的论述了中小型企业创业者的变革型领导风格，提炼出价值追求、领袖魅力、团队激励、个性与品格等四维度的变革型领导因素结构，并进一步总结出以下三点结论：

1.企业创始人的变革型领导风格随时代发展、社会进步而不断趋于变化并适应时代。当下的互联网时代是一个互联互通的商业民主时代，是基于大数据的知识经济时代，是客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代，是开放、共享的“有机生态圈”时代（彭剑锋，2014）。中小型企业创始人的领袖魅力，随时代变迁对创业者提出了更高的要求：不仅自身业务能力过硬，授权、创新、高情商等因素兼而有之，逆境中临湖赏月、落魄中百折不挠的强大内心与驱动客户价值、激活组织活力的赋能管理皆需创业者具备，综合素质要求更全面、更具体。

表3　 领袖魅力分析

2.激发个体活力已成为时代必然，成为中小型企业快速发展的必然。工业4.0时代已经超越了一度辉煌的流水线管理模式和事业部管理模式的机械化时代，也有别于信息电子化的工业3.0时代。管理不再局限于固化的制度、规则，而是逐渐关注微观，关注个体管理，尤其关注个体内心世界，发挥动机潜能。此背景下的中小型企业管理，以物质激励为基础，精神激励和行为激励并存，此已成为企业管理的主流，一把手更擅于调动、激发个体能量为企业发展献计献策，最终达到《道德经》中“太上，不知有之”的境界。

3.创业初衷不再是单纯的追求金钱利益，对自我价值的深度挖掘与社会责任的使命意识随之增强。在马斯洛“需求理论”中第五层次自我实现需要之上的精神需要，是“巅峰体验”（Danah Zahar，2004）。这是超越自我、近于启蒙教化的服务精神，是个体思考“本我”价值与“无我”境界的体现，是创业者在当下时代的精神探索，更是互联网时代人们对“自我”的深度思考与企业挖掘个体潜力的出发点。

由上，变革型领导风格的研究随时代变迁不断与时俱进，在因素结构方面不仅证实了领导者个人魅力的重要性，而且拓展了构成因素的维度与深度：增加了价值追求与团队激励的维度，薪酬激励中的股权或分红激励更是时代特色的标志；同时，为社会做贡献、企业创造社会价值也已成为领导者的共识，而对自身严要求下的强大内心更是领导者须具备的品格。这些新因素的产生，不仅是当下时代对领导者个体的必然要求，更是变革型领导随时代进一步发展的必然结果。

基于以上结论，为企业管理中的人力资源管理有如下三点建议：

表4　 团队激励分析

1.企业一把手的个人魅力深度影响企业文化与员工行为，一把手自身的沉淀与自省将决定企业是否走的更远。因此，企业的人力资源管理是包括一把手在内的全员管理，需要一把手自身的行为垂范与鼎力支持。

2.价值追求一致的团队，集体效能才能发挥最大化。价值理念与追求动机的同步同频可以形成团队合力，最大的发挥组织潜能。因此，人力资源部门在招聘员工时，须更深层次地利用胜任特征及人才评价研究，考察应聘者的价值追求是否与企业一致，是否能与所在部门契合、协同合作。

3.人是目的，不是工具，个体能力的激发是当今时代企业人力资源管理的重心。人力资源部门应当在完善公司制度的基础上，在员工培训、绩效考核等方面激发员工潜力，使其职业兴趣与工作主动性相结合，让员工自动自发的工作，更多进行创造性劳动，最终发挥个体人力资本价值。

从领导理论开始关注对个体冰山以下的特质、动机的特征研究开始，对人自身的深层次挖掘从未止步。在当下快节奏、高效率的创新时代，领导者的潜能研究对企业快速成长和人才梯队建设具有现实和深远意义。本研究客体主要集中于创业十年之内的中小型企业创始人的变革型领导风格研究，在人员访谈数量、访谈题目设计及风格深层次挖掘等方面存在诸多局限与不足。在此抛砖引玉，希望更多学者能对领导理论作进一步完善和提炼，为更多企业的组织与文化发展提供理论参考与实践模型。

参考文献

1. 李超平、时勘：《变革型领导的结构与测量》，载《心理学报》，2005年第37期，第803-811页。

2.陆佳芳、时勘：《影响团队学习的人际因素研究》，载《管理学报》，2004年第1卷第3期，第316-319页。

3. 吴敏、黄旭、徐玖平、阎洪、时勘：《交易型领导、变革型领导与家长式领导行为的比较研究》，载《科研管理》，2007年第28卷第3期，第168-176页。

4. 时勘、王继承、李超平：《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》，载《心理学报》，2002年第34卷第3期，第306-311页。

表5　 个性与品格分析

5. 凯西·卡麦兹（著），边国英（译），陈向明（校）：《建构扎根理论：质性研究实践指南》，重庆大学出版社，2009年版。

6. 斯丹纳·苛费尔，斯文·布林克曼（著），范丽恒（译）：《质性研究访谈》，世界图书出版公司，2013年版。

7. 彭剑锋：《互联网时代的人力资源管理新思维》，载《中国人力资源开发》，2014年第12期，第41-48页。

8. 丹娜·左哈、伊恩·马歇尔（著），苗微（译）：《心灵资本》，中国友谊出版公司，2012年版。

9 彭剑锋：《共创、共治、共享自组织的核心要素》，载《中国人力资源开发》，2015年第08期，第6-8页。

10.斯蒂芬·P ·罗宾斯（著），孙健敏、李原（译）：《组织行为学（第10版）》，中国人民大学出版社，2005年版。

11. Burns J M. Leadership. New York： Harper & Row， 1978.

12. Bass B M. Theory of Transformational Leadership Redux. The Leadership Quarterly， 1995， 6（4）：463-478.

13. House R J， Aditya R N. The Social Scientific Study of Leadership： Quo Vadis？ Journal of Management， 1997， 23（3）：409-474.

14. House R J， Podsakoff P M. Leadership Effectiveness： Past Perspectives and Future Directions for Research， 1999：1-54.

15. Bryman A. Charismatic Leadership in Business Organizations： Some Neglected Issues. The Leadership Quarterly， 1993， 4（3-4）：289-304.

■责编/李朋波 Tel：010-88383907 E-mail：lpbup@sina.com

A Quantitative Grounded Theory Research on Construction of Transformational Leadership factors of the Founders of Small and Intermediate Sized Enterprises

Shen Yuting， Chen Shuo and Zhang Xuehong
（Shen Yuting （beijing）Enterprise Management Consultancy Limited； Beijing Zuoyuekunlun Information Consultancy Limited； Beijing Yitai Educational Technology Limited）

Abstract：In this article， the author interviewed 32 founders of small and intermediate sized enterprises in depth. Through the application of quantitative grounded theory analysis， the author creatively summed up the structural factors of transformational leadership as value pursuit， leader charisma， team stimulation， and personal character，and further discussed the causes that why these founders with different backgrounds have such different leadership qualities and the inevitable trend that these special qualities can activate the individual vigor in their enterprises， and expanded theoretically the causal structures that transformational leadership factors developed with the pace of time， which provides valuable suggestions for any enterprise in Human Capital Management.

Key Words：Founders of Small and Intermediate Sized Enterprises； Transformational Leadership； Quantitative Grounded Theory Research