抓住市场局变中的机遇

■ 连晓卫



抓住市场局变中的机遇

■ 连晓卫

赤峰市是内蒙古自治区下辖地级市，位于内蒙古东南部，蒙冀辽三省区接壤处，被自治区政府定位为省域副中心城市。全市总面积9万平方公里，辖三区、七旗、二县，是内蒙古第一人口大市，2 0 1 5年末全市常住人口429.95万人。赤峰2015年GDP总值为1861.27亿元，位居自治区第五位。社会消费品零售总额637.08亿元，居民人均可支配收入16302元，城镇常住居民人均可支配收入25195元，全年全体居民人均消费性支出11455元，城镇常住居民人均消费性支出14597元。

赤峰的家电市场在全国来讲也是比较特殊的一个市场，当地的零售企业赤峰海达电器有着超过60%的市场占有率，基本形成对市场的垄断。海达电器的大家电都是自营模式，厨电及小家电则是联营，目前合作的厨电及热水器品牌共13个。

厨卫市场竞争的局变

近两年海达电器也非常重视厨卫品类，引进一线的品牌，规模提升很快，但与其在当地的市场地位相比，厨电品类做得却并不强势。从全国来讲，家电零售卖场中厨电品类在整体销售规模中的占比在12%～15%，而海达电器厨卫品类的占比仅为7%左右，这就给很多品牌的代理商留下一定的市场空间。

终端卖场的白热化竞争，会激发出最大的战斗力，也对代理商提出更高的要求，会迫使代理商提高自身的销售管理水平等。虽然赤峰当地零售卖场在厨卫品类上的不强势给代理商留下更多的市场空间，但也造成当地大部分厨卫代理商缺乏了在家电零售终端市场白热化竞争操作的历练。所以，当地多数厨卫代理商，还尚未真正进入公司化运作，通常都是雇佣几个跑郊县的业务员，做得好的代理商会在市区内再配几个跑小区的业务员。

相对来讲，代理商之间的竞争也并不是很充分，代理商的经营意识调整也需要一个过程，很多代理商还挣扎在到底是要规模还是要毛利之间，只有走出这个怪圈之后，才能考虑到发展的问题。所以，整体赤峰市大规模的厨卫代理商较少，经营规模达到3000万元左右的也就三四家，大部分厨卫代理商的经营规模都低于500万元。

但随着赤峰海达电器对厨卫品类重视程度的不断提升，以其在当地强大的影响力，加之工厂渠道的逐步扁平化的加快，必然会带来厨卫品类销售规模的变化，也必然会影响赤峰厨卫零售市场的竞争格局，也必然会拉大代理商之间的规模差距。而当前，市场的局变已经露出端倪，这其中，表现最为明显的就是老板电器代理商的变化。

参与和推动市场的局变

渠道扁平化是大趋势，厨电品牌多为代理制，代理商自身对市场的管理职能如果无法下沉，就只能是粗放式的操作，市场的结果自然不会好。2015年，在老板电器推行“千人合伙人计划”这一机缘之下，2014年进入老板电器的原某白电企业大区经理杨光平成为了赤峰老板电器的代理商。他接手赤峰市场时，在当地的市场基础非常差。最为直接的表现，一是市场占有率低，与老板电器在其他市场的高占有率相比，赤峰市的市场占有率是微忽其微。二是代理商的操作模式粗放，就是加价、发货，市场功能、业务功能、服务功能，管理功能都无法真正下沉，销售局面无法全面打开。三是渠道的布局非常单一，基于大代理商操作模式，追求利润大于一切的思想，市内五一核心卖场，建材类渠道基本属于停滞，旗县市场处于放羊状态。

对于整体家电卖场来讲，烟灶产品属于前端的产品，卖一套烟灶并不仅仅只是一套烟灶，它是销售乘5的概念，后续会带动冰箱、洗衣机、电视、空调、热水器的销售。杨总看到海达非常重视厨电品类，而且不仅是从思想上重视，而是从营销方法上也在抓，卖场中给出的位置、资源的倾斜、激励机制的考核上都在跟进。他感受到海达在发展厨电品类方面的急切期望，以海达电器如此高的市场占有率来看，足以说明其提升的空间非常大。

但海达电器对品牌选择门槛也较高，销售规模至少要达到500万元以上，很多代理商没有信心，或者担心投入产出的问题。而杨总并不考虑这些，他积极配合海达电器，在厨电产品的营销上经常与卖场相关领导进行深入的沟通，探讨提升销售的解决方案。比如，杨总认为，卖场对厨电品类引导的理念还停留在传统模式下，这就造成在整体厨电品类上的销售跟不上一线市场的节奏。老板电器在一线城市的厨源烹饪文化体验模式，效果非常好，所以，就建议引入这种模式。并积极推动海达电器今年5月份总店装修时，老板电器的陈列模式就与一线市场取齐。这样做，也必然带动其他品牌的跟进，就使海达电器在厨电品类的营销上跟上了全国的步伐。

杨总认为，家电卖场之所以越来越重视厨卫电器，不仅仅是品类自身毛利高，对卖场贡献高，更是家电销售的起点，后续还会带动其他的产品销售。而当地的消费者信赖海达电器，进入海达就有标杆性作用，老板的烟灶本身就是知名品牌，再与当地强势的渠道商合作，并积极主动去配合卖场的工作，通过帮着卖场把品类做大做强，在这期间自然可以获得相应的回报。

道理也很简单，假如海达电器是13亿元的年销售规模，以目前厨电7%的销售占比算，厨卫电器一年的销售规模是9 0 0 0多万元，即使一个品牌在卖场中占40%的份额，也就是3600万元。而如果代理商配合卖场将厨电品类提升至13%的平均水平，就是近1.7亿元，同样是占40%的比例，就是近7 0 0 0万元的销售规模。那么，在当地市场就会是完全不一样的体量。特别是零售卖场本身在当地影响力就比较强的情况下，对高端品牌在当地的影响力提升作用会非常明显，会带动其他渠道的销售增长。

全面布局下的均衡发展

厨电品类一定要按泛建材类产品来定位和操作才可以。而按此思路，就必须对渠道结构进行合理规划，家电卖场的销售占比应该在30%以内，建材渠道和专卖店占比在70%，这样的渠道布局这才最为健康。

对于品牌来讲，一个渠道、一个门店、一个系统的领先不是领先，一定是全区域、全系统、全终端的领先才是真正的健康，单一的领先一定是脆弱的。基于这样的理念，杨总提出了销售前置的概念，在此概念的引导下，就是代理商的主动营销工作，要走出去，抓小区、抓设计师、抓前端的体验感、以及O2O平台的线上引流。思路定了，发展的路径就会越发的清晰，杨总确立了赤峰市场的操作重点：

首先是大卖场必须做好，是标杆和形象，老百姓对海达电器的关注比品牌商可能都高，如果在海达电器的门店老板电器卖得好，形成的口碑传播比其他的方式更好。所以在海达总店的装修中，老板展厅建设是完全按照全国厨源模式开展，也是赤峰地区第一个强化终端体验的展厅。

第二是抓家装、建材渠道。例如，在家装中，设计师是影响整个厨柜安装的起点，如果消费者的厨柜都已经定好了，烟灶再进入可能成本就会非常高，所以设计师渠道必须做好。目前赤峰地区的前十位的家装公司已经有7家独家主推老板，实现前端的占位。

第三是抓小区推广。小区一开盘，厨电就要跟着建材企业一起进入，当然，这前期要做很细致的工作。

第四是抓异业联盟。因为当前的市场形势越来越恶劣，杨总不仅会捆绑一些品牌一起来做活动。而且还在整合企业资源，例如，与一些大型企业谈合作，针对企业员工推出VIP客户，在赤峰地区这些员工购买老板电器可获得相应的特权，享受各种优惠。

第五是从存量中找增量。如对老客户的挖掘，10年前购买老板电器的消费者，陆续到了产品换新的时期，而且这部分消费者收入较高，也能够买得起老板的其他嵌入式电器产品，也是挖掘的重点。

第六是前端推广延伸。高端品牌一定是由中高端收入人群所支撑起来的，所以，杨总就在想各种方法做这些工作。例如，对于赤峰市召开超过300人的会议，杨总都会免费到现场提供一些冷餐等服务。从对当地市场的分析来看，能参加这种大型会议通常都是有一些社会地位的人。参加这种会议相当于每次投入1～2万元的广告费，在这些有消费力的消费者中进行品牌的强化，为未来的销售做沉淀。

第七是修筑引流入口通道，积极探索并借用现有的家装O2O模式，以及参与到全国厨源O2O推广，实现线上引流，线下成交。

建立全局发展的管理体系

通过一系列的市场动作，老板电器在赤峰迅速成为领跑者，而且领先优势明显。可能，大家看到了销售业绩的增长，但看不见的是杨总在后台管理方面所做诸多工作。当然，这也得益于老板是赤峰地区唯一个以分公司建制的厨电代理商，公司拥有30多人的团队，与当地大部分厨卫代理商仅有几个业务员停留在加价阶段相比，他们有一个团队来保证市场功能，服务功能，业务功能、管理功能的下沉，实现“旗县市场城市化管理”，保证了对市场的快速反映和有效管理，市内外协同发展。

杨总认为，代理商要做一些眼前见不到利润，但未来一定能产生效益的事情，要考虑系统效益。所以，一定要把基础打牢，没有基础就没有健康，没有健康性就没有长远性，没有长远性就没有未来。这也是为什么他们要大力度做小区、建材渠道，做前端推广、做终端体验等等，这些都是支撑未来一段时间内代理商持续向前走的基础。

客观来讲，代理商层面的竞争，也受限于上游品牌商，价格、政策、渠道等等整个竞争策略上游工厂基本已经制定完成，到代理商层面就是执行力的问题。在当前的市场环境之下，就更考验代理商自身的管理能力，如果代理商不具备健全的管理建制，执行不可能到位，发展不会持续和持久，甚至会被淘汰，表面上是企业之间的竞争，实际上淘汰的是人，淘汰哪些跟不上时代，沉溺与过去功劳簿上睡觉的人。

今天一线市场的商业竞争状况就是明天的赤峰市场，所以，必须在今天就要想明天，不是等风来，而是以迎接风的态度，去做哪些准备工作，要有岌岌可危的意识，别人没想到你要先想到，别人想到还没做的你就先做，这样在市场的局变当中，自己才有机会。