渠道分销 谋定而后动

■ 朱东梅



渠道分销 谋定而后动

■ 朱东梅

保定市地处京津石三角腹地，是京畿重地、文化名城。保定市辖24个县（市、区）和国家级高新区、白沟新城2个开发区，总面积22190平方公里，户籍人口近1200万，是河北省第一人口大市。到“十二五”末的2015年，全市生产总值达到3000.3亿元，人均GDP达到2.9万元，城乡居民人均可支配收入分别达到23663元、10558元。

思想变，行动方能变。

无论是金融危机还是新常态，都是家电代理商从未经历过的市场状态。因此，用原来的思维在运作现在的市场，显然是不合适的。

供给侧改革不单单是针对上游生产商，同样适用于家电的渠道商。例如一些中小品牌已经被淘汰，那么，中小的代理商就要提前做好转型的准备，转型越晚，市场的空间越小，对自己越不利。很多家电代理商都是在高增长的背景下野蛮粗糙成长。而现在环境变了，很多中小代理商都在过着温水煮青蛙的日子。其实，市场中很多服务行业并不发达，很多细分行业都是空白，代理商可以利用自己的优势，通过转型创新主动寻找新的市场，新的生存方式，而不是一味地在这个等待被市场淘汰。

石家庄丰达公司在河北地区管理着保定等多个地级市，产品线涉及空调、冰洗、微波炉、烟灶和小家电。通过多年的经营发现，消费者根本不是没有消费的能力，而是看你有什么好的产品，用什么方法卖给他。有的代理商经常去国外旅游。但是，在旅游的过程中，我们不能只是购物，看风景，更可以借机会考察欧美等发达国家的市场。他们在卖什么产品，他们的销售模式，他们怎么管理等等。

代理商认为，目前的市场环境变了，品牌商是不是也要改变一些已经不适应市场的老旧做法。例如，对于代理商的考核机制。目前，很多区域的终端占比不足三成，其余的七成都在渠道市场。而品牌商却拿着终端卖场的数据来考核代理商的经营指标。这显然是不合理的。

利用好互联网+ 做好经营管理

很多渠道代理商简单地认为，互联网+就是电子商务，自己没有机会参与了。也有人认为，自己只是个小公司，互联网+离自己是很遥远的。其实，互联网+的管理工具应用在公司经营上，可以准确、快捷地提高公司运营的效率。因此，代理商要挖掘公司的潜力，用互联网工具实现公司运营管理的提升。现在很多大品牌都自己开发了管理系统，也在向代理商推荐这些应用软件。

以仓库管理为例。在传统模式下，仓库是代理商眼中的雷区。因为仓库管理带来的资金风险、费用支出等，外阜设仓更是传统代理商的大忌。而外阜不设分仓，也会带来送货不及时等问题。尤其是在电子商务发达的今天，要从服务速度上与线上竞争，与对手竞争，必须要加快渠道的送货速度。因此，在外阜设仓就成了提高代理商市场布局中的重要一环。在拥有了互联网技术和工具之后，外阜仓库管理中的很多问题都迎刃而解。

丰达公司近年来在外阜仓库建设与管理方面就非常有心得，已经实现了总公司付款开票，异地提货的分销管理模式。丰达公司在外阜的渠道分销都是只设营销团队，不设财务管理，财务管理统一由总公司负责，仓库管理则交由第三方的专业公司做管理。例如，邯郸的客户下单，可以先将货款直接打入丰达总公司的账户上。财务部门会开出提货单据，并将提货信息通过互联网转给公司在邯郸的分仓管理平台。客户再拿提货单据到丰达公司位于邯郸的分仓提货，不必去几百以外的总公司。这样，公司财务、客户和第三方仓库之间通过互联网工具实现无缝对接。可以说，互联网工具的应用，极大地缩短了物流的成本，仓储的风险和异地管理的难度。

除了物的管理，代理商对于业务人员的管理也被越来越多的运用了互联网工具。

引导消费，提高毛利，不同市场不同策略。

中国的城乡差别已经从基本的收入差距，延伸到思想意识，生活方式等软硬件的各种差异。代理商要能够根据这种差距，推出有针对性的营销政策。丰达公司在石家庄等城市市场的产品策略是销售线上没有的中高价位产品。以小家电产品为例，在市区终端，399元以下的产品一律不能出样，避开线上主要竞争价位段。针对河北地区的三四级县乡市场，虽然不会硬性规划必须销售中高价位的产品，但是会有意引导客户和消费者，选择中高价位的产品。通过二十多年的家电销售，丰达公司认为，现在的代理商绝不能只是一味地按照品牌商的要求做，他们让卖什么产品就卖什么产品，而是要引导消费，引领市场。

有的品牌商在竞争中，在有意识无意识地让代理商时刻关注价格，并通过对标等方式管理卖场价格。其实，对标就是最直接的阵地战，浪费的是资金、人力，结果是大家都没有利润。大家要树立战略意识，将关注点集中到如何合理地投入资源，从而获取销售量。

从公司经营的角度看，提高产品的平均单价最直接的效果是提高毛利。同时资金周转率、仓库数量资金使用成本等一些与利润相关的指标都会发生变化。有的品牌商在管理经销商的时候，会设置一个最高零售价，恐怕代理商为了利润而忽视了销售量。其实，这个大可不必。现在的市场是供大于求，消费者可以选择的商品和品牌很多。如果一个产品有竞争力，商家能够为消费者提供足够好的服务，那么，销售规模不是靠设置价格门槛决定的。零售价格锁定之后，看似商品的价格与竞品相比有了竞争力，但是，导购员没有了待遇，代理商没有了毛利空间，谁还愿意主动去推销这个产品。

例如，同样是在金融危机的背景下，为什么方太老板这样的品牌还能够实现增长。有的品牌能够通过服务，让代理商能够获得合理的利润。因此，厂商都要从理念改变做起，互相支持建立一个良性可持续的营销体系。在这个体系中，要满足品牌商的利润，代理商的佣金，每个元素都能够获取营养，都能够持续发展，才是和谐的生态。而不是只有叶子绿了，根却旱着。

为客户提供无忧服务。

市场的竞争从硬实力到软实力，其实最终拼的就是你为客户提供哪些服务。现在的服务行业都在说，要为消费者提供无忧服务。做渠道分销，下级客户就像消费者一样，你要知道他需要什么，他担心的是什么，提供适合他的服务，免除他的后顾之忧，才能有长久的合作。

因为处于市场的最末端，渠道的分销渠道客户最担心的就是盈利和风险。一旦把这两个最大问题解决了，分销商就会死心塌地地按照你指的方向走，甚至是做到无需扬鞭自奋蹄。事实看，那些中小品牌的竞争力就是比大品牌的产品价格低，结果经销商投入很多的资源销售产品，利润却在持续地降低，规模肯定是越来越小，最终厂商双双被淘汰出局。要想让分销商盈利，上级代理商就要给对方提供好的产品，在产品结构上更加科学合理。不压货，保持合理库存，就能够切实地降低渠道分销商的风险。这需要上级代理商能够帮助客户做好产品的推广，培训好终端人员。同时，要让团队树立服务意识，而不是盘剥分销商。通过回访、聊天等方式，掌握渠道业务人员的服务工作如何。

总之，市场变了，厂商要从理念意识到行动方式上都随时地做调整，跟上市场的变化，与时俱进。终端型市场看似与渠道型市场在具体的操作上有差异，但是万变不离其宗，任何时候，代理商的核心竞争力都是不会变的。