事业合伙人合伙干事业

本刊记者│程磊

事业合伙人合伙干事业

本刊记者│程磊

任何行业的企业，人才最重要。乔布斯还在的时候说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶2名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”乔布斯的职业生涯也有1/4的时间用于招募人才，一生大约参与过5000多人的招聘。

早期中国房地产行业资源的获取靠关系，人的作用有多重要不言而喻。正因为处于高速发展期，但只要能拿到地和钱，企业利润基本就能保证，这导致大部分地产企业在管理体系上比较粗放，对人才不重视。如今随着房地产回归正常增长，企业要实现盈利就需要精细化管理和专业的判断，人才重要性更加凸显。

尤其是在行业竞争白热化，平均利润摊薄的情况下，各大房企正面临前所未有的人才危机，优秀的高管、操盘手不断离职，如何留住人才，激发员工的潜能，对地产公司有举足轻重的影响，“合伙人”这样的激励机制在房地产行业内应运而生。

应运而生的合伙人制度

商业社会，人才最贵。

谷歌从摩根士丹利挖来了渴望已久的露丝·波拉特，3月26日，谷歌公布了这位新CFO的薪资安排，两年内这位高管将拿到7000万美元。按年计算，她比苹果公司内部提拔担任CFO的卢卡·马斯特里薪资待遇多了一倍多。

有一点是相同的：他们的年收入中，工资收入都没有超过80万美元，余下的部分都是股票奖励。他们代表了美国一流企业目前对待人才的普遍做法：要想留住顶级人才，一份令世人震惊的激励数字是重要的。

有谷歌市值1/20的万科，其CFO王文金拿着谷歌CEO1/40的年收入，这种野蛮的对比给人最直观的差距，这还只是CFO之间的对比。电动汽车新贵特斯拉的市值是万科的近2倍，而CEO艾隆·马斯克近8000万美元的年薪资水平是郁亮的50倍。

差距如此巨大的核心原因是因为艾隆·马斯克比郁亮多了个头衔：联合创始人。头衔勾勒出合伙人和打工仔的分野，这决定了人对自己所从事的事情的态度：是事业，还是只是上个班？人的态度又决定了公司未来的成长性。

这就是目前整体疲软、正在转型中的房地产行业要直面的问题：在这个节点，如何确保企业的成长性？

任何行业的企业，人才最重要。乔布斯还在的时候说过：“我过去常常认为一位出色的人才能顶2名平庸的员工，现在我认为能顶50名。”乔布斯的职业生涯也有1/4的时间用于招募人才，一生大约参与过5000多人的招聘。

早期中国的房地产行业资源的获取靠关系，人的作用有多重要不言而喻。正因为处于高速发展期，但只要能拿到地和钱，企业利润基本就能保证，这导致大部分地产企业在管理体系上比较粗放，对人才不重视。如今随着房地产回归正常增长，企业要实现盈利就需要精细化管理和专业的判断，人才重要性更加凸显。

尤其是在行业竞争白热化，平均利润摊薄的情况下，各大房企正面临着前所未有的人才危机，优秀的高管、操盘手不断离职，如何留住人才，激发员工的潜能，对地产公司有举足轻重的影响，“合伙人”这样的激励机制在房地产行业内应运而生。

天理即人欲 让员工“爽”

“请别叫我员工”，这是合伙人制给过去员工的身份。过去，公司员工和地主家长工一样，没有身份认同感。

雇佣关系极易导致一方面对另一方面的压制，移动互联网的诞生和发展，实现了每一个个体的自觉性第一次作为矛盾的主要方面在同一个平台演绎，这也就催生了整个社会分工的迭代。

“扁平化”对于传统世界的人群来说是一个新词，却是互联网维度的基底。人人在扁平化虚拟+现实世界中时刻体验，互联网带动的群体性突变也就倒逼线下商业环境的革新。合伙关系作为一种向阳的律动被大规模曝于阳光之下。

合伙人关系，不仅是领导层级的合伙人制，更是员工层级的合伙人制。今天的新经济企业，多在开始就以合伙方式展现，而投资人也达成共识，没有合伙人的公司他们绝不投。徐小平在谈合伙人中也讲到，创业失败共性是创始人心里只有老大却没有老二、老三。

至于员工，相应的股权、分红、年终奖等等激励，要做扎实、做落地，让“人民分享到改革开放的成果”才能保证整个公司最强有力的战斗力。画饼充饥的时代已成过往，只有让员工感受到他们是权利的主体，具有当家做主的满足感，也才有公司的未来。同时，员工层面的合伙人制，也表现在交互的自由、协作的自由、信息共享的自由。满足不了员工要求，凭什么要求员工为你卖命？

小米雷军感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。他的解读是：“我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励？团队的激励，就是一个爽字，员工爽，他就会自我燃烧。”

因拒绝阿里合伙人制度，香港证券交易所的“同股同权”制度成为全球性的热点话题。

再看欧美，不仅是新经济的公司如此行事，传统企业同样也在追赶潮流。晨星公司，世界上最大的西红柿加工公司，致力于使他的员工有更好的行为准则。当人们来到晨星工作，他们被要求接受两个核心原则：人们不应该用武力征服他人——所有的合作应该是自愿的；人们应该遵守他们对别人的承诺。这两个核心原则被晨星公司的创始人克里斯鲁弗提出，从1990年至今，这一原则一直用于该企业的管理。该公司已经从零开始成长为世界上最大的番茄加工公司，其产品销往全球，几乎被北美的每个人消费，有超过70亿美元的销售额。

高配置的组织架构就是生产力重要组成，而高配置的核心是人才的聚集，聚集人才的关键则是先进的生产关系。塔塔集团前董事长RatanTata说，“企业需要关注他们所服务的群体，而不是一味地关注自己公司的利益。”今天我们必须厘清的一点，员工才是我们服务群体的第一梯队，服务好员工才有可能让消费者得到有效服务，这也就是服务价值的递延。

公司谁说了算？

因拒绝阿里合伙人制度，香港证券交易所的“同股同权”制度成为全球性的热点话题。在香港证券交易所行政总裁李小加看来，合伙人这个集体是由合伙人之间的合同约束，谁进谁出由合伙人达成共识而决定，由此来体现合伙人公司的价值传承等等；而公司制下股权依出资比例而定，股东之间的关系是依靠“标准契约”来规范，股东通过在市场上买卖自由进出。一个是一人一票，一个是一股一票，前者是人治，后者是法治。

同股同权壮大于英、美，其背景是英、美有着更为发达的证券市场，企业主要采用外部融资方式融资，投资者主要是证券市场的投资者。这必然要求他们加强对股东投资者的保护；而德国和日本，企业的主要融资来源为银行，自然就有着对债权人保护比较完善的一套制度。比如，债权人参与企业治理。

融资结构的不同，反映在治理结构上就是，英、美主张股东利益型的治理方式，董事会必须要为股东的最大化利益服务。当然，后来这个英、美曾经长期坚持的股东导向理念在最近30年也逐步发生变化，逐步向“利益相关者导向”转变。

看起来，同股同权逐渐势弱？现在还不好这么说，要知道的是，高管推动合伙人和创始人推动完全是两个概念。

从公司性质看，阿里巴巴是一家民营企业，马云作为创始人和实际控制人，有意愿也有能力对公司进行改革，他设计的合伙人制度成功割裂了股权与控制权之间的联系，使阿里巴巴最大程度上摆脱了资本的控制，从而加强了创始人及其经营团队的控制力。

万科则是另外一种情况，现实情况使得经营层无法采用马云团队那样的激进方案。首先，万科最初是一家纯正的国营企业，经过股改及多轮筹资后，第一大股东仍然是国有企业（华润集团）；其次，万科的股权高度分散，第一大股东华润集团作为财务投资者持股比例不足15％，且不干涉公司经营，这造成了公司的股权意义上的实际控制人缺位；第三，公司经营层持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在内的管理层持股总数，也不及万科最大的个人股东刘元生（1.21％）；最后，目前经营层的薪酬与其管理业绩相比仍显得偏低，而随着房地产行业粗放管理时代的结束，地产企业越来越依赖经营层精细化管理的能力。

万科的合伙人制度最终还是采用了传统的股东治理路线，即通过增持公司股份加强经营层控制力。和阿里巴巴的合伙人计划完全是两种截然不同的方案，万科的事业合伙人制度是管理层收购（MBO）的变种。是经营层对万科现状做出的针对性措施，包括了以下几个意图：更有效地激励经营层、管理市值、巩固经营层的控制权、经营层填补股权意义上的实际控制人缺位，抵挡门口野蛮人。

阿里其实也有类似宣言：“有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。”

抛开一切含情脉脉的描述，阿里合伙人制的逻辑在于：创始人团队选拔合伙人，合伙人决定董事会成员，董事会决定战略决策委员会成员，战略决策委员会决定发展战略；董事会再决定执行管理层，执行管理层通过战略管理执行委员会进行日常管理。实质很简单：仅仅持有阿里10％股权的创始人管理层，通过合伙人制度就能层层把控住这个估值上千亿美元的庞然大物。

但无论是阿里巴巴还是万科，这种类似的条款并不是第一次出现。双层股权结构所设置的条条框框早已经把投资人束缚的严严实实，而所谓的合伙人制度只不过是双层股权结构的加强升级版。

什么叫双层股权结构，其实非常简单。作个比喻，A和B两个人，花同样的钱各买了10股平均1元1股的股票，它们买的股票分别标记为A股和B股。当轮到表决行使投票权的时候，10票A股等于一票B股。在股东大会的舞台上，B是主角，A是看客。

在美国，Google、Facebook等都采用了双层股权结构，Zynga甚至采用“三层股权结构”，其创始人、首席执行官平卡斯控制着全部的C股，而这种股份每1股有70票的投票权。

照猫画虎，双层股权结构的模式也被大陆公司所广泛模仿运用。新浪微博发行股票时，其母公司新浪就获得了3倍于普通股的投票权，也因此控制了新浪微博80％的投票权。58同城在IPO时，内部人士获得了10倍于普通股的投票权。而在去年的京东上市中，京东商城董事长兼CEO刘强东仅仅持有该公司21％的股权，但是根据双层股权结构的设计，其依靠所持有的特殊股（1股拥有20份投票权）便控制了这家公司83.7％的投票权。

根据最新的统计，财富500强企业CEO的平均任职时间已经从2000年的10年降至现在的不到5年，其中很大的原因是颠覆性创新，因为社会进程、科技进步、观念变化太快，人才不努力，跟不上节奏也是要被淘汰的。但有了双层股权结构，除非自己退出或公司倒闭，无论世道怎么变，却淘汰不了创始人。

控制公司的无论是创始人还是合伙人，只有制度会向人下重手，而人不会对自己下重手，这是李小加所担心的合伙人制度过于“人治”，而公司到底由谁来控制，今后100年，争论还会继续。

什么制不是流行

美国金融危机爆发后，曾经一度被认为是真理的英美式公司治理理论也开始遭到怀疑。管理学大师弗雷德蒙德·马利克早在1997年他就预言美国流行的管理理论会引发金融危机、经济萎缩。他指出“如果一个企业面向股民和股市从事经营和决策，那它是不会繁荣的”。他还明确提出，公司治理必须服务于企业，而不是股东。

2002年8月，他发表了一篇名为《德国，比有些人认为的更加健康》的论文，在这篇论文中，他首先对德国经济和企业领导的“美国化”现象进行了批判：推动美国化的主要理由是美国经济在近10年看上去非常突出的成就，而且人们相信这样的成功就是通过上面提到的公司治理思维方式取得的。这里所指的是照搬美国经济政策和企业管理表面上的成功模式，最主要的是指面向股东价值的公司治理理论，这必然带来一系列灾难性的后果，包括纯金钱思维的短视行为，依赖股市和股市评论，对个人的崇拜，从精神腐败到经济犯罪，排斥投资与创新，还有利润最大化和所谓的资产增值经营战略带来的实力消耗。

此外，数十年来，资本主义的各大商业管理学派一直认为，随着资本主义工业化的到来，家族企业必将消亡。他们还坚称家族企业达拉斯式的缺陷会变得更加严重：家族纷争会让这些企业陷入分裂状态，盛极必衰的规律也会将企业置于混乱的管理之下。大多数国家都有“富不过三代”这个说法。对于家族企业来说，这一说法在很长的时间内都是正确的：无论在美国还是欧洲，家族企业在20世纪的大部分时间内都处于衰退。

然而，如今的家族企业似乎不衰反盛。世界500强中家族企业所占比率从2005年的15％增长到了现在的19％。在世界500强名单中，15％的美国公司都是家族企业；在欧洲，四成的大型上市公司都为家族掌控。

麦肯锡公司预计，到2025年，发展中国家的家族企业能在所有年收益高于10亿美元的公司中占到37％的比重。而在2010年，这一数据是16％。

家族企业曾被判下死刑，但如今却势头正猛。很大程度上是因为家族对于其明显不足之处，采取了更好的处理方法。在如今，家族企业的老大很少会让位给“阿斗”。它们解决了亚当·斯密在《国富论》中指出的代理问题。亚当·斯密认为雇来的经理在对公司的管理上肯定不会像公司老板那样警觉。现在，家族企业的解决办法之一，便是将高管与公司的未来利益捆绑，给予高额薪酬，给予合伙人地位。新派的家族企业则是专业管理、透明运营的。

顶尖的家族企业用辉煌的历史提醒着成千上万的企业家，至少在商业领域，要想公司欣欣向荣，不一定非要放弃家族对企业的控制权。

从美国企业组织形式演变的主要路线来看，从合伙制到有限合伙，到公司制再到有限责任合伙，到现在之前一直流行的有限责任企业，企业的组织形式总在朝着一个特定的方向在进化：更适合自身与当下。在企业组织形式发展史上，上述不同的组织形式，不是像新生产力战胜旧生产力那样，是个替代关系，或者彼消此生的关系。即使有一种新的组织形式出来，之前的依旧有他的发展空间，合伙人制只是让企业组织形态更加多元，而不是米兰引领的服饰，这套衣裳到了明年，就过时了。