基于双因素理论的高层次人才管理机制探索

谭 帅，郑永安，张 璐

（1.西北工业大学 人文与经法学院，陕西 西安 710072；2.中航商用航空发动机有限责任公司，上海 200241）

一、概述

人力资源升级是现代化企业产业升级和发展转型的重要推动力，提升高层次人才的规模和质量，优化人才层次结构则是人力资源升级的必要条件，也是目前各用人单位迫切的需求。除做好高层次人才引进工作之外，人才管理使用机制更是关系到人才价值和效益发挥的核心问题，同时也是更为细致和复杂的难点问题。因此，高层次人才管理机制的研究将有助于人力资源升级战略的落地。

如何用好人才、最大程度发挥人才价值，一直是人力资源领域永恒的主题和难点。XX公司是一家新组建的以民用航空发动机为产品的高新技术型科技创新企业，公司组建以来，一直在努力探索和实践高层次人才的管理使用机制，面临着不少困难和挑战，其中许多都是企业的共性问题，比如如何提高人岗相适和岗能匹配，如何运用绩效管理和人才评价等等。特别是在实施市场化和国际化战略的过程中，从海外和市场上引进的高层次人才更给企业提出了文化融合、体制障碍、市场化操作等新难点。因此，急需通过创新人才管理机制来破解所面临的瓶颈和难题。

二、理论基础

（一）双因素理论

双因素理论，也称“激励-保健因素”理论，是由美国行为科学家、心理学家弗雷德里克·赫茨伯格于1957年从人的激励动机问题出发提出的。该理论认为，个人对工作的不满意和满意并不是非此即彼的关系，影响不满意和满意的因素是两种不同性质的因素。影响不满意的因素主要是工作环境、工作条件、工作关系等方面，称为“保健因素”；影响满意的因素主要是工作内容的挑战性、工作成就感与责任感、个人发展可能性等方面，称为“激励因素”。“保健因素”是基础，有了它们只能消除人的不满意情绪，起到维持工作现状的作用，缺乏时却会引起对工作的不满意，严重挫伤工作积极性；“激励因素”是目标，对人的工作具有持久有效的激励作用，处理得当的“激励因素”能提高人的满意度，产生积极、持久、有效的激励效果。双因素理论突破了传统的人力资源管理理论，引起了广泛的理论探讨和实践应用。由于该理论是以工程师和会计师为研究样本而得出，因而被更多地应用于以脑力工作者为对象的人才资源管理与开发之中。

通过理论价值与实践效用的研究分析，笔者认为，双因素理论对高层次人才的开发利用和效能提升具有以下几点启示：一是“保健因素”大多表现为外在的、有形的、物质方面的，起到稳定性作用，“激励因素”几乎都是无形的、内化的、精神和心理方面的，起到激发内在动机的作用，但是当该理论被应用于人才资源管理时，在一定程度上会产生重叠，有些因素兼具保健和激励的双重作用，因此，应注意挖掘“保健因素”的潜在激励作用，使之能更多更好地发挥双重作用。二是“保健因素”和“激励因素”作用不同但却辩证统一，只强调“保健因素”忽视“激励因素”，并不能起到真正的激励效果，而一味地强调“激励因素”忽视“保健因素”，也不能产生持久有效的激励作用，两类因素都应被重视且应根据不同的特定群体有所侧重。为此，要从工作环境、工作条件、工作收入、人际关系等环节入手完善“保健因素”的同时，注重工作本身、发展空间、工作成就感、社会认可度等“激励因素”，提升高层次人才效能。三是“激励因素”可以由工作本身产生，工作对人才的吸引力是主要的“激励因素”，当一个人由此而受到很大的内在激励时，对外部因素引起的不满意感具有很强的耐受力，因此，在发挥人才效能时应注重从工作本身来调动人才的内在积极性。四是双因素理论注重人的特质与需求，重点研究的是两类因素与工作绩效的关系，当把双因素理论应用于高层次人才时，需要结合高层次人才这一特定群体的特征、需求及其所从事的以创新创业为主要工作内容的工作特点。

（二）高层次人才

目前，理论研究和人才实践中对于高层次人才尚无公认的定义。有人认为，可以根据岗位的重要程度划分人才的层次，高层次人才是在关键、重要岗位上任职的人；有人认为，可以根据人才自身创造能力的大小划分人才，高层次人才是做出重大创造或做出重大贡献的人；还有人认为，从经济学角度看，高层次人才是在单位劳动时间内创造的价值大大高于一般人的人。尽管这些观点所采取的划分人才的一些基本特征根据不同，但都反映出了高层次人才的一些基本特征：（1）高层次性：在社会人才金字塔结构中，高层次人才居于高端。（2）类别性：专业人才类型众多。根据有关规定，我国现行的专业技术职务有29个系列，类别不同，界定标准不同。（3）相对性：由于所处层次（国家、地区和单位）不同，划分标准也不一样。（4）稀缺性：高层次人才的数量很少，属稀缺人才。（5）动态性：一方面，人才自身不断发展，没有永恒的高层次人才；另一方面，随着社会分工和进步，人才类型和人才标准都具有鲜明的时代性，随时代变化而变化。因此，高层次人才队伍的构成是动态发展、有进有出、不断更新的。

三、双因素理论下高层次人才管理机制初探

以双因素理论为基础来探讨企业高层次人才管理，在高层次人才的配置引进、培养、激励与约束等各人力资源管理机制设计时充分融入这两方面因素，最大程度上发挥高层次人才的效用。

“保健因素”，也可列入“激励因素”，只是侧重面有所不同。具体来说，引进方式、培养机制、就业环境等方面问题大部分侧重归类于“保健因素”，少部分侧重归类于“激励因素”；激励与约束机制、平台提供等大部分侧重“激励因素”，少部分侧重归类于“保健因素”；心理调适、文化融合等方面问题既有“保健因素”，也有“激励因素”。

（一）以用为本，柔性引才，团队引进

人才要以用为本，不求所有，但求所用。以用为本的一个重要内容，就是为使用而引进、评选，完善以用为本的人才引进机制。

首先，要基于使用的需求来制定引进计划。一方面，引进人才要有明确的使用目的，对引进的人才是安排到什么岗位、扮演什么角色、发挥什么作用要有清晰的界定，避免为引进而引进，将人才引进变成一种赶时髦、装门面的行为。另一方面，要基于引进人才所需从事的工作进行胜任力分析，明确任职资格和能力要求，避免人才不适用、特别是一味求高等问题。

其次，要注重人才引进后事业平台的打造，支持人才干事业。一方面，要为引进人才搭配团队，使人才在能力互补的团队中更好地使用。另一方面，要对人才引进后的使用情况进行跟踪管理，做好服务工作，为人才解决在工作、生活中遇到的困难，真正使人才能尽展所能。

再次，还需要建立与人才贡献挂钩的激励机制，鼓励人才干好事业。要平衡引进人才的固定收入和变动收入的比例，变动收入与人才贡献挂钩，激励人才做出贡献。

最后，要完善以用为本的人才评选机制，需要在评选人才的同时，建立对人才使用效果的定期跟踪考核。可以参照国家高层次人才相关政策，一方面规定入选人才仅在规定的期限内享受相关的资助、优惠政策，打破终身制，但一些荣誉称号可让入选者永久保留。另一方面，要建立管理期内人才贡献的评估机制，根据评估结果调整对人才的培养资助力度。

大力推进柔性引才工作。尤其是针对海外高层次人才，在原来的工作环境中已经建立了较好的事业基础，要求其完全脱离原来的工作环境，有一定的困难。通过实施更加开放灵活的柔性引才战略，来去自由、市场调节，更有利于开发高层次人才资源。采用项目或课题合作、实验室开放、担任技术顾问、兼职、访问交流等形式吸引海内外人才进行期限灵活的工作。争取国家政策支持，为国际化人才的入境和居留提供更加优质便捷的服务。鼓励在穗高校、科研院所的科技人员到企业兼职，开展科研项目转化的研究攻关以及项目合作交流。要成为一个大型的跨国公司，大规模地向海外扩展生产与科研业务，在海外建立生产基地和研发中心，大力推行人才本土化战略，这种方式既提高了引才的效率，又一定程度上降低了引才的成本。

采用团队引进制批量引进高层次人才。尤其是海外高层次人才引进后，往往会遇到环境融合、人员配套、合作基础等问题，这也是很多海外高层次人才回国工作的一大顾虑。为了克服这些问题，可采用团队引进制：团队要求由1名带头人和不少于4名稳定合作3年以上的核心成员组成；带头人的学术水平、创新能力、影响力在国际同行中处于领先地位，研究成果填补国内空白。团队整体层次高、组成合理、分工明确，具有一致性和互补性，能够充分发挥人才的集聚效应，形成强大的合力，实现早出成果、出大成果。许多团队在海外就是研究伙伴、同事、甚至上下级关系。引进高层次人才团队犹如带土移栽树，有利于快速形成创新团队，投入攻关战斗；有利于缩短人才之间相互配合的磨合期，快出成果；有利于催生新的学科生长点，扩大引智成果；海外高层次人才的团队引进有利于把国外的管理制度较完整地带进来，有利于提升公司的管理水平，加速公司国际化进程。

（二）创建灵活、高效的高层次人才培养的机制

良好的培养机制是高层次人才发展和提高的前提。高层次人才不会自然形成，只有在科学、有效、不懈培养提高的基础上，经评价选拔，才能使高层次人才得以显现。

1.建立企业内部轮岗培养机制。在我国企业，尤其是国有企业，人才内部流动性大多较差。一个人在一个岗位或从事某一项业务，一干就是几年，十几年甚至时间更长，知识和能力的发展被限定在一个非常狭窄的范围内。

具有一定潜质的人才，一般在3—5年内就已熟练掌握他所从事的工作，如果不实现工作丰富化，人才的探索意识和创新意识会锐减。这种僵化的人事管理制度，限制了人才的发展与成长，难以培养和造就一批高层次人才。因此，企业应深化人事管理制度改革，改变现有的管理模式，重视人才的培养，注重人本化管理，提倡企业和个人共同发展，在企业内部建立科学、合理的流动培养机制。首先，要明确这种流动机制是以培养人才为目的的，是符合企业发展需要的。其次，根据企业发展状况、人才培养目标确定流动计划。第三，根据人才具有的素质特征，确定流动方向。流动可先在本学科范围内，然后再跨学科。流动时间应根据实际情况具体确定。流动培养机制实际上是强化实践锻炼，有利于调动和激发人才的积极性和创造性，有利于拓宽人才的知识面，有利于提高人才能力，也有利于企业发现人才和选拔人才。

2.建立和完善继续教育机制。继续教育是积累人才能量、提高人才素质的量变过程，是知识更新、传播和应用的有效途径。加强培训机构的管理，加快继续教育基地建设，发展远程继续教育网络。鼓励各类人才自觉接受继续教育，并开展多种形式的继续教育活动。一是要逐步建立“行业指导、企业自主”的继续教育管理体制，加强宏观规划与协调，强化继续教育的管理职能。引进竞争机制，鼓励和支持企业、国内科研院所或国外跨国公司建立继续教育基地。二是科学构建各类人才培训网络。从提高培训质量出发，按照谁管理、谁培训和精简高效的原则，对现有人才培训机构进行优化组合，充分开发、利用高校和社会培训资源，走联合、开放的道路，提高人才培训资源的使用效率。三是完善继续教育考核制度，把考核结果与职务晋升、人才流动、职业转换结合起来，逐步建立终身教育体系。四是适应现代化建设与企业发展的需要，更新和充实继续教育和培训的内容，主要围绕产品结构的调整，高新技术项目的开发，科技成果的推广应用，引进技术设备的吸收与创新，以及与市场经济相关的工商管理、经贸、法律等内容进行知识更新。

3.建立培训动力机制。人才培训的动力来源是什么？从企业来讲，是为了提高员工的素质，通过提高素质增强企业的竞争能力，促进企业发展。对个体而言，主要是为了提高自己，达到个人的发展目标，实现自身的价值。在一份京、沪、深三地的职业经理人总体情况调查报告中，涉及了薪酬、福利、企业认可度、个人满意度、生存状况等情况的对比。其中在福利的调查项中，85.7%的经理人反映，与医疗、住房等其它方面的福利相比，他们更看重培训进修。可见，对人才个体来讲，开发自我、发展自我最为重要。对于高层次人才的培养，我们可以依此建立培训动力机制，通过建立动力机制，变“要我学”为“我要学”。第一，为有发展潜力的人才进行职业生涯设计，为他们确立向更高层次发展的奋斗目标；第二，制定适宜的培训计划和培训内容；第三，把培训视为一项福利或是奖励，使个人价值能得到充分的体现，人格得到充分的尊重。

（三）物质与精神结合的激励方式

现行企业针对高层次人才的激励方式比较单一，缺乏形式多样、自主灵活的分配激励形式。年薪制、股票激励、知识等要素参与分配等形式虽然得到普遍肯定，但由于缺乏具体可操作的办法，作用还未真正发挥出来。此外，激励政策偏重于工资、奖金、住房、交通等物质方面的激励，而忽略了双因素理论中的激励因素，即高层次人才追求工作成就、提升、任务性质、个人发展、职务上的责任感等需要。引入总体激励水平，可以统筹考虑，设计更为合理的高层次人才激励与约束机制。

1.物质激励。物质激励是最常见的激励手段，在实施中要注重公平性，建立在对海外高层次人才与本土人才的贡献度进行合理评价的基础上，目的使两类人才的相对收入保持在正常合理的范围内。物质激励的技巧包括奖励水平与绩效挂钩，适当拉开奖励档次，采用因人而异的奖励形式和内容，控制人才的物质期望，增加物质激励的精神含量，精心选择激励时机等。另外，建立“自助餐式”福利，自助餐式的福利制度允许人才从众多的福利项目中选择满足他们的需要的福利。如除普通的五险一金外，还包括子女助学基金、高学历教育培训基金、科研基金、创业基金等。这种福利制度具有灵活性、丰富性的特点，体现了更多的人文关怀，更受欢迎。

建立人才资本产权激励制度，制定知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配的办法，建立健全重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配机制。实施人力资源股权化制度，建立技术专利等知识产权入股制度和技术创新人员持股制度，利用人力资源业绩股和岗位贡献股的方式，实现人力资源的资本化运作。探索高层次人才和高技能人才年薪制、协议工资制、项目工资制、股权激励机制等多种分配方式。这种股权制度可以避免人才行为的短期化，促使海外高层次人才和本土人才以所有者的身份积极贡献才智。实施研发激励，科研人员收入与科研成果挂钩的分配制度。公司积极为海外人才和本土人才提供具有挑战性的工作任务，给予他们一定的自主权和自主研发时间，允许他们以自己有效的方式工作，从事自己感兴趣的专项研究和新产品开发，会取得较好的效果。

2.精神激励。对在本专业领域做出突出贡献的高层次人才，应为其颁发相应的荣誉称号或科技奖项，并以资鼓励。精神奖励的技巧还包括赞赏奖励、榜样奖励、目标奖励、情感奖励、参与奖励、兴趣奖励等。公司要健全完善体现高层次人才价值和特点的分配制度，坚持精神激励与物质奖励相结合，丰富物质、精神、事业和感情方面的奖励方式。认真做好各类奖项等评选表彰工作，重奖有突出贡献的人才，在做好个人激励的同时做好团队激励和整体激励。做好详尽的激励计划，并将激励的结果与激励的预期目标进行比较，从成本与收益或投入与产出的角度评价激励的效果，不断改进激励的手段。

（四）高层次人才激励与约束机制

对人才的考核与评价亦是人力资源管理的重要激励手段。根据企业的特点，探索符合学术规律和国际惯例的高层次人才激励机制，从高层次人才自身不同层次的需求出发，使高层次海归人才适得其所、人尽其才、才尽其用，充分实现他们的人才价值，增强其工作、生活满意度。

1.高层次人才总体激励水平决策模型。激励就是把高层次人才的需要转化成动机，使其所期望的动机尽可能得到强化，并转化为行为，使高层次人才的人力资本价格最大化，这就需要确定总体激励水平。总体激励水平是指物质性收益和非物质性收益的总和，其决策模型如图1所示。

图1 高层次人才总体激励水平决策模型

2.高层次人才物质激励与非物质激励组合比例的确定。为达到对高层次人才的最佳激励效果，在总体激励水平（A）的范围内，运用博弈论的方法设计了如下合同：

公式中：

Hj—高层次人才人力资本的价格；

It1—高层次人才入职所在岗位的物质激励量（用其报酬计量）；

R—非物质激励量，R=Σ非物质激励强度*激励次数；

A—总体激励水平。

因 H'1＞0，H't2＞0，H"t1t1＜0，H"t2t2＜0，H"t1t2＞0，则对高层次人才的最优激励组合一定存在，且是唯一的，如图2所示的切点E（I0，R0）。直线N表示公司的总体激励水平预算线，曲线L表示高层次人才的效用无差异曲线，I0表示对高层次人才的物质激励量，R0表示对高层次人才的非物质激励量。即在总体激励水平预算内，高层次人才的效用达到最大，从而实现了高层次人才和企业所有者的双赢。

图2 高层次人才最优激励组合图

（五）提供针对高层次海归人才心理调适服务

针对海外高层次人才，提供高层次海归人才心理调适服务。引才的关键是引心，要想人才之所想，急人才之所急，以超常规的热情和努力，把各项特殊政策措施落到实处，充分尊重他们的爱国心、事业心和自尊心，千方百计解决引进人才的实际困难和后顾之忧，通过情感投入和人文关怀来感召、凝聚人才。同时，帮助海归人才做好心理调适也是政府相关部门和用人单位责无旁贷的工作。要及时了解海归人才的心理动向，尤其是对于刚回国的，更要关怀备至，尽量使他们的生活有保障，无后顾之忧，产生心理归属感。

通过创建海归人才心理健康状况的调查跟踪系统，及时掌握海归人才心理健康状况和行为方式；通过搭建多层次的社交平台，帮助其克服文化冲突、人际关系冲突和本土化挑战的冲突，提高心理资本的协同效应。对于个别海归人才由于不善于处理复杂的人际关系，导致对工作满意度不高的情况，用人单位需努力营造一个相对公正、团结、和谐的工作环境，使海归人员能真正融入集体，与同事密切合作，施展才华，帮助他们从工作实践中完成自我调节，积极向上的成长。

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