浅析集团企业资金集中管理

陈欢

【摘 要】资金集成集团化是目前大型企业集团资金管理的一种主要方式，其目的是将各成员公司的资金集中起来，统一进行分析、管理和运用。为此，本文阐述了集团资金集成管理方式，提出了如何提高整个集团公司资金运作的对策，充分发挥资金在企业中的作用。

【关键词】资金集中管理；企业集团；资金风险

现在社会经济的发展越来越倾向于要求企业成立总部经济体，这就使得企业的资金供应从单一的、平面的向多重的、立体的方位转变。以前企业的资金从单纯的银行借贷到现在利用银行、互联网、集团企业成员单位之间互相借贷的一个多元、立体的局面，打破了原有资金来源所固有的包围圈，以多元化的方式取得企业所需要的各种血液，现在大型企业特别是跨地区、跨行业的集团企业对资金的来源、质量都提出了更高的要求，也只有将集团公司的主要资金集中起来统一管理，充分发挥资金的最大效益及活动性才能使集团公司更具有竞争性，在这种环境下资金的集成化管理就应运而生。本文试图对集团企业资金集中管理进行系统探讨，以有利于集团科学地使用资金及增加资金价值。

一、集团公司集中管理资金的意义

1.规范集团公司内银行账户的设立

大型集团公司其所包含的下属企业众多特别是大型的、跨地区的集团公司，要想建立资金的集成首先要先管理好下属公司的银行账户，规范各公司银行账户的使用情况，了解各银行账户的性质：是否为法人户、是否为可集成户、是否有特定目的账户、是否为监管账户，在了解清楚的情况下，统一报备至集团公司，并以此做好银行账户开立的备案工作，从集团公司统一管理的层面上有效地减少过多、重复的账户以规避闲散资金沉淀于集成之外，加强资金的集成率，抓好资金来源的血库以保障资金集成的实施。

2.发挥集团公司的资金效益

资金集成能将各公司小池子中的小钱全部集中起来变成集团公司使用的大钱，减少沉淀资金和缺口资金，发挥资金的整体优势，根据不同企业、不同项目对资金的需求情况，合理地调配资金，将资金使用在刀刃上，使集团公司在同等资金的基础上获得最大的利益，并以此减少“存贷”二头高的情况，避免资金富余的企业将资金以较低的利息存于银行，而存在资金缺口的企业却从银行以高额的利息贷出资金。其次，集团企业资金的集成还能增强与银行等金融机构的筹、融资业务，银行能对集团公司及其下属企业增加信用等级、采用“一篮子”贷款政策，扩大银企沟通的渠道和范围

3.加强集团公司对下属企业资金的管控

集团公司将各下属企业资金集成，能够了解各公司每天资金流入、流出的变化，对大额的、重要的资金变化做到及时了解，并结合对资金的预算管理和风险管控在一定程度上保障资金的安全性和流动性。

二、集团公司资金集中管理的现状及其存在的问题

现在国内外资金集中管理的模式主要有以下五种：统一收付支模式、拨付备用式、内部银行和结算中心模式、现金池模式以及财务公司管理模式。由于前两种模式资金集成化成度不高，下属公司不能自由地运做本公司资金，资金的支配权由集团公司管控。因此，后三种模式成为主要的集中方式。

1.内部银行和结算中心模式及其局限性

内部银行和结算中心模式都是由集团公司总部专门成立一个为非法人的财务资金机构，由这个机构对整个集团资金进行管理。对外负责企业的筹、融资，加快本集团内部与外部资金的流动，提高企业的资金利用率，以本集团的整体资金获取外部金融机构的信誉以降低外部资金使用成本和提升、拓宽下属企业对外沟通的大门。对内负责各成员企业间资金的互转，加速资金在本集团内部的流动，减少成员单位之间因资金的沉淀或缺口而发生资金拥堵，打通本集团内部之间血液的流通，在一定程度上对本集团成员单位的资金进行有效的监管和风险防控。但这种模式不能充分调动成员企业对内的自主权、对外资金的流动权，在整体上制约了下属企业资金的流动性。

2.财务公司模式

财务公司是经中国人民银行批准成立、具有独立法人资质、自负盈亏的一个二级公司同时它也是一个非银行的金融机构，可以从事并承担一些银行职责，比如对内部成员公司进行金融存、贷款，以多种存、贷款形式和相应的利率对成员公司集成于财务公司的资金进行管理而且这种存、贷利息相对于外部银行来说都是比较优惠的且在企业所得税税前抵扣范围之内。同时各成员公司对外部公司或成员内部之间可以通过财务公司这个独立平台进行资金的各种划转和流动，其操作方式和方法等同于外部银行。因此财务公司的实质是将外部银行引入集团公司内部，服务于集团内部资金的长期发展，更合理地提高资金的使用效率，最大限度地促进成员公司资金的集成，减少成员公司对资金集成的逆反心理，使他们拥有独立的财权和决策权，是现阶段最优化、最系统的一种管理方式。

3.现金池模式

现金池模式是集团公司与银行共同合作的一种集成方式，它是指集团公司在银行开立一个主集成账户，各下属公司也在此银行拥有一个独立账户，所有账户都是既互相独立又互相关联，每天银行将各成员单位独立账户上的资金以零余额、实时集成（或有固定余额，定时集成）的方式归集至集团公司的主账户中（但各成员单位仍能在其银行账户上看到自己银行的名义余额），主账户能清晰地反映各成员公司每天资金实时变动情况、变动原因。银行按同等方式、同等利率与主账户的活期存款进行结息，主账户则每月或每季按各成员单位每天的名义余额结算出相应的利息，这样主账户以小钱汇集成大钱，赚取了大额的存款利息，而主账户与各成员单位之间存款利息的收入与支出则在合并报表中完全被消化。其次这种集成方式还最有效地弥补了成员公司资金沉淀和资金缺口的矛盾。因为所有公司都将资金集中至了一个大池子，资金暂时短缺的企业在这个池子中可以随时提取不超过其集成额的资金，这样就避免了有些企业因经营业务发展的需要须从别的银行账户中转账而耗费的时间成本，这种时间成本在某些业务领域中就是一种先机、一种竞争的优势性，因此现金池的方式特别适合于下属企业众多、行业众多、资金流动性要求高的企业集团。

4.模式的采用和结合

现在很多大型集团还采用一种联合集成的模式，即是将财务公司和现金池模式相结合，根据不同层次的企业采用不同的集成方式。这些集团公司往往拥有较多的控股子级公司和孙级公司，而很多孙级公司级次都是在三、四级甚至五级以上，如何采用最有效的集成模式是这种集团公司必需考虑的基本问题。例如可以先将四、五级孙公司的资金以现金池的方式集成至二、三级公司账户中，集团公司再用财务公司的方式每天自动将二、三级公司在主账户上的资金归集上来，这样就可以充分发挥集团企业各级资金的流动性，提升整体经济实力、有效监管各级公司在资金使用过程中的风险，达到实施资金集中管理的目的。但是这种方式对集团公司关于资金使用的制度建设、资金预算制度的制定和实施、人员素质的培养、各模式间配合成度的紧密性都提出了相当高的要求。

三、影响集团公司资金集中管理的因素

1.资金集成管理模式

由于我国现阶段集团公司的成员企业大部分都是独立的法人实体、自主经营、自负盈亏的，因此很多企业并不自愿地进行资金集成，很自然认为自己的所有资金都被集团公司所掌控和监督，自己资金的真实情况完全暴露给了集团公司，从而没有更大的自主权，这样就造成了很多下属企业无整体意识关、资金集成率低，设置较多没在集团公司备案的银行账户，将大量的资金存于集成账户之外。鉴于这种情况，集团公司应根据自己采用的集成模式，建立、建全资金集成管理制度，所有下属公司都应按着统一的方式和方法进行集成，将资金的预算、运用和风险有序、有制、有责地相合起来，并将资金集成额和集成率作为考核成员公司和公司责任人的一项重要指标从根本上保障资金集成的可行性和连续性。

2.资金管理的人员素质

集团公司实行资金集成将会加大有关人员特别是财务人员的工作强度和工作压力，在此集团公司应统一财务软件、会计科目、和资金往来的账务处理，有条件的公司最好使用同一个财务平台，集团本部和所有下属企业在此财务平台上进行日常的账务处理，并结合本公司的OA平台系统和ERP系统，快速地了解整个集团公司每天资金变化和业务性质，为集团公司在投资项目和重点项目的资金运用上提供真实、有效的财务数据。同时资金的集成运用和管理也相应的提高了对财务人员的素质要求，集团公司应加强对财务人员不定期的培训，丰富财务人员的知识使他们理解何为资金集成、为什么要集成以及如何进行具体操作才能更好地完成集团公司为资金集成而建立的一系列制度，为企业培养和储备更多、更高的专业人员以适应集团对财务的新要求。

3.资金管理制度

有些集团公司虽设立了资金集成，但并没有设立相应的预算制度，使得集团公司不知道下属企业什么时候将要发生大额的资金流出或流入，造成资金暂时性的挤兑或较大的沉淀，影响了整个集团公司对资金的预算和评估，使得集团公司在对较大项目的投资或在与银行等金融机构争取更大投资利益时做出错误的判断，没有发挥出资金集成所带来的资金利益，达不到“小钱办大事”的局面。因此集团公司应建立一套全面的预算制度，并建立一个完整的预算管理平台，在这个平台上下属公司根据资金的使用时间和预算时间分别填列本年、本月或下年、下月的资金使用情况，对于一些大额的资金甚至还应按日来填列和上报相应的预算报表，在下个月初按照资金的实际情况填报资金集成表，包括各账户的金额、性质、是否为集成户、非集成原因及集成率，从体系上完备资金的集成，以方便集团公司了解下属企业今年及以后年度资金的使用情况，对于一些重大的、重点的投资活动予以把控，减少资金断链的风险。

4.资金管理意识

集团公司对下属企业还应有服务意识，不能只一味地要求下属企业对集团公司的责任。下属公司将资金集成至集团后，势必增加了与当地银行在提供资金、贴现、融资服务时的机会成本，此时集团公司应全力配合下属企业协调与当地银行之间的关系作好第三方的角色。同时当下属公司需要从集团公司下拨资金的时候，集团公司也应积极地予以配合，当今的社会是一个抢占商机的社会，一个企业要想抓住时机就必须要有足够的信息和资金保障，不能因为资金集成至集团公司而影响到下属公司在运用资金时对资金时效性的要求。一个好的资金集成体系不仅仅是自下而上的，它同时也要求资金的自上而下性，就如同血液在人体循环中的表现一样，资金在整个集团公司内部也应是全面循环的。

四、提高集团资金管理效果的对策

1.将全面预算与实际操作相结合

企业集团要想全面落实资金的集团化、集成化管理，就应实时跟踪资金的预算管理，将预算的制定、实施、上报和与实际执行情况的对比分析作为企业日常经营工作的一部分。资金的使用要严格按照预算的进度来实行，把控好重要项目、重点资金的使用方向。

2.建立、建全符合本公司情况的资金管理模式和制度

集团公司应根据自己的实际情况采用适应本公司及其下属公司的资金管理模式。这种集成模式一旦确定最好一段时间内不要随意便更，这样数据才能更具备对比性、连续性和分析性。

3.加强对下属公司集成的考核

现在国家对企业特别是国有企业考核的指标多为收入、利润、 EVA和现金流。集团公司应加强对下属公司集成率的考核，每月的集成率和集成额都应有一个硬性指标，并逐月上报同时将该指标作为下属公司年度考核的一部分，以加强下属公司对资金集成的积极性。

4.合理分配集成资金的收益

集团公司可与下属公司协商，采用何种理财方式对集成上来的资金进行管理，并对理财所带来的收益按何种方式分配至下属公司。对那种集成多的公司应分配较多的收益而对于集成少或不集成的公司则少分或不分收益，甚至对于不集成的公司加以处罚。

5.资金风险意识的加强

集团公司不论采用何种方式集成，其最终的集成额都是非常庞大的，因此对这些资金的日常管理、使用分配都应十分的谨慎，对其每次的使用都要做好充分的评估和筹划，减少资金风险发生的可能性。

五、结论

本文根据国内、外经济发展的趋势阐述了集团公司要想成为大型、特大型甚至是跨国公司，用“小钱办大事”以实现集团公司做大、做强的目标，实现集团公司管理向集约化、精细化方向的发展，资金集成是集团公司发展的必经阶段，分析了在当前形势下集团公司根据自己的特点选择相应的集成模式，这种模式可以是单一的也可以是互相结合的，以及在做好风险防控和预算确立的基础上，使各下属企业从集团公司整体利益出发充分融合到资金集成这个系统中来，提出了集团公司要不断的与时俱进，与国内外先进的管理技术相结合，不断发展资金管理技术并将资金管理与企业管理平台、财务管理平台相融合，合理地将资金管理运用到企业全面经营活动中，以发挥资金集成管理的优势，促进资金集成管理的发展壮大，提升整个集团公司融资的优势减少融资成本，使集团所有的公司都能从资金集成中得到最大化的资金利益以有效地保障集团公司的发展。

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