浅析华为财务管理模式的应用

李开

【摘 要】在国家鼓励民企进入各垄断行业的大背景下，民企得到了越来越多的公平参与市场竞争的机会，可以预见，一大批优秀的民企将脱颖而出。部分民营企业家一直在摸索将企业做大做强的管理模式，毫无疑问，他们是有远见的、善于学习的。他们在创业初步“企稳”或“成功”之后，希望进一步规范、持续发展的时候，需要选择一种业界比较成熟的管理模式进行模仿、学习，以达到企业全方位管理能力提升的效果，多数企业选择了华为作为模仿学习的对象。年营业收入在几千万到几个亿的企业中，很多企业都有向华为学习的经历，同时也学习过其他管理模式。但其中多数企业的学习是无效的或效果不明显的，有的企业学习甚至只是一阵风，刮过之后没有任何痕迹。因此，我们应该详细研究一种管理模式，从公司战略的出台，到组织架构设计、流程制度的配套、激励机制的保障等内容，都需要深入研究，它们是在什么样的背景下出台的，以哪些措施作为支撑。切不可只看到表面的架构、流程制度、企业文化等，因为这样最容易走入学习误区，尤其是财务管理模式的学习和应用，更不可孤立的去理解。

【关键词】财务管理模式；管理应用

财务管理在公司的重要性日益凸显，因为规范的财务管理有助于公司的规范运作、提升运营效率和盈利能力、控制运营风险。比如在华为，华为财务管理模式不仅要求财务能够坚持规范的财务原则和制度，还要求财务能够主动与业务部门建立伙伴关系，以帮助公司完成业务目标，其成熟的财务管理模式为华为各项变革的成功立下了汗马功劳。因此，我们要学习财务管理模式，华为自然是很好的学习标杆。但是，我们应该怎么学，学哪些内容呢？

我们在学习华为管理模式时，首先应该要学习华为的学习精神，要了解华为是如何成长起来的，是如何向IBM学习的。当年华为选定要向IBM学习时，任正非提出要“削足适履”，既然决定要学，就一定要彻头彻尾的学，先“拿过来”、先运行，再改造、再优化。我们首先应该学习这种学习态度和学习精神，这也解决了我们应该怎么学的问题。

结合我的华为财务管理经历，下面我就如何学习华为财务管理模式及其应用的问题展开分析和探讨。华为的财务管理模式主要包括财务核算、全面预算、流程与监控、运营分析和团队管理这五方面的管理。

一、财务核算管理

说到财务核算，也许多数管理者认为请几个有点经验的会计就可以做好，谈不上什么核算管理。正如大家所熟知，财务核算最基本的要求是真实、完整，而恰恰这也是最难做好的。华为在持续发展了二十年后，还在强调财务核算要真实和完整。为什么这么难呢，因为业务始终是变化的，所以财务核算是很容易被业务牵着鼻子走，最终导致财务数据无法真实完整的反应业务，而且财务人员自身还会感觉很累，经常受指责。因此，财务核算虽然简单，但要将这个基础工作做好并不容易。华为在开展一系列财务工作的时候，通常都是大处着眼：对财务核算架构、核算流程和IT系统进行长远规划；从小处着手：对财务核算的维度和颗粒度进行细分，做到可收敛可对比。这要求我们的财务管理者不仅具备扎实的核算基本功，更需要掌握一系列的财务管理技能。

二、全面预算管理

全面预算主要分为预算编制、预算执行、预算控制和预算考核四个主要步骤，但有的企业认为编制预算是财务部门的事，编制预算就是拍脑袋或吵架的过程。即使有的企业发动全员来编制预算，但通常是有预算，却无法将收入、成本和费用控制在预算之内，导致预算无法执行。久而久之，预算编制的水平逐渐降低，更增加了不可执行性，形成恶性循环，导致预算只是一种形式。华为是怎么做的呢？华为上下建立了以预算为纲的思维模式和管理模式，从谨慎的预算编制流程、严格预算分析控制措施和斗硬的预算考核可见一斑。因此，公司各部门都以预算为纲，以此作为不可突破的红线，除非公司发生了重大的不可预见的事项或整个行业发生巨变，影响了预算执行的前提条件，这个红线一旦被突破就要严格执行公司的考核。企业只有形成了这样的氛围，才谈得上科学的编制预算，坚决的执行预算，有效的控制预算。对于要学习的企业来说，我们需要根据企业的性质和规模、财务管理和业务经营的规范程度，制定适合自己的预算管理制度，逐步改进，切不可希望一蹴而就，毕其功于一役。

三、流程与监控管理

至于流程与监控，管理者通常会赞同财务有监控的职责，却很少让财务参与公司流程的设计，更难想到在流程中嵌入财务的监控点。为什么公司的流程对于财务这么重要呢？因为，财务核算的数据与单据一定要通过事先设定好的流程流向财务，这个流程既要满足内控的要求，也要保证真实、完整的信息及时的传递到财务。财务就是要通过这些流程发挥监控作用，在事前或事中进行监控，而不是在月度运营分析时才发现问题。华为几乎隔一年就会对公司的几大流程进行端到端的梳理和审视。因此，我们在流程设计时，需要建立哪些流程、在流程的哪个环节设置财务的关键控制点（KCP），就需要财务管理者根据公司的发展阶段和业务的成熟度进行适当判断。

四、运营分析管理

我为什么提的是运营分析而不是财务分析呢？因为单纯的财务分析是滞后的、是与业务脱节的、是非业务语言的，大多数公司财务分析模式固定后，每月只是改动一下相关的数据和其他明显变化的信息，很少有参考价值，也很容易让管理者视觉疲劳。它的滞后性在于只关心报表中的数据，不关心报表截止日到开分析会这段时间的变化，也没有报告日之后的预测与趋势分析；它之所以与业务脱节，是因为毕竟是财务人员撰写的报告，往往会“避重就轻”、“顾此失彼”，漏掉公司领导真正关心的一些信息；它之所以是非业务语言，因为财务人员通常认为只有财务的语言表达出来才是最准确的表述方式，也习惯于这样的表述。财务部门即便与业务部门进行过沟通，也只能是表面的，无法进行实质性的改变。因此，我们需要将公司的经营分析与财务分析结合起来——月度运营分析会。运营分析可以是财务主导，负责运营管理的部门参与，共同完成一个分析报告，形成一种例行机制，这样就不会出现业务和财务两张皮，各说各话。

五、团队管理

大家都清楚，再好的财务战略和策略都需要团队去执行，团队的领导者和团队的整体素质和能力将决定着财务战略和策略执行的效果。我们怎么样去打造一支经久不衰的有持续战斗力的团队呢？我们来看看华为怎么做的吧。华为除了按职能划分团队外，还通常按作战单元组建团队，一线某个“打单”阵地可以组建作战单元，后台服务也可以组建作战单元，比如某流程或商业模式设计、某货款催收、月度运营分析等等都是一个个作战单元。这些作战单元由不同部门的核心专业人员组成，它不仅提高了作战单元的作战能力，也有助于提升这些成员所在部门团队的整体素质和能力，华为的财务人员就会经常参与到这些作战单元中进行锻炼和支持。

为什么华为会有这些财务管理模式呢？又是在什么背景下如何形成的呢？又有哪些措施作为支撑呢？以团队管理模式为例，让我们来看看华为这种团队管理模式形成的前因后果。

华为之前的组织结构有些类似于IBM横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，经常会出现内部相互扯皮的现象。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，明确指出：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上”。最后华为把原来跨业务部门的销售模式调整为现在按业务块划分的结构，将原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，最终形成了扁平化和矩阵式的团队管理模式。

六、结束语

综上分析，华为的财务管理模式是自成体系的，不是孤立存在的。真实的财务核算数据是前提，在此基础上要做好企业财务管理；全面预算是核心、日常分析汇报是手段，流程优化与业务监控是工具，团队及企业文化是保障。我们在学习和应用华为财务管理模式的时候，需要结合企业自身所处的发展阶段和管理特点，持续改进和优化，对以上谈及的五个方面切不可顾此失彼。

参考文献：

[1]丁萍.让听得见炮声的人决策[J].企业管理出版社，2014，160-180.

[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[J].机械工业出版社，2013，48-198.

[3]水藏玺.流程优化与再造[J].中国经济出版社，2013，135-296.