中国企业海外并购现状及风险防范

[摘要]近年来，随着中国经济的发展以及全球化进程的加快，中国企业海外并购发展迅速，海外并购能给企业带来更多的市场机会，避开进入壁垒，获得协同效应，获得技术及资源，但也会使企业面临支付过高并购费用的风险，并购后的文化整合风险，法律限制风险和利率汇率变化带来的财务风险。提出应加强政府的监督管理，做好法律信息指导，推动并购双方的文化整合，多渠道融资，提升企业自身竞争力及管理能力等避险策略。

[关键词]海外并购；中国企业；风险

[中图分类号]F27923[文献标识码]A[文章编号]

2095-3283（2015）08-0063-03

[作者简介]乐俊超（1991- ），男，汉族，浙江人，硕士，研究方向：财务会计。

公司层战略由稳定战略、发展战略以及收缩战略构成。其中，发展战略的主要途径有并购、内部发展以及企业战略联盟，并购即一个企业收购和吸纳了另一个企业的业务。近年来，中国企业并购海外公司的案例屡见不鲜，如联想公司收购IBM的个人电脑业务及上汽并购韩国双龙等。中国企业海外并购是其迅速扩张资本以及开拓市场的重要途径，但高收益必然带来高风险。

一、海外并购的类型

按照并购方所处的产业分类，分为横向海外并购、纵向海外并购以及多元化海外并购。1横向海外并购是指处于同一产业双方之间发生的并购；2纵向海外并购是指在经营对象上有着密切联系但处于不同生产和销售阶段的企业之间的并购；3多元化海外并购是指两家在经营上没有很大关联，并且产业类型也不同的企业间发生的并购。

按照被并购方所持态度的不同，分为敌意并购以及友善并购。1敌意并购是指并购方不顾被并购方的意愿而强行收购对方企业的并购；2友善并购通常是指并购双方经过充分磋商签订并购协议，然后履行必要的手续后完成的并购。

按照并购方的不同身份，分为金融资本并购以及产业资本并购。1金融资本并购指的是由投资银行或者非银行金融机构完成的并购；2产业资本并购一般指的是非金融企业通过一定程序和渠道取得目标企业部分或者全部资产的行为。

按照收购资金的来源，分为杠杆收购和非杠杆收购。1杠杆收购是指收购方利用对外负债的资金所完成的收购；2非杠杆收购是指收购方利用自有的资金所完成的收购。

二、中国企业海外并购的现状

中国企业海外并购的先河始于1984年中银、华润两家集团联合收购香港康力投资有限公司。随着世界经济一体化的进程不断加快以及我国外汇管制的不断放松，进行跨国并购的企业在金额以及数量上不断迈上新的台阶。2008年爆发的国际金融危机给中国企业带来了前所未有的机遇和挑战，许多大型企业或者具有长远目光的中小企业正不断加入到海外并购的浪潮中来。2014年，中国大陆企业海外收购交易数量激增，同比增长近四成，创历史新高。普华永道于2015年1月27日发布的“2014中国地区企业并购回顾与2015年前瞻”报告显示，2014年中国大陆企业海外并购数量达272宗，较2013年的200宗增长了36%。虽然缺乏单笔巨额交易，但2014年中国大陆企业海外并购交易金额仍达到了569亿美元，仅次于2012年669亿美元的历史峰值。

三、海外并购的动因

（一）避开进入壁垒

为了有效地保护本土产业，几乎世界各国都对进口商品设置了贸易壁垒，例如限制进入定价以及设定高额的进口关税等，均减少了他国商品在本国的流通。海外收购是一种绕开贸易壁垒的有效方式，当国内的市场趋于饱和，大量闲置的资金如果在国内进行过度投资有害无益，因此，进行海外收购，通过购买国外的企业绕开贸易壁垒，能够实现更有效的市场扩张。

（二）获得协同效应

协同效应通常被表示为“1+1>2”。资源的互补能产生协同效应，经营活动和技术的转移的共享也可以实现协同效应，通过海外并购是最有效的渠道。协同效应可以分为三个层次：统一调配；优势互补与共享；互相促进，再创新。

（三）获得技术及资源

改革开放的浪潮推动了我国经济质的飞跃，但也导致资源和核心技术的匮乏，使我国开拓国际市场受阻，因此一些境内企业开始在海外并购或者设立研发中心，通过“走出去”来获得国外先进的技术；与此同时，由于世界上许多国家都对初级产品的出口进行了较为严格的限制，所以海外收购就成为我国获取国外资源的有效方式。

四、海外并购的风险

（一）支付过高并购费用的风险

价值评估一直都是并购战略中买方和卖方的焦点，如果并购方不能很好地对被并购企业进行有效的价值评估，那么并购方就可能要承担支付过高并购费用的风险。中国企业在海外并购中经常表现出盲目性，不乏有出价很高但最终并购失败的案例，如2010年通用磨坊花费了16亿欧元成功收购了法国优诺51%的股权，相比较而言，本打算以175亿欧元高价竞购的光明集团反而败给了竞争对手。高代价的并购会增加企业的财务风险，过早地给企业造成效益滑坡。

（二）并购后的文化冲突风险

并购行为的结束只能说是仅仅成功了一半，并购后企业如何进行有效的整合才是难题。企业并购完成后面临战略、业务、组织和文化等多方面的整合，其中最为重要同时也是最困难的就是文化整合。文化冲突包括双方员工个人文化的冲突以及并购企业与目标企业的文化冲突，企业生产运营的各个方面都受到并购双方文化融合程度的影响。并购之后如果在日常管理方面发生冲突，就难以实现真正意义上的海外并购。例如2005年1月，上海汽车集团股份有限公司并购韩国双龙汽车公司时，就遭到了双龙员工的一致反对，然而上汽集团采取的策略仅仅是强势打压，进而导致了双龙工人罢工的风波。这种文化冲突由于在并购后未能很好地进行整合，以至于严重影响到企业经营管理和发展等方面。最终，双龙公司在3年不断的内讧后宣告破产，上汽集团投入的40亿元投资全部损失。endprint

（三）法律条文限制风险

对于海外并购而言，规避政治风险已成为企业国际化经营所必须要重视的问题。近年来，我国企业海外并购正遭遇越来越多东道国的政治风险。发达国家制定了一系列的法律条文来对他国企业的并购进行限制，其中最主要的就是反垄断性质的法规。中国企业的海外并购所针对的大多是目标国的核心产业，市场占有率较高，几乎关乎东道国的民生，所以会遭到东道国政府的严格审查，最终并购失败的可能性较大。

（四）利率汇率变化带来的财务风险

在海外并购中，不少企业都要用到债务融资这一方式来完成并购。但是市场利率的上升会使得企业支付过高的利息，从而加重企业的融资成本，增加财务风险，打乱原有的并购计划；我国并购企业往往也会受到东道国汇率变动的影响，尤其是在汇率剧烈波动的情况下，并购成本也会产生明显的浮动。当东道国货币相对于人民币升值时，我国的并购企业就将支付更多的人民币，同样也会增加财务风险，进而导致并购失败。

五、应采取的风险防范措施

（一）政府加强监督和管理，做好法律信息指导

政府在企业海外并购中要明确自己的职能，一是从宏观上加以监督和管理，我国海外并购企业才能获得有效的政策保障，海外并购活动才能够更加平稳、顺畅。二是做好法律信息指导，应使企业了解目标国家是否允许国外投资者并购其国内的公司、反垄断法的规定、对海外并购的态度、法律对资产的保护程度、对外资并购的程序性规定、对资本市场的监管和外汇管制的法规、海外投资者在该国享受何种待遇等，避免企业在海外收购中处于不利的地位。同时，政府应积极签订双边或者多边贸易保护协定，为本国企业海外并购形成切实的保护。

（二）推动并购双方的文化融合

对于一个跨国企业来说，有效的文化整合是并购活动中的重要一环。因此在文化评估阶段，要仔细分析双方文化差异，如果差别很小，才可以进行海外并购；若在尽职调查中发现并购方与目标企业文化差异悬殊，则应该放弃并购项目，以避免日后造成无法挽回的损失。并购行为完成后，文化的整合可能是一个相当漫长的过程。针对管理文化，企业可以成立一个专项小组提出改进方案或者聘请国际上知名的咨询公司对被并购方的企业文化进行研究。

（三）多渠道融资，避免财务风险

企业在海外收购过程中，财务风险的主要来源是融资渠道单一。有时由于企业不能及时筹集到足够的资金完成并购，从而错过了大好时机。传统的海外并购主要利用自有资金、发行债券以及通过权益方式例如发行股票等融资办法。为了拓宽融资渠道，有效避免财务风险，企业不仅要与银行、信托基金等机构进行合作，还要尝试开拓融资租赁、发展海外并购基金等新型融资渠道。但融资也需要有一个度，一旦负债比例过高造成资本结构不合理，企业就不得不放弃并购计划，以缓解企业的财务压力。

（四）提升企业自身竞争力及管理能力

面对瞬息万变的国际市场，我国企业必须不断深化体制改革，调整公司的治理结构，全面提升企业的品牌含

金量、技术水平及开拓供应商渠道等方面的核心竞争能力，力求在激烈的国际市场中占据一席之地。在提升管理能力方面，首先，要有一支富有海外并购经验的高级管理人才组成的团队；第二，要提升企业自身的现代化管理水平，例如采取矩阵制的管理结构，这种结构尽管会增加企业日常的管理成本，但能及时掌握海外并购项目的情况，发现问题及时跟进解决，进而提升管理能力。

我国正处于“三期叠加”的重要阶段，海外并购面临多变、复杂的环境，伴随着重大风险。但有效的风险应对和风险识别是企业海外并购的关键环节，及时对海外并购进行风险控制才能最终取得并购的成功。

[参考文献]

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[2]马建威中国企业海外并购绩效研究[D]财政部财政科学研究所，2011

[3]张金兰中国企业海外并购风险研究——基于光明集团和中海油的案例分析[D]西南财经大学，2013

[4]刘东星浅议如何加强对海外并购企业的管理[J]中国总会计师，2015（3）：44-46

[5]中国注册会计师协会著公司战略与风险管理[M]经济科学出版社，2015

（责任编辑：张彤彤）endprint