汽车经销商经营好汽车用品业务的7P理论

文：王洁、虞炜

汽车经销商经营好汽车用品业务的7P理论

文：王洁、虞炜

在刚过去的2015年上半年，汽车行业再一次面临巨大的市场冲击，汽车厂商统一下调价格、车辆滞销、库存积压。而随着汽车经销商网络的迅速扩张，经销商之间的竞争日趋激烈，持续不断的“价格战”使得经销商的利润逐步下滑，在严峻的行业形势下，不少汽车经销商已经出现了亏损。如何在保证客户满意度的前提下提高企业的持续盈利能力，成为了汽车经销商的投资人和管理层苦苦思索的问题。

目前，除了售后服务对企业利润贡献较大外，汽车用品、汽车金融、汽车保险、汽车延保以及二手车也逐渐成为汽车经销商新的利润增长点，这些业务目前在汽车经销商的业务板块中都属于延伸服务。从对数十家汽车经销商的调研数据来看，在这些延伸服务中，汽车用品业务是经销商自主可控性较高的业务，同时也是创造利润较高的业务。通过提供个性化、专业化的汽车用品，既可以满足客户的需求，提高客户满意度，同时也可以提高企业利润，还可以打造汽车经销商的服务品牌。

因此，面对激烈的竞争，汽车经销商需要转变观念，提高延伸业务、特别是汽车用品业务的盈利能力，从送用品装饰转变为卖用品装饰，增强企业竞争力。但是，汽车经销商要想做好汽车用品营销并不是一件容易的事情，本文将从目前汽车经销商在这方面存在的一些问题，来分析汽车经销商做不好汽车用品业务的主要原因，并介绍经营好汽车用品业务的7P理论。

一、汽车经销商存在的问题

1.管理层缺乏汽车用品经营理念

过去，大部分汽车经销商为了抢占市场份额，以满足汽车厂商的销售量要求，都是将汽车用品作为整车的赠品，以牺牲汽车用品的利润来维护整车价格统一并笼络车主。客户在汽车用品的选择上往往是以“价格”作为衡量因素，而为了降低成本，很多经销商都会低价采购产品，再虚标高价赠送给车主。但久而久之，这种做法难免会使车主对汽车经销商产生怀疑，甚至失去了企业信誉。另一方面，大部分汽车经销商的汽车用品销售工作是由新车销售部或售后服务部来兼任，而这两个部门由于各自的立场不一致，在这一问题上也会产生不少问题。例如销售部为了整车销售量，会以汽车用品作为赠品，或者随意降价，以突出整车价格优势。

2.缺乏专业的管理、营销人员

如前所述，在大部分汽车经销商现有的组织架构中，并没有设立单独的汽车用品部门，汽车用品业务是由销售部或者售后服务部经理兼管，无专人负责。即使有的汽车经销商设立了单独的汽车用品部门，但是用品经理一般都是与展厅主管平级，服从于销售经理的管理。只有极少数汽车经销商的用品经理与销售经理、售后服务经理职位平级。而且，用品经理大部分从销售岗位或者售后服务岗位转岗而来，缺乏专业的汽车用品销售管理经验，这将直接导致汽车经销商在汽车用品的采购、管理及销售方面并不专业。在汽车用品销售人员方面，大部分汽车经销商都没有专业的汽车用品销售人员，都是由新车销售顾问或服务顾问来完成。

3.忽视汽车用品培训和绩效激励

虽然大部分汽车经销商都有自己的培训师，但是针对汽车用品的专业培训非常缺乏。一般都是由产品的供应商提供产品知识培训，而产品的销售技巧培训则很少涉及，在培训的频次、时长及方式等方面也都不甚理想。即使经销商开展了汽车用品的培训，培训对象往往也只针对展厅销售人员，售后服务顾问很少接受到汽车用品的培训，导致服务顾问销售汽车用品缺乏信心。

虽然大部分的汽车经销商都会对销售顾问和服务顾问的汽车用品销售业绩给予一定的提成奖励，但是由于提成比例设定的问题，导致一些销售顾问和服务顾问没有销售积极性。而且针对汽车用品业务，用品部门、销售部门和售后部门的管理层以及总经理也缺乏相应的考核，不能提高管理层的积极性。

4.产品选择及定价不当

由于缺乏专业的知识，部分用品经理对产品功能及性能不够了解，造成产品选择不当、产品结构不合理。由于产品的选择不符合消费者需求，得不到消费者的认可，很容易造成汽车用品在店内不断积压形成库存。

部分经销商片面追求汽车用品的高利润，用品负责人在定价方面采取的是简单的“成本×利润率”定价方式，导致店内销售的汽车用品产品定价偏高，消费者望高价格而却步，影响了汽车用品的加装率，进而影响了整个汽车用品业务的利润情况。

一味追求高利润率，就会忽略边际效应和客户满意度，导致客户在汽车经销商购买汽车用品的数量大大降低，造成汽车用品的成交率下降，同时汽车用品的产值和利润相应下降。在高利润的背后，同时造成了客户对汽车经销商的满意度下降，客户认为在汽车经销商购买汽车用品就是“被宰”，对汽车经销商的产品和服务产生抵触心理，影响汽车经销商的口碑和后续服务。

5.产品展示效果及施工环境不佳

不少汽车经销商没有专用的汽车用品陈列展示区域，即使有展示区域，往往也缺乏产品演示道具、销售工具。展厅内相关的宣传物料、车身布置、精装展车的缺乏，反映出汽车经销商不注重展厅氛围的提升，而这些恰恰是最能直观打动消费者、让他们愿意在汽车经销商购买汽车用品的原因。

此外，场地问题也成为制约部分经销商汽车用品业务发展的重要原因之一。很多经销商的汽车用品施工场地狭小，非常局促，以致影响正常施工。同时，场地问题也制约了汽车售后美容用品业务的开展。而且大部分经销商缺少现场5S管理，施工车间货物随意堆放，工具摆放不整齐，施工车间内污水横流。其问题根源在于用品经理投入在施工管理方面的精力不足、缺少专业化工具与设备。

6.滞后的管理模式制约业务发展

管理流程和售后服务体系等方面滞后的问题，主要体现在销售流程、施工流程、库存管理流程、售后服务流程的建立和实施上，大部分汽车经销商这几个方面都有所欠缺。

销售流程的问题主要体现在展厅汽车用品营销及售后用品营销缺乏具体销售流程，由于没有相应的产品销售流程，销售顾问的信心不足，推销率很低，成交比例也很低。

施工流程的问题主要体现在缺乏统一规范的施工流程，由于施工缺陷而导致的产品投诉占了客户投诉的一定比例。

库存管理流程的问题主要体现在汽车用品的出入库无统一的管理流程。部分汽车经销商甚至没有汽车用品出入库管理表及安全库存标准，造成工作效率低下。

售后服务的问题主要体现在很多汽车经销商没有单独的汽车用品销售合同，无统一的质量保证书。即使汽车经销商给客户提供一定期限的质保，也往往不会出具相应的质量保证书。对于质保期间的客户投诉，汽车经销商也没有统一规范的客户投诉处理流程，对于客户投诉和返修问题不能进行详细记录和统计。

二、服务营销7P理论

针对以上汽车经销商在经营汽车用品业务中存在的种种问题，需要从人员（People）、产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、有形展示（Physical Evidence）、促销（Promotion）和过程管理（Process）这7个方面不断完善，这也就是所谓的服务营销7P理论

1.人员（People）

在现有的组织架构中，无论汽车经销商是否设有独立的汽车用品业务部门，都需要明确汽车用品业务相关岗位职责，确保包括用品经理、用品专员、用品顾问和施工人员的责任划分，设定相关绩效考核，并结合其工作实际形成固化的制度。同时，还要提高汽车用品相关培训的频次、质量和内容，保障该业务在汽车经销商内有效运作。

2.产品（Product）

对于大部分城市的汽车经销商来说，物流较为发达，基本不存在产品覆盖面不全的问题，而供应商甄选及服务质量、服务速率则是汽车经销商应该进行选择和管控的关键。优质的供应商卖的是服务，绝非只是产品。当然，为了保证利润的存在，同类产品至少要有高低档次的2种以上产品，才可方便地进行组合营销和加价升级。

3.价格（Price）

外界经常误认为汽车经销商销售的汽车用品很贵，虽然有些片面，但笔者也发现确有部分汽车经销商会因为销量不能保证而过度关注单品利润率。在这方面，汽车经销商需要更多地关注同城经销商的价格及网络价格，收集各部门人员对于价格的建议，定期进行调整，尽可能保证与市场价格不会有太大偏差。汽车经销商的“贵”，应该是贵在“价值”而非“价格”上，事实上汽车经销商是有一定优势的，只是没有给予客户足够的体验。

4.渠道（Place）

作为业务板块丰富充盈的汽车经销商，拥有的业务渠道是美容店望尘莫及的，但往往却因为汽车经销商的忽视而滞后太多。从展厅销售环节来讲，试乘试驾作为签单成交的关键节点，就是非常好的埋种子机会，在车内实际的感受最能激起客户购买的欲望。除了销售环节外，售后服务接车、客户休息区、二手车以及洗车等等环节，都客观存在着针对汽车用品的销售机会。客户满意度的体现并不是一味的优惠打折，而是你的产品和服务确实能满足车主使用过程中的需要，在对的地点对的时间推荐了对的产品，就会有对的销量。

5.有形展示（Physical Evidence）

对于配套衍生产品的汽车用品来说，展示尤为重要。试想，你自己会不会在压根没见过产品或者根本不了解产品特点的情况下掏几千元买单？有形展示除了传统的静态展示外，动态演示也至关重要，如何让客户认识到你所销售产品的价值，在于给予他们最直观的感受，让他们“看得见、摸得到”。许多汽车经销商的销售顾问在向客户介绍汽车用品时，还停留在只有口述介绍的阶段。就算有用品展示区域，试用的导航不能演示，行车记录仪不能拍摄或导出图像，镀晶和封釉的效果无法直观区别开来，这些都是很常见的问题，值得我们反思，同样也是具备巨大的提升潜力。

6.促销（Promotion）

单一产品的销售开展起来一定会有许多阻碍，同质化现象也会相对严重，而产品的组合可以有效规避此类问题。汽车经销商可以在组合套餐中纳入部分有着绝对优势的产品，例如原厂电子类产品，由于可直接接入原厂线束接口，规避了电路故障风险，对客户很有吸引力，其余再涵盖部分相关产品打包促销，并且赠送原厂滞销的零星库存产品，提高套餐组合的价值。当然，有条件的经销商也可以开展精装车的营销模式，但需要突出车辆的文化、风格、特点及对应的人群，结合上述定位，进行车辆的二次上市和宣传，利用媒体渠道，打造高产值、高差异化的精装车型方案，突出汽车经销商的优势及服务特色。

无论组合的形式和内容如何变化，宗旨只有一个：提高产值的同时让客户享受更多产品带来的便捷性和舒适性。需要注意的是，财务层面要控制成本核算，增加利润值的同时还要消化过期库存，有效盘活资金链。

7.过程管理（Process）

有许多汽车经销商管理人员都会说：“以上这些我们都曾经尝试过，但刚开始的时候好一阵，过一段时间就又恢复到老样子，没有用。”虽然不少汽车用品业务负责人都使用过套餐、精装车、绩效激励及广告宣传等手段，但管理的常态化却从未体现。员工习惯没有养成，依旧靠人在管理，精力和时间都有限，经常就会出现“抓了这头、丢了那头”的情况。

过程管理的关键在于通过用汽车品业务本身，建立起部门协作的桥梁，形成互相督促、互相参与的工作关系，有效并持续地优化组织架构、划分岗位职责、讨论营销方案、设立部门间绩效考核，最后将结果及过程数据系统化导入管理工具，通过数据分析就能找出问题并提出针对性解决方案。目前，由于国内汽车厂商对此业务的支持还处于初期阶段，提供的帮助相对较少，因此在这方面能明显拉开经销商能力上的差距，而恰恰这又是管理岗位能力与价值的体现。

“7P理论”总结和阐述了汽车用品业务能力提升的节点和模块。总的来说，作为汽车经销商，在汽车用品业务管理过程中需要输出和整理的内容包括：各岗位工作分析、用品手册、精装车方案、套餐组合方案、销售节点与技巧、数据管理系统以及绩效与激励政策等。当汽车经销商在这些方面完善后，相信汽车用品的业绩自然会有大幅提升。