中小学实施绩效考核的思考

陈迪夫　邹立君

摘 要：随着绩效工资在义务教育学校的实施及其将在事业单位的全面推行，完善绩效考核也就成为学校工作的常规性工作。面对义务教育学校绩效考核内容、程序、方法、价值取向等方面存在的现实问题，学校实施绩效考核必须结合学校管理特点、突出考核方案侧重点、制订科学的考核程序、发挥考核的激励功能、坚持定量与定性相结合、建立绩效考核投诉制度、促进教师职业发展。

关键词： 中小学；绩效考核；教师考核

一、绩效考核与学校绩效考核的意义

“绩效”一词是企事业单位中用得最多的，绩效考核也是企事业单位进行得最多的活动。所谓的绩效考核就是指组织运用科学的方法对员工在既定的时间内所做的工作业绩做出正确的评价，以达到对组织及个人绩效改善的目的。从这个概念出发，我们不难知道，对教师绩效考核就是指对教师本身工作的各项任务所完成的程度做出的评价。在教育部发布的《关于义务教育教师绩效工资实施指导意见》中对教师考核的内容做了详细的说明，即教师履行《教育法》《义务教育法》《教师法》等法律法规规定的教师法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务和实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。

在企业中，绩效考核是为制订与提升、解雇、临时解雇和绩效加薪有关的管理决策提供依据；另外也可鼓励员工改进绩效。就此而言，绩效考核是一种与员工沟通他们目前的绩效水平，并建议他们在行为、态度、技能或知识等方面有所改进的手段。这种反馈向员工清晰地解释了管理者对工作的期望。通常在这种反馈之后，管理者还必须通过辅导和培训来引导员工努力工作。

随着义务教育学校教师绩效工资改革方案公布，以及事业单位将全面推行绩效工资制度，各地都开始组织实施教师的绩效考核和评价工作。从实施教师绩效工资的本质看，在区域内是追求校际间公平，主要是提高教师的待遇，缩小教师与公务员、城乡教师间的工资收入差距；在校内则是要效率，通过绩效考核，奖优罚劣，奖勤罚懒。因此，绩效考核是义务教育学校实施绩效工资制度的必然要求，也是绩效工资分配的主要依据。通过绩效考核，能够营造公平合理的竞争氛围，能够引导和促进教职工队伍整体水平的提高。

二、当前教师绩效考核存在的问题

纵观整个绩效考核的过程，我们不难看出；绩效考核并不是学校管理人员单方面的工作，它需要学校的管理者与全体教师都参与进来。能不能做好绩效考核这项工作，不仅关系到教师个人的发展问题，还关系到整个学校的发展问题。虽然学校和教师为了绩效考核，都做出了自己的努力，但是在当前的教师绩效考核中还是存在以下的一些问题，影响了学校和教师的共同发展。

1. 考核内容上过于追求全面性

过去，许多人认为绩效考核没有发挥应有的作用，是因为没有一个全面的考核方案，可现在的实际情况却与以前恰恰相反。当前，许多学校根据自己学校的实际情况，制订了一套非常全面的方案。像许多学校对考核的各项指标都已经精确到了三级指标了，可以说已经把考核标准分解得相当细化了、清楚明了了；而且针对不同的考核对象，还制订出了不同的考核方案，如：教学管理工作人员考核方案、校长考核方案、副校长考核方案、骨干教师考核方案、后勤工作人员考核方案、编制外工作人员考核方案等等。全面是好的，但如果过于追求全面，却忽视了把握考核的重点，就使得原来全面的考核方案失去了本身的作用和意义。

2.考核过程上存在较强主观性

许多学校都在探索和使用新的考核方法，如有的学校采用了360度考核方法，即全面的考核方法，即在对一个考核对象进行考核的时候，从各个层面搜集考核结果。比如说对一个教师的考核，那就要搜集来自学校行政人员、其他教师、该老师所教的学生、家长的意见，然后从这些结果中，得出该教师的考核结果。考核受人的主观因素影响很大，同行、家长及学生在评价过程中容易出现凭经验、印象来判断的情况，个人的人际关系及功利性的一些非正常因素也会影响考核结果的真实性，尤其是学生，由于其价值观还没有完全形成，其认知水平也有限，他们在做出评价的时候，难免会根据自己的好恶而不是根据该老师本身的教学水平，如，有的老师在课堂上可能过于严厉，这样也会造成学生对其产生不好的印象。这样所做出的评价难免是主观性、片面性的。那么这样的绩效考核结果不具有任何实际意义。

3. 价值取向上追求物质利益性

考核结果，本来一是为绩效工资的分配提供依据，二是营造公平合理的竞争氛围，引导和促进教职工队伍整体水平的提高。但由目前的实施情况来看，它仅仅实现了前者的作用却没有实现后者。教师属于知识型员工，根据专家的调查，相对于报酬，知识型员工在工作中更注重与同事的关系及来自同事的评价、信任、尊重。调查显示，让知识型员工感到满意的工作因素中最主要的是“有较多的锻炼成长机会”“工作环境和氛围好”“有较大的成长空间”。说明薪资只是基础性问题，而成长则是知识型员工关注的根本性问题。如果只是根据考核结果对教学成绩好的给予奖励，对教学成绩差的给予处罚，这必然使得教师对考核形成负面的消极印象，产生心理上的压力和不满。这也使得考核的真正目的，即促进教师和学校共同发展的目的无法实现。

4. 考核方法上量化色彩太浓

在现在的绩效考核中，许多学校认为，如果不把考核的指标量化，就无法真正实现考核，这本身也符合考核的客观要求。有的学校在绩效考核方面陷入了片面追求所谓“客观”的误区，以为只有可以量化的指标才能真正客观地反映教师的业绩。事实上，教师工作的相当部分是很难量化甚至不能够量化的，勉强量化的结果要么是考核时舍弃掉不能量化的部分，要么是选择的指标并不能反映绩效的真实情况，甚至会引导教师产生错误的行为。这种唯量化的结果指标是尊的倾向一般源于考核体系设计者内心中对“绝对公平”的追求，认为只有用数量指标考核才能完全避免考评主体的主观误差。然而，即使是所谓“用数字说话”的数量指标，其真实客观性仍有赖于考评主体的观察、记录以及取舍——这些实际上都离不开考评者的主观判断。这种做法还忽略了这样一个现实，那就是教师的工作中相当部分是需要共同合作才能完成的，而个人在团队合作共同完成任务中的贡献很难精确地度量。片面追求量化评价往往只看到人的共性，忽视了个体的特性。这是与强调个性化的知识经济时代、与追求个性的学校文化相悖的。

5. 考核结果忽视教师发展性

现在大部分学校对教师进行考核，大部分是以提高学校的教学成绩为中心，但对教师个人专业的提高及其职业发展的关注却很少，那么对其个人专业和职业发展提供指导和帮助就更少了。学校管理者关注学校教学质量的提高，这也是理所当然的事情。但是，如果忽略教师的专业成长和职业发展，那么毋庸置疑的是，绩效考核对教师的激励作用也只是短暂的。那么，由此带来的结果就是，学校的长远发展计划就也很难得到实现。

三、实施有效考核的对策和建议

要有效的实施绩效考核，学校管理者和教师必须在观念上接受这样一个事实：绩效考核是由学校和教师共同合作完成的。缺少任何一方的努力，绩效考核都不能发挥它最大的作用。

1. 结合学校管理特点

学校管理者在进行绩效考核工作以前，要做的一个重要的也是必不可少的工作，那就是一定要了解和把握学校管理的特点。在学校管理中，管理者、管理的主要对象都是人，而人具有主观能动性。因此，这与一般管理中通过人对物的管理，提高物的质量是不同的，另外，学校管理不同于生产管理那样预先设计好一个模型去加工，过程由电脑控制，质量用仪器检测，而是要受到校内教育条件和校外教育环境等方面因素的制约，这些牵涉面广、制约因素多、质量评估难等因素，是一般管理无法比拟的。更为重要的是，在现代学校教育，任何一个学生在德、智、体、美等方面的全面的发展，都不仅仅是某一位教师个人的劳动成果，而是教师集体共同影响的结果。所以说，教师的工作既具有独立性又具有合作性，所以教学的成果也是集体的结晶，是师生互动的结果。教师在工作的过程中，既追求物质的满足更追求精神的享受，所以绩效考核应该把学校的发展和促进教师的专业发展紧密结合起来。

正是由于学校管理工作的特殊性和教师劳动不同于其他劳动的特点，这就决定了教师绩效考核和企业中的绩效考核是不同的。所以学校在实施绩效考核的时候不能完全照搬企业的经验，而是在结合学校管理特点以及自身学校的特征之后设计出符合学校自身发展特点的考核方案。

2. 突出考核方案侧重点

学校管理者在制订考核方案的时候，必须和教职工员工有一个充分的交流过程，以便在制订方案前对各个考核对象的要求和愿望都有所了解，这样才能在制订方案的过程中有的放矢，重点把握。考核方案应该做到全面具体，但更应该做到有重点，且实际操作性较强。而不只是简单地罗列各种考核对象的方案，使得方案只是一个摆设，在实施的过程中却眉毛胡子一把抓，什么都记录、什么都拿来考评，却忽略了真正需要考核的方面。

3. 制订科学的考核程序

目前，许多学校没有遵守应有的考核程序，所以使得考核过程缺乏科学性和客观性。考核应该按照这样一个程序来进行：一是考核前的宣传，即把考核的目标告知所有与之相关的人员，让他们对考核工作有一个正确的认识，确保考核者和被考核者都被纳入同一目标之下，避免二者在将来的考核中对立；二是考核培训，即要把考核的相关问题和注意事项告知每个考核参与者，以减少考核过程中出现的误差；三是有效的实施考核方案，在考核的实施过程中，要清楚地解释每项指标并严格有效地执行。如，对校长的考核，优秀、良好、称职、基本称职、不称职的指标必须在考核前告诉考核者，并且告知他们在操作过程中应该注意的事项；四是考核结果的反馈与运用，即要把考核结果及时反馈给被考评者，如果不这样做，就会失去考核的激励作用；五是对绩效考核的评估，很多学校考核完后，很少对考核进行评估，这样不利于最大限度地发挥考核的作用，应该对每次的考核效度和信度的评估，找出成功不足之处，以便完善下次的考核。

4. 发挥考核的激励功能

根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励，简称外激；满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极地工作的是内在机理因素，及时员工从工作本身（而非工作环境）取得很大的满足感、成就感和自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。因此，在利用考核的结果时，应该做到外激与内激相结合，而以内激为主，力求收到事半功倍的效果也就是说，要把如何弘扬教师的个性、发挥其特长以及寻找教师岗位和个人能力、兴趣之间的最佳结合点作为绩效考核的主要切入点，强调发展教师的个性特长，用好教师的特长。这样才能使考核结果不流于形式，达到教师和学校共同发展的目标。

5. 坚持定量与定性相结合

在考核方案的制订中，不一定要把所有的指标都量化，即一定用数字来说话，一定要把每一项指标都与金钱联系在一起。对于不同岗位的学校工作人员，应该分别进行考核，制订不同的考核内容和标准，采用不同的评估方法，这些我们现在许多学校都已经做到了，也做得比较好。其次，不同项目（如德、能、勤、绩）的考核指标，有的必须量化，有的就不能量化。当然，现在好多地方，把师德放在了考核的重点，像安徽省如果师德不过关，则视为不称职。同时，安徽将完善师德考核办法，建立师德档案。采取领导考核与教师考核相结合、定量考核与定性考核相结合、年终考核与日常督查相结合的方法，通过个人自评、学生评议、教师互评、学校总评，对教师师德进行鉴定，并存入教师个人师德档案。在特级教师、优秀教师、学科带头人、骨干教师、教坛新星评选和教师职务评聘以及教师绩效考核等工作中，实行“师德问题”一票否决制。师德不仅影响教师本人的绩效，而且影响全校的绩效考核。

6. 建立绩效考核投诉制度

这个做法有点类似于企业中的消费者为维护自己权益而进行的活动。当然，这个投诉制度的建立是为了考核更加客观公正。当考核主体在考核时出现了误差，被考核者也可以提出异议，已达到结果的客观公正。

7. 促进教师职业发展

教师的绩效目标要与其职业目标紧密相关，而不能只强调学校的业绩。即在制订绩效指标、目标及绩效计划时要充分考虑教师的职业发展及其个人职业规划，使得个人目标与学校目标协调一致，教师在努力追求个人职业成功的同时，也促成了组织目标的实现。同时，由于教师的工作很多还需要与其他人合作才能完成，因此绩效考核也要兼顾个人业绩与团队业绩。促使教师与学校共同成长。学校应当让教师感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标。当教师绩效未达到目标时，上级领导的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上，而决不能仅仅进行所谓“按章处罚”。

除此此外，学校还应营造良好的工作氛围，学校领导平时不仅要关心教师的工作，还要关心他们的生活，解决好个别教师生活上的困难，让教师没有后顾之忧。在这样的工作氛围下，教师才能创造出良好的绩效。总之，在绩效考核的过程中，如果学校能够更加充分有效地调动教师的工作积极性，激励其努力工作以实现个人职业目标及学校的目标，那么就会实现学校和教师个人的双赢。

（作者单位：湖南农业大学）