基于企业战略目标的中层管理人员绩效考核体系构建

2015-08-15郎慧国

河南牧业经济学院学报 2015年4期

郎慧国

〔中州大学人事处，河南郑州450044〕

一、引言

十八大以来，我国进一步加快推进企业转型升级，对提升企业竞争力奠定了坚实基础。2015 年3月25 日李克强总理主持召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，推进制造业升级。企业转型迫在眉睫，企业升级离不开人才，企业中层管理人员在企业转型升级中具有重要作用。麦肯锡公司的一项调查显示: 有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键因素不在于高级管理人员，而在于一批具有改革才能的中层管理人员和专业技术人员。中层管理人员的职业素养对基层员工的职业行为会产生极大影响，甚至关系到企业发展的成败，因此对中层管理人员的管理应更科学、更有效。

有学者指出，企业中层管理者担负着承上启下的重要责任，中层管理者强调执行能力，而执行的好坏会直接影响企业绩效。中层管理者胜任力会影响企业的竞争力。所以，加大对企业中层管理人员的绩效考核，完善绩效考核体系，健全绩效考核制度，将对企业的健康持续发展具有直接影响。

企业中层管理人员处于整个组织结构的中层位置，在决策层与执行层中间起着桥梁作用，是企业的中枢系统，承担着信息传递及管理下属的职能。精明强干的中层管理人员，是企业发展战略、各项规划和决策顺利实施的重要环节，对执行能力、规划能力、领导能力、协调能力、主动工作能力都有较高要求。目前，我国学者对企业中层管理人员绩效考核的研究还比较少，本文尝试从企业战略目标的角度，构建中层管理人员的绩效考核体系，希望起到抛砖引玉的作用。

二、企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及成因

1．横向比较难度较大

在企业中，部门的工作业绩是由部门负责人带领的团队实现的，部门负责人起着决定性作用，对部门负责人实行科学的绩效考核，是提高部门业绩的有效途径。绩效是相对概念，而非绝对概念，应通过相互对比得到。其方式有两种: 一是在企业内部部门之间进行横向比较，二是与外部企业对应部门之间进行比较。首先，在企业内部，因部门性质、工作职责差别较大，部门绩效很难进行横向比较。比如，很难直接比较人力资源部长和财务部长工作绩效的优劣;其次，在与外部企业对应部门进行比较时，存在的困难更多，一是成本较大，二是参照部门较难确定。由此，建立一套统一的中层管理人员绩效考核体系是当前企业绩效考核的一个重点和难点。

2．重核心部门，轻普通部门

实际工作中，企业对中层管理人员进行绩效考核时，无形中会对核心部门负责人给予倾斜和照顾，而对普通部门产生偏见，这种思想严重影响了绩效考核结果的公正性和客观性。企业的良性健康发展，需调动多数中层管理人员的积极性和主动性，而不仅仅是核心部门。核心部门在企业发展中确实起着重要的推动作用，但也离不开普通部门的积极参与。只有建立一套公平、合理的考核体系，才能有效调动多数中层管理人员的工作热情，提高企业整体绩效。

3．考核体系过于复杂

企业规模不同、性质不同，中层管理人员的考核体系也应有所差别。绩效考核体系不是越复杂越好，适合企业实情的才是最有效的。有些企业急于将国外的成功经验照搬照抄过来，结果水土不服，不能发挥应有作用。同时，企业非HR 人员很难深入理解考核体系，不能把握哪些是重要考核指标，哪些是不重要的，容易“眉毛胡子一把抓”，不利于关键绩效指标的实现。

4．考核指标设置不科学

一些企业为考核而考核，指标设置不科学。比如，一级指标是领导班子建设情况，二级指标则设置为领导班子会议、业务会议、民主生活会、有学习计划和学习记录。考核方式主要是通过查看会议记录进行。这种考核方式不是对绩效进行考核，而是对“准备材料”的考核，流于形式。所以，绩效指标的设置需从定性和定量两方面进行，强制性的定量考核不见得就能起到积极效果，而适度的定性考核则会起到画龙点睛的作用。

5．评价主体较难选定

评价主体具有多样性，很多企业采用了360 度考核。比如: 下级对上级考核，即使是非记名考核，下级对上级工作的了解程度、私人感情、个人利益等，都可能影响考核结果的公正性和客观性。所以，选择有效的、准确的评价主体，才能保证绩效结果的公正性。

三、以企业战略目标为导向的中层管理人员绩效考核体系构建

绩效考核体系衡量的重点是: 在保证基本任务完成的前提下，工作绩效是否有进步以及进步的程度。

1．战略目标的确定

企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。企业战略目标是指一个企业根据内外环境和条件，所制定的符合自身实际情况的长期发展目标。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。

企业内各项活动都要以战略目标为中心，都是为实现战略目标服务的。企业在发展过程中，需要将战略目标分解为具体的部门目标和个人目标，部门和个人都要为实现这个目标而努力。企业中层管理人员承担着部门绩效目标实现的职责。

2．绩效指标设置的原则

绩效指标的科学设置有利于绩效目标的实现。在设置绩效指标时，应坚持以下原则。

(1) 目标原则。绩效指标要与企业的战略目标相适应，是由企业的战略目标决定的，和企业战略目标不相关的绩效指标是没有意义的。

(2) 完整原则。绩效指标应能对评价对象进行较全面的考核，能较完整地表达考核要求，不能遗漏重要的绩效考核指标。

(3) 独立原则。绩效指标之间是相互独立的，不能相互涵盖或包容，每个指标有独立的界定和独立的内涵，指标之间不能相互重复。

(4) 相关原则。绩效指标之间是相关的，即所有绩效指标对于评价对象而言，均属总体评价中必不可少的。

(5) 具体原则。绩效指标要明确考核内容，不能过于笼统、简单，否则考核主体就无法进行准确有效的考核。

(6) 调整原则。绩效指标要根据企业发展规模、发展周期、发展环境的变化而适时进行调整。同时，绩效指标的权重也要根据企业文化、内外环境、战略目标等因素的变化而做相应调整。中层管理人员的重点工作通常是由企业、部门的重点工作决定的。

3．绩效指标及权重的设置

为促进企业发展，确保基本工作职责的实现，绩效指标的设计需从以下四个方面进行。

(1) 创新性工作。创新性工作指标是指工作职责已完成，更多体现的是工作质量提高的程度，对企业战略目标实现的贡献，是对工作的创新和优化，是绩效考核体系的核心指标。工作是否有开拓，有提高，有进步，主要体现在该项指标的实现程度上。该指标的实现，有利于企业战略目标的实现，推动企业发展;否则，企业就可能原地踏步，停滞不前。

企业是否有发展，部门业绩是否有提高，关键在于工作是否有创新。工作中，如果各项规章制度、各项办事流程、各种办事方法都是一成不变的，工作就很难有进步;相反，如果不断完善各项规章制度，优化各项办事流程，改进各种办事方法，工作绩效就会逐步提高，企业发展也会越来越好。2014 年9 月李克强总理在第八届夏季达沃斯论坛上指出: “创新不单是技术创新，更包括体制机制创新、管理创新和模式创新。”改革是指改变旧制度、旧事物，对旧有的生产关系、上层建筑作局部或根本性的调整，改革是社会发展的强大动力。所以，企业的发展、战略目标的实现和部门绩效的提高，关键在于创新、优化和改革工作的效果。该指标是为了确保中层管理岗位能创造性地开展工作。

(2) 重要性工作。重要性工作指标是指工作职责范围内那些影响和实现难度较大的工作，对企业战略的最终实现具有较强的推动作用。该指标实现的程度和数量，关系到绩效考核结果的好坏，是工作质量和工作完成深度的重要体现。指标设置时，可将企业战略目标分解为部门目标，同时可作为中层管理人员的绩效考核指标。该指标是为了确保中层管理岗位重点工作的有效推进。

(3) 事务性工作。事务性工作指标是指日常的、普通的工作职责，重点考核中层管理人员对工作完成的量、实现的规范程度和完成的时效性，该指标是为了确保中层管理岗位工作职责的有效推进。

(4) 工作失误。工作失误指标是指由于工作差错、服务态度恶劣、违反组织纪律等因素，给企业造成了一定经济损失或负面影响。该指标是为了防范中层管理人员工作中出现失误。

根据中层管理人员四项指标的实现程度，可分别给予优秀、良好、中等、较差的评价结果。前三项绩效指标的权重可设置为2:3:5，同时，可根据企业战略、企业文化、领导控制力、管理水平、企业性质等多种因素进行调整;第四项绩效指标是扣分项，可根据失误大小酌情扣分，通常占5% －20%。

四、构建企业中层管理人员绩效考核体系的政策建议

中层管理人员处于上传下达的关键位置，需要具有较强的执行力和工作主动性，是整个企业人才梯队的核心组成部分。中层管理人员的积极性和主动性必然会影响其工作绩效，进而影响企业业绩。如何控制、把握和考核，成为企业发展中的重点和难点。

1．制定考核方案应结合企业实情

企业制定中层管理人员绩效考核方案势必会影响一部分人员的利益，如果方案制定得好，则能调动多数中层的主动性和积极性;否则，便会影响其积极性的发挥，甚至对企业造成严重影响。在制定考核方案时，须征求员工意见，根据企业文化、管理水平、发展阶段等因素，循序渐进、有条不紊地推进，并依据绩效指标选择相应的、有效的考核主体，确保绩效考核方案的顺利推进。只有适合本企业实际情况的绩效考核方案，才是有价值的; 否则，无论多少人为之喝彩，只要在本企业无法推行，也是没有价值的。

2．考核应围绕企业战略目标和部门目标进行

企业因发展阶段不同、工作性质不同、企业文化不同、“一把手”价值观不同、发展定位不同等，其战略目标是不同的，对中层管理人员的考核重点也是不同的。绩效指标要紧紧围绕企业战略目标来设置。比如:在企业发展的初期阶段，对中层管理人员的市场开拓、创新能力等素质要求较高;在企业发展的成熟阶段，对中层管理人员的执行能力、规划能力、协调能力等素质要求更高。在设置绩效指标时，要时刻以企业战略目标和部门目标为中心，忌设置与企业战略目标无关的指标，否则，不仅不能调动中层的积极性，甚至会造成一种错误的、偏离正确轨道的价值导向。

3．绩效指标的设置应有利于企业发展

绩效指标的设置，不仅仅是为了考核，更重要的是在企业内形成一种良好的、积极的价值导向和文化导向。绩效指标不是越多越好，而是要简洁明了，让中层能明确自己的努力方向和重点。企业发展需要所有员工的积极参与，尤其是中层员工。一个优秀的中层员工，能够带领本部门取得突出成绩; 相反，一个平庸的中层员工，虽能将高层的思路传递或落实下来，但不能创造性、开拓性地开展工作，更不可能给高层提供一些有价值的建议参考。

4．考核应有效控制流程和结果

考核过程中不可避免地会出现这样或那样的问题，必须有效控制。如: 中层述职时，需限定陈述时间，要求在限定的时间内，将最有价值的考核信息准确无误地表达出来。考核结果通常会和奖金、晋升等挂钩。考核结果的有效应用，对提高中层管理人员的工作积极性具有较大作用。有效控制和合理利用考核结果，适当拉开考核差距，不仅能激励先进者，还能促进落后者。绩效考核的最终目标，不是为了发奖金和晋升职位，而是为了改善落后者的绩效，从而全面提高企业绩效。企业在绩效考核时，一方面要调动先进者的积极性，另一方面也要保护落后者的自尊和工作热情，避免“一棍子打死”。