学校管理——从制度管理上升到文化自觉

江苏省张家港市第七中学 施卫东

担任学校的主要领导已走过了四年的历程，从副校长配角转变为校长主角，深切体会了学校“一把手”的责任与担当；从市区大学校来到高比例新市民子女的农村学校，也深切感悟到了农村学校教师的酸甜苦辣。作为校长，从发展学校层面讲，绩效奖的考核、中层干部的选拔、教师小区域流动、生态课堂的推进、学校文化的形成、“美丽学校”建设等，都留下了深刻的印象；从沟通教师层面讲，教师工作量之争、检查通报的公平、代课引出的反思、追缴学生作业的争论、师生矛盾家长冲突的处理等，都引发出我深刻的换位思考。其中，我校的“育人团队”推进工作，是我从事校长经历中印象最深的一件事，因为它最有反思价值。

所谓“育人团队”，就是由学校德育处统一协调，各班级选派3位任课教师和班主任组成教师育人团队。班主任将48名学生组成的班级分成12个学生小组，每个辅导员包干指导3个小组，全程担任12名学生的德育导师，对3个小组的学生进行思想教育，做好3个小组中特殊生的帮扶工作，参加班级思想教育系列活动和其他重大教育活动，协助班主任做好家访工作，与班主任一起参加班级家长会。在班主任请假离岗的情况下，团队辅导员自动履行班主任职责，承担班级管理的各项工作。

这个制度的出台，往大的方面说，就是落实全员育人的思想；现实一点说，是解决我校生源差后进生多导致班主任应接不暇的难题；更直接一点说，就是破解班主任没人愿意做的窘况。推进这个制度三个学年来，在磕磕绊绊中已经历了三个阶段：倡议阶段、自愿阶段、考核阶段。

第一学年为倡议阶段。学校在调查研究的基础上，征求了部分班主任和任课老师的意见，针对一个班多达15至20名后进生的现状，提出了“育人团队”制度，配备2名任课老师协助班主任做学生的思想工作。果不其然，在制度出台的时候，就遭遇了反对的声音，很多教师认为那是班主任的事情。为此，学校采取“文火煮青蛙”的策略，提出团队辅导员“一二三四五”的倡议，即管好一顿饭、出好两次操、带好三个学生、参加四次班会课、参与五次集体活动。在学校慢慢引导下，不少教师觉得学校的要求并不高，稍微花点时间也能完成。渐渐地，主动做好辅导员工作的老师多起来了，班主任和辅导员之间的联系变密切了，不少班级尝到了团队合作的甜头。虽然总还有部分老师游离于制度之外，敷衍、应付的现象时有存在，但团队合作的趋势已不可逆转。

第二学年为自愿阶段。为了调动任课老师的积极性，学校借助教代会通过了奖励育人团队辅导员的办法，在绩效奖的蛋糕中切出一小块来奖励辅导员工作积极效果较好的老师。德育处根据学期末、学年末两次汇总，核定奖励人数；学校在绩效奖中兑现。随着工作的推进，教师中出现了两极分化的现象。消极的教师觉得我反正不拿这个奖金，我就不做辅导员工作。这种现象的出现，恰恰违背了全员育人的初衷。有的老师甚至指责，校长室的制度浮在表面，老师可做可不做。认真工作的老师的积极性也受到影响。育人团队工作陷入了暂时的困境。

第三学年为考核阶段。为了解决上学年的问题，校长室明确将“育人团队”辅导员制度纳入绩效奖重点工作质量考核。完善了《“育人团队”辅导员工作质量考核办法》，努力使全员育人的要求落地生根，教师的德育工作扎实有效。月考核有4点要求：团队辅导员每月至少与学生谈心一次；每月家访一次；每月参与一次班级的集体活动；做好学生午餐的管理和指导。学期考核也有4点要求：家长学校每学期至少授课一次；每学期撰写一篇育人案例；做好包干小组学生的学额巩固；班主任请假期间能主动承担起班级管理工作。学年末进行考核，分A、B、C、D四个等级发放奖金。学校通过考核裹挟教师滚动发展。

三年来，随着“育人团队”辅导员制度的推进，学校德育工作有条不紊，班级管理得到加强，学生情况基本稳定，学校也被评为苏州市德育先进学校。反思三年来“育人团队”的推进工作，总觉得有几点遗憾：一是自愿做班主任的现象有好转，但是不少老师还是怕做班主任，因为责任无限、学生难管；二是学校工作似乎陷入非考核不能推进的误区，调动教师的主观积极性很难；三是工作推进的过程与其说是循序渐进的过程，不如说是妥协平衡的过程。我期待着团队育人工作从倡议阶段、自愿阶段、考核阶段走向更高的层次——自觉阶段。

反思之余，我还是回到原点，重新思考“文化第一，制度第二，校长第三”的管理思想。学校文化是立校之本，教师文化根本表现在对学校文化的认同、对工作任务的自愿、对教书育人的自觉，工作状态应呈现为“我想做”而不是“要我做”，这是校长工作的第一要务。建章立制是学校工作运行良好的重要保证，这是校长工作的第二要务。校长第三，则是说校长不能只是以老大自居，而应当站在文化、制度之后，利用校长的权力和自身的人格魅力影响教师，推动工作，促进教师成长和学校发展，真正实现从制度管理上升到文化自觉。