实施高校绩效工资的理性思考*

2015-08-15周洁

行政事业资产与财务 2015年36期

周洁

(福建工程学院福建·福州 350108)

一、绩效工资概述

绩效工资是指基础性绩效工资与奖励性绩效工资的总和。基础性绩效工资基本固定，奖励性绩效工资才体现了高校教职工的业绩贡献。对于高校职工来说，基础性绩效工资具有保障作用，而奖励性绩效工资具有激励作用。因此，高校实行绩效工资制，不仅是对教师的奖励，也是激发教师积极性的一种重要手段。然而，如何设计绩效工资制度，使之成为一个良性循环，这真是思考的中心所在。

二、高校实行绩效工资制存在的问题

（一）高低岗位绩效工资差距较大

部分高校现行的绩效工资管理制度，进一步拉大了不同职称和职务等级的教职工工资收入。表现在于最高岗位与最低岗位等级系数相差较大。如最低级的员工基础性绩效工资、奖励性绩效工资比高级员工低数倍。此外，高级管理人员还有相应的岗位责任津贴和一些其他补助,这样整体上低职务人员收入仅有高职务人员的1/5。然而，低职称、低职务的教职工多为刚到校不久的年轻教职工，或者从事管理岗位的年轻教职工，由于进校时间短,没有突出贡献及相关的人脉，职务上往往很难晋升,没有相应积累，也很难拿到项目。然而他们又正是学校的未来所在，过低的收入，会限制他们的发展，一个年轻人没有发展的体系，那么学校未来的发展空间也将有限。

（二）存在轻教学、重科研的现象

经过长期的发展, 高校教师已是兼教师和研究者于一身的双重身份。其教学和科研成果体现名声和价值,而社会的认可度主要是靠职称来体现的。高校现行的职称评审制度,主要依据科研成果而定,对于论文数目、科研项目、知识产权成果、科研平台等既有量的要求也有质的指标。一般评副教授至少需要两篇二类文章和一个省级科研项目, 评教授则要求更高。如果没有科研项目或者学术论文，即使教学效果再好,教学水平再高,评职称时也起不了太大的作用。广大教职工为晋升职称担负的科研任务过重, 付出的时间和精力大大高出对教学工作的投入。而绩效考核时教学工作量不足可以用科研绩工作量弥补,科研业绩的权重远远大于教学业绩的权重。这导致老师只注重教学工作量的多少,忽视教学内容的更新、教学方法的改进、教学质量的提高。长此以往，学生质量无法得到保障，则学校的名誉学校的根本就将会有所损伤。

（三）考核结果缺乏沟通与反馈

目前部分学校的考核者在考核过程中大多凭借主观判断对被考核者进行评价, 考核结果缺乏让人信服的客观依据及事实, 同时还不将考核结果反馈给员工。这种缺少沟通和反馈的绩效考核是没有意义的, 也是形同虚设的。再如年终考核结果虽然以“优秀、合格、基本合格和不合格”等级认定公示,但是对于等级认定的缘由及考核的内容却不了了之, 考核者没有将哪些工作做的好哪些地方不足准确及时的传达给被考核者, 帮助其分析制定改善计划。当有部分教职工对考核结果有异议时也没有相应的申诉渠道帮助其解决。

三、解决高校实行绩效工资问题的对策

（一）缩小收入差距

缩小收入差距的措施有：（1）打通使用初中级职称,让初级职称通过内部考核可以给予中级职称的待遇, 让学校整体职称得到提高、工资收入也相应增加；（2）打破职称职务的限制,发挥绩效工资主导竞争性,按公平竞争中取得的业绩发放薪酬；（3）适当向一线做具体工作岗位的人员和为学校做出突出贡献的工作人员倾斜, 对特殊的岗位如实验人员、财务人员、保卫人员等因岗位的强度和工作的安全性设置一定岗位补贴；（4）考虑年轻教职工付出工作时间多、工资收入低,故设置最低年薪制,保障其收入,如对35 周岁以下的教职工设立科研启动资金、人才培养计划等,资助其科研的同时提高其收入。

（二）均衡绩效评价表中教学与科研的权重

我国《高等教育法》明确规定:“高等学校要以培养人才为中心,开展教学、科学研究和社会服务,保证教育教学质量达到国家规定的标准。”这说明教学和科研两面发展才能保证高等教育健康全面的发展，可见,教学和科研处在同等重要的位置上。对于每个教师来说, 能将教学与科研能力完全集中于一身,是比较困难的。因人而异,可以让擅长做科研的教师,让其主攻科研减少教学任务,让擅长教学的教师,让其主攻教学减少科研任务，让他们发挥各自所长,人尽其才。在职称评审上和在业绩评估上，都可分为教学、科研、实验等多个方向，施行不同的考核标准，可让在教学和实验工作中同样付出努力的教师得到公平的回报。

（三）强化监督引入反馈机制

高校要创建一个沟通便利、交流自由的信息反馈渠道。沟通就应该贯穿于绩效管理体系的全过程, 只有通过与广大教职工沟通和交流, 才能更全面地了解被考核者及其工作情况。充分征集意见, 在不断地沟通交流中完善考核制度,才能使绩效考核成为由管理部门主导、全校教职工广泛参与的管理过程。通过组织检查、全员监督提高考核的公平性与公正性，这是绩效管理的关键。

绩效沟通可分三个阶段：（1）绩效计划制定阶段：管理者首先应将绩效管理的目的与教职工进行沟通, 并将这个目标分解到各个部门及其相关员工, 与职工平等坦诚的进行沟通,双方一起制定目标,增加员工的积极性和主观能动性。（2）绩效考核阶段：管理者要就考核的方式、流程、被考核者的工作状况、考核结果的应用范围等与教职工进行充分的交流,征求员工的意见,这样使管理者和员工在绩效考核时有一个双方共同认可的客观依据,减少分歧,对考核期内的工作进行公正和全面的评价,反映教职工取得的阶段性业绩。（3）考核结束阶段：绩效考核结果应与员工进行交流, 让员工了解管理者对自己的评价和期望,从而能根据要求找出差距,改进目标,不断提高自己。管理者也可以了解到员工的表现和需求, 对于高绩效者,管理者要及时给予肯定,对于不足方面，要共同商讨原因总结经验, 从而实现针对性激励和指导。绩效反馈是绩效考核的最后一步也是最重要的一步。有效的绩效反馈便于进一步了解被考核者, 及时发现绩效考核中存在的问题,提高考核结果的可信度和有效性。

高校的工资制度将逐步由固定工资制度转变为绩效工资制度。施行中往往存在绩效工资差距过大、科研教育不平衡、缺乏有效的反馈机制等。此外，还应建立考核补救程序及申诉渠道,允许考核结果有异议、员工可向相关管理部门申诉, 受理部门应积极调查处理及时给予申诉者答复, 这将有效降低考核过程中不公正因素所带负面影响。