公立医院绩效考核探讨

韩 琼

（保定市妇幼保健院 河北 保定）

管理会计是现代会计的一个分支，旨在对财务信息进行有效利用，收集、分析、鉴别财务会计信息的真实性和准确性，管理会计的主旨意味着管理会计所提供的信息必须突破传统 财务信息 的界限，进入一种更加多元化的局面。目前，公立医院财政投入增加，社会公益性的角色突出，尤其需要加强财务控制和成本核算。在医疗体制转型发展的背景下，加强管理会计在公立医院绩效管理中的运用，对于激发工作人员的积极性、有效降低运行成本、优质服务于患者有着重要的现实意义。

一、公立医院管理会计中绩效考核的应用现状

管理会计是财务管理的一项基本职能或工具，是进行有效财务控制的一种手段。绩效考核作为一种管理工具、一种控制手段，能够有效地促进管理会计实现财务控制。要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用。但是目前公立医院管理会计中绩效考核的应用存在以下不足：

（1）绩效考核应用时间短，对其作用及意义认识不足。2005 年卫生部首次将绩效作为一项重要指标列入医院管理评价，之后陆续提出绩效管理与医院医疗、服务质量、安全生产等一起作为对各级医院的重要考核指标。但是目前，全国各级医院对绩效考核的实施水平参差不齐，尤其是公立医院，很多医院领导与员工对绩效考核的认识不足，意义体会不深。

（2）信息技术支持不到位，绩效考核内容单一。全面的绩效考核内容需要依托先进的信息技术支持，而目前各公立医院的信息技术体系并不是很完善。很多考核数据还不能从信息系统中提取，导致绩效考核指标的选取和考核方法不尽合理。考核内容还是偏向粗放型，个体量化的指标很少，所以绩效考核内容难以充分激发医务人员的工作积极性。

（3）绩效考核推行有一定难度，缺乏及时的沟通机制。大多数公立医院的职工甚至是领导层对绩效管理与考核有抵触情绪。领导不支持，职工有怨言，考核办公室的人员在具体执行中就会困难重重。另外，每月考核中发现的问题不能及时与被考核科室进行沟通，往往都是发绩效奖了才知道自己被扣，容易引发职工之间的矛盾，影响积极性。

二、公立医院在绩效过程中体现出管理会计的职能和目标

公立医院的绩效管理与考核体系的建立与不断完善，是新医改对公立医院改革提出的新要求。医院应该将自身发展的战略目标与绩效考核管理结合起来，发挥大管理会计的职能，将精细化管理深入推进。

（1）引导职能。通过科学、合理设计绩效考核指标体系的结构和目标任务的处理，引导整个医院的各个系统为实现全院的可持续发展目标而努力。

（2）激励职能。绩效考核办法中要有与考核内容相匹配的奖罚规定，奖惩力度也要有轻有重，并且做到务必执行。真正体现干多干少不一样，干好干坏有区别。

（3）调整职能。绩效考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。日常考核的数据监测都会与目标之间存在偏差，根据不同的偏差内容进行分析，通过过程监测、考核分析、考核反馈等发现和解决这些问题，确保医院各项指标的优化运行。

（4）控制职能。通过绩效考核制度的制定和有效实施，对于偏离目标者进行及时的修正，可以有效地对全院财务管理运行情况进行控制。

三、公立医院高效实施绩效考核的措施

（1）充分认识绩效考核的重要性，更新绩效考核观念。随着医疗卫生改革的不断深化，合理高效的绩效考核对公立医院的发展壮大有重要的意义。充分认识到绩效考核的重要性，成立以院长为组长的领导小组，全面负责绩效考核工作的组织和管理，成立考核办公室专人负责，保障考核工作的顺利实施。

（2）完善绩效考核的配套措施，考核方法多样化。全面实施绩效考核，真正做到用数据说话，需要有先进的信息技术系统支持。公立医院按照自身的具体情况尽快升级信息技术，确保考核数据及指标客观、公正、准确。考核方法也要多样化：其一，分类考核，实现 两个覆盖 、四个类别 。人员全覆盖，岗位全覆盖；将全院分为住院科室、门诊科室、医技科室、行政科室四类。其二，层层考核，科室考核职工，行政科室考核临床科室，院领导考核行政科室。其三，时时考核，对环节质量以抽查形式时时考核，对终末质量月末定期全面考核。

（3）问题反馈及时化，奖惩明细化。考核组在不定期抽查和定期考核中发现的问题当即反馈，由科室负责人签字确认。月末由考核办写出全院改进建议，提出整改时限要求，科室制定具体的整改措施，同时列为下月考核内容。考核中发现质量有全院共性问题，反馈到主管部门或主管领导，举一反三，狠抓落实。奖惩明细化，分类末尾处罚，设定不及格分数线，达不到及格分值给予处罚。结合专项、单项处罚加大惩处力度。

（4）培养综合能力高的人才，加强应用统计软件。目前绩效考核人员只是单纯的数据统计人员，而管理会计人员又接触不到绩效考核的汇总数据。所以，需要两者都能熟练操作的综合能力高的人才，能够从绩效考核的数据分析中，以管理会计的方法，从财务经营的角度进行分析。

四、效果应用

以我院为例，2010 年开始实行绩效考核机制。院长作为领导小组组长，全面负责绩效考核工作的组织和管理，成立专门的组织机构，下设考核办公室，落实考核领导小组的决议，督导各组考核工作，对全院考核结果汇总统计，提出考核、改进意见。负责对各职能科室的考核，并依据院领导指示负责相关重点工作考核督导。具体分为6 个考核组，绩效考核满分为100 分，其中：医疗质量考核组25 分，负责全院临床、医技、保健、农保等工作考核；护理院感质量考核组15 分，负责全院护理、院感等工作考核；行风考核组15 分，负责全院医德医风、行风、优质服务等工作考核；行政考核组15 分，负责全院安全生产、信访稳定、人事、信息、卫生等工作考核；财务、经济考核组20 分，负责全院财务、经济、物资、审计等工作考核；物资、器械考核组10 分，负责全院器械、物资、设备等工作考核。根据不同的考核内容，对平均住院日、床位使用率、药占比、抗菌药物使用率、剖宫产率、新筛率、科研、论文、新技术开展、满意度等13 项指标纳入绩效考核。2014 年考核指标完成情况如下：平均住院日7.75 天，床位使用率105.18%，药占比29.59%，新筛率97.9%，剖宫产率46.7%，满意度98%以上，在本地区医疗行业处于领先水平。

综上所述，随着医改的逐渐深入，公立医院的生存竞争将更加激烈，决策成败与否直接关系到公立医院能否实现可持续发展，管理会计在医院中的作用日益凸显，加强公立医院绩效考核的应用，实现医院的经济效益与社会效益的双丰收。

1.白芝平.绩效考核在公立医院经营管理中的作用.科技视界，2012（03）.

2.张桂芬.绩效考核管理与医院发展的探讨.医院院长论坛，2013（01）.

3.孙孝钢.完善医院分配激励机制的思考.卫生经济研究，2013（03）.