陕西省文艺院团财务管理问题与对策

陕西省文艺院团财务管理问题与对策

张丽丽，徐焕章

(西安工程大学 管理学院,陕西 西安 710048)

摘要：改革文化管理的微观体制机制，走向市场是文化企业发展的必然趋势。以陕西省文艺院团为例，结合文献调研法，梳理陕西省文艺院团发展现状，及其财务管理存在的问题，并从文艺院团自身和政府两个角度为转制后文艺院团的财务管理提出思路与对策。

关键词：文艺院团；文化体制；内部控制

作者简介：张丽丽(1977-)，女，陕西咸阳人，讲师，从事内部控制审计方面的研究。

中图分类号：F230文献标识码：A

文艺院团在推动文化事业与文化产业的发展中发挥着重要作用，是支撑文化产业发展的宝贵财产，也是开展文化事业活动的基础平台[1]。2009年，中宣部与文化部联合下发《关于深化国有文艺演出院团体制改革的若干意见》，指出要发挥国有文艺院团在演艺市场的主导作用，提出了“加大力度、加快进度、巩固提高、重点突破、全面推进”的总体要求，为规范国有文艺院团的具体改制工作提供了参考方案。自2009年11月开始，各级国有文艺院团的转企改制工作陆续展开，按照总体规划，2015年完成经营性文化事业单位的转企改制工作。当前摆在众多文艺院团面前的现实问题是，企业化改制后应如何按照市场规律进行运作，重构院团财务管理体制。

一、陕西省文艺院团财务管理改革的方向

《陕西省文化产业发展纲要》(以下简称纲要)确立了文化产业的发展目标，指出我省文化改革要把社会效益放在首位，兼顾经济效益，最终实现社会效益和经济效益的有机统一。纲要为转制后文艺院团的运营与管理指明了方向，也确立了财务管理模式重构的基调，即兼顾经济效益和社会效益。陕西省作为文化大省，对其文艺院团财务管理问题的研究，能够系统梳理当前存在的实际问题，也能为其他地区文艺院团发展提供一定的思路。

理论研究中，越来越多的学者分别从会计核算、成本管理、预算管理、内部控制等角度对改制后文艺院团的财务管理工作提出建议，强调应当区分公益性和经营性文化单位，从本质上分辨政府、市场以及文艺院团各方在文化管理中的职能及其对促进文化生产力的作用，以此来推进文化体制改革。纵观这些研究，有从经济学角度分析文艺院团改革的制度背景与经济可行性[2-3]；有从文化体制改革角度进行，分析文化产业的改革方向，但部分涉及财务管理的体制配套[4]；有从文化产业的国际比较展开，为我国文化事业与文化产业发展提供建议和思路的研究[5-6]。下面以陕西省为例，在对部分文艺院团进行实地调研的基础上，运用定性分析方法，对转制后文艺院团财务管理中存在的问题进行梳理，并提出我省文艺院团财务管理体制改革的思路。

二、陕西省文艺院团发展现状

陕西省以文化体制改革为突破口，于2011年底完成了对111家国有文艺院团的转企改制，比中宣部与文化部给出的最后期限(2012年6月底)提前了半年。其中比较具有代表性的有陕西演艺集团有限公司、西安秦腔剧院有限责任公司、西安歌舞剧院有限责任公司、西安话剧院有限责任公司、西安儿童艺术剧院有限责任公司、西安市豫剧团有限责任公司、西安市说唱艺术传播限责任公司、西安出版社有限责任公司等。

目前，陕西省文化产业增加值接近300亿元，其中文化产业法人单位增加值232.1亿元。浙江、江苏、广东、河南、湖南文化产业法人单位增加值分别为766亿元、1186亿元、1888亿元、367亿元、468亿元，相对东部和中部地区仍存在很大的差距。我省文化产业法人单位仅有1万余家，而且多数规模较小，集约化程度低，骨干企业(尤其是具有轰动效应的龙头企业)的辐射带动作用不强，影响力度有限。企业的创意、研发、制作水平普遍偏低，自主创新能力较弱，尚未形成陕西文化产业的核心竞争力，经济效益和社会效益俱佳的文化产品数量有限，既叫好又叫座的文化产品不成体系；内涵深刻、风格独特、形式新颖、技术先进的精品力作和知名文化品牌较少；相关产业链不够完整，产品附加值不高，产业聚集度较低，文化产业园区缺少集聚性、规模性、专业性和联动性，缺乏更多关注周边产业配套的协作和完整产业链的建立，多数项目尚处开发建设阶段，规模效益和集群效应难以展现。

三、陕西省文艺院团财务管理现存问题

从陕西省文艺院团当前状况来看，已完成企业化改制的文艺院团，能够面向市场不断完善企业化运行机制和法人治理结构，建立了适应市场竞争需要的艺术生产机制，财务管理模式基本都选择了“集权型管理模式”。 目前文艺院团的改制仅为事业单位身份的转变，经营管理的意识与理念并未从根本上得到转变，加之文化产品生产与经营本身所具有的特殊性，使得文艺院团在财务管理中依然存在诸多问题。

(一)资金来源依赖于政府补贴

目前，维持院团生存的资金主要来源于政府的政策性补贴，还有较少的经营性演出收入和一些不固定的社会资助费用。政府的政策性财政补贴是各个文艺院团的主要收入来源，如陕西省戏剧研究院，单位改企以后被定位为公益性质的艺术表演团体，工作内容主要是秦腔艺术的创作与传承，属于转企的保留单位，维持国有性质，政府全额拨款；陕西演艺集团公司的政府补助比例高达60%以上。除财政拨款以外，院团还有少量的经营性演出收入和社会资助。经营性演出收入方面，由于秦腔戏剧的表现形式比较传统，加之受到现代社会多样化艺术形式的冲击，其受众面更窄，而且演出票价相比其他形式的演出普遍偏低，能够维持演出成本都相当费力，更难以盈利，因此单位也会经常开展一些下乡活动来补贴，但收入也是微乎其微；而社会资助方面，不管是资助次数还是金额都非常少，所得经费只能用于投入较少的艺术创作和简单的文化生产，不足以及时更新设备和创新剧目。

(二)财务信息披露缺乏可利用价值

国有文艺院团在改制之前属事业单位，会计核算一般采用收付实现制，因此经常存在会计年度内收支项目不配比的情况，不能真实反映该单位经营状况。例如：固定资产核算方面，按照原《事业单位会计制度》，固定资产不计提折旧，其经营成本不包括折旧费用，导致虚增盈余。按照2014年出台的《事业单位会计准则》，要求文化事业单位会计核算应实行权责发生制，但目前来看，文艺院团将其主要目的定位于反映非物质生产领域的业务收支情况，而不是计算盈亏，这也影响到文艺院团财务报告的信息披露，信息使用者无法通过报表获知单位的真实财务状况和经营成果。会计核算方法还会影响成本的计算，以陕西省演艺集团为例，转企前固定资产不提折旧，转企后按照企业的核算方法，下属公司使用的固定资产需要按期计提折旧费用，但是该费用基本都是由集团代付的，无法收回，仅此一项就构成了很大一笔开销。由于剧目的具体演出场次无法预估，创作成本难以摊销及资本化，种种原因所迫，公司暂时施行的是零毛利摊销。

(三)预算管理及内部控制薄弱

长期以来，文化事业单位对资金的使用缺乏合理规划，内部控制和内部审计长期得不到重视。财务人员在资金管理中只担任“付款员”角色，仅进行简单的事后核算，缺乏对资金安排的合理预测，缺少资金使用中的有效控制，资金收支考核工作停留于表面，导致财务监督流于形式[7]。究其原因，一是在原有体制下，大多数领导的内控意识不强，工作人员也缺乏内部控制知识，单位内没有形成内部控制的氛围；二是我国于2014年才开始正式实施《事业单位内部控制规范(试行)》，在此之前一直没有相关制度，很多文化事业单位用财经规章来替代内部控制制度，甚至依靠经验进行管理与控制，导致内部控制的盲目性，无法发挥应有的作用。

(四)市场化意识淡漠

当前大部分国有文艺院团将剧(节)目的创作与生产定位于参评获奖，而不是面向市场去满足广大消费者的实际文化需求，文化市场上缺少既叫好又叫座的优秀文化产品，文化企业内部管理中缺乏与市场对接的体制机制，文化事业单位的身份和形式虽然改变了，但实质上并没有成为真正的市场主体，其生产经营的社会效益与经济效益都受到制约，以致难以形成有实力的文化品牌。此外，由于历史原因，一些掌握了大量国有文化资源的院团游离于市场经济体制之外，过分依赖政府补贴，经营缺乏活力和竞争力，创作生产没有积极性。面对文化市场逐渐形成的多种所有制竞争的局面，个别国办文化单位尚未做好进入市场进行竞争的准备，缺乏让市场进行优胜劣汰的信心以及自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的决心。还有许多院团包袱沉重，旧有体制造就的经营意识仍然影响着演职人员的工作积极性，导致生产经营难以为继。

四、转制后文艺院团财务管理的思路与对策

政府和文化企业在推动文化事业与文化产业发展的过程中，都应拓宽思路、创新方法，在传承优秀文化的同时，使文化产业成为新的经济增长点，实现社会效益与经济效益双赢的目标。

(一)文化企业自身的努力

从文化企业自身角度来看，转企改制后的文艺院团面对自由竞争的文化产业市场，为适应新的形势，应当从制度建设、意识培养、强化基础等方面加强财务管理工作。

1.加强内部控制制度，完善评价机制

文艺院团可通过制度建设实行严格的职责划分和授权控制，使各部门、岗位以及员工明确各自职责。单位日常经营管理活动最终通过会计来反映，因此，文艺院团内控制度的建设可从会计环节入手，逐渐向其他管理环节延伸。涉及会计部门的内控制度主要包括：财务人员岗位责任制度、岗位轮换制度、财务收支审批制度、内部牵制制度、资产管理与财产保护制度、费用管理制度、专项资金绩效评价制度、财务分析制度、成本分析制度等等。此外，内部审计部门应经常对内部控制制度的建设和运行进行评价，及时发现薄弱环节，制定整改措施，并督促不断改进。

2.建立健全信息传递制度，提高控制效率

为了提高控制效率，文艺院团可以运用信息技术，建立与经营管理相适应的信息系统，减少或消除人为操作带来的失控风险。应不断完善信息传递与沟通制度，通过信息系统收集日常经营所需的各种内外部信息，并对这些信息进行科学合理的筛选与整合，提高信息的相关性和可理解性。应构建信息在各管理层级、责任单位、业务环节之间，以及与监管部门、外部投资者、观众等方面之间顺畅沟通与反馈的机制体制。

3.加强会计基础工作，试行会计委派制

文艺院团加强会计核算的意义在于：其一，原有事业单位的会计核算方法不利于盈余的计算和业绩的评价与考核，在进行企业化经营以后，文艺院团能够按照企业会计的原则与方法进行经营成果的核算，将投资报酬率等指标作为业绩评价的重要参考依据。其二，文艺院团的剧目创作是一个周期长、程序多的过程，从策划、创作、公演到最终取得演出收入，需要一年到数年时间，在此期间剧组作为临时组成的非常设组织，其资金管理和账务处理容易出现混乱。试行会计委派制，实行“每个剧组有会计，每个剧组有管理”，加强对基层剧组的资金管理。其三，原国有文艺院团报表主要反映对拔款的使用情况，不反映所有者权益的内容，财务管理往往只重视社会效益而忽视经济效益，改制后的文艺院团按照企业会计的原则进行账目核算与盈余计算，规范财务收支流程，从根本上改善会计基础工作。

(二)政府管理部门的支持

政府部门从宏观上为文艺院团的发展确定方向，提供服务，营造良好的政策法律环境，管理过程中可以从以下几点入手。

1.适当增加财政资金的支持额度

我们在调研过程中了解到，那些旨在弘扬民族文化、传承地方艺术的单位与创作，其共同的特点是成本高、收益低。因此，对于公益性的院团、剧目，政府应适当增加财政资金的支持额度，帮助单位搭建排练、演出所需设备，为演员提供服装及保险。但对资助对象应进行严格审查，并建立中期监督与管理机制，注重分析与考核其社会效益。

2.建立市场准入机制和绩效评价机制

政府应鼓励各类社会资本以直接投资、间接投资、项目融资、兼并收购、租赁、承包等形式进入文化产业，不断拓宽文艺院团的投融资渠道，在文化产业领域形成各类投资主体平等竞争、共同发展的市场格局。逐步建立单位与剧目的综合绩效考评制度，以业务发展、服务质量、国有资产保值增值、财务改善等作为考核和测评的重要依据，从社会效益和经济效益两个方面确立考核体系。

3.培育文化产品的消费群体和演出市场

加强培养广大人民群众对艺术产品的消费意识，从剧院的建设到票价的制定上营造良好的艺术氛围和消费环境，引导大众对于高雅艺术的消费。鼓励相关产业链的发展，如通过对艺术衍生品的消费来提升院团收入。好的剧目需要前期的媒体宣传，要进行市场调研，在融资、排演等方面积极进行资源整合，政府在这方面应当采用金融、税收等政策加以引导和扶持[8]。鼓励有条件的文艺院团通过收购、合并、参股、合资、合作等方式，在省外甚至国外兴办演艺实体，扩大影响力与知名度，最终形成优秀文艺节目和优势品牌。

五、结语

文化体制改革的目的是要通过制度创新，解放文化生产力，激发文化创造力，为社会主义文化的持续发展和长期繁荣提供制度保障[8]。这给包括文艺院团在内的众多文化单位的财务管理提出了更高的要求，广大文化企业应从实际出发，按照艺术发展规律、市场运作规律和财务规律开展业务，在法律的框架下建立健全并严格执行各项规章制度，进一步解放思想、大胆创新。在财务管理活动中，结合自身特点和形势，对现存的不规范、不完善的方面在遵循规律和广泛借鉴的前提下进行相应的改革。我省文艺院团在新形势下不断适应体制改革的需要，完善财务管理体制，就一定能成为推动文化产业振兴和发展壮大的中坚力量，最终为实现我省文化事业与文化产业的大发展、大繁荣做出应有的贡献。

参考文献

[1] 李介.课堂教学策略研究[M].兰州：兰州大学出版社，2009：1-15.

[2] 黄清.“课堂策略教学”评析[J].漳州师范学院学报：哲学社会科学版，2001(1)：85-89.

[3] 孔海燕.现场模拟导游的讲解技巧[J].职业教育研究，2005(4)：109-110.

[4] 和伟.计算机辅助教学对英语模拟导游教学的影响[J].中州大学学报，2008(4)：94-95.

[5] 李妍.大学英语教学中的课堂策略[J].教育实践研究，2009(31)：275-276.

[6] 吴学会.虚拟现实技术在中职“景点模拟导游”课堂中的应用[J].职业教育研究，2011(3)：164-166.

[责任编辑、校对：东艳]

Study on Financial Management Problems and Countermeasures

of Art Troupes

——a case study of Shaanxi Province

ZHANGLi-li,XUHuan-zhang

(School of Management, Xi'an Polytechnic University, Xi'an 710048, China)

Abstract：It is an inevitable trend for cultural enterprises to reform micro system and mechanism to suit for the market development. Taking Shaanxi Province as an example, based on the investigation in 3 art troupes companies, and combined with the use of the literature research method, the paper sums up the present situation of Shaanxi province art troupes, then states the problems in the financial management, and finally puts forward the main thinking and countermeasures from the two perspective of art troupes and the government.

Key words：art troupes;cultural system;internal control