煤炭企业成本管理问题探析

榆林神华能源有限责任公司财务部 刘 建

2015年上半年，全国宏观经济下行压力依然较大，据国家统计，工业生产者出厂价格同比下降46%，其中，煤炭开采和洗选业工业生产者出厂价格同比下跌136%。据中国煤炭工业协会统计，目前全国煤炭企业亏损面超过70%，煤炭企业的突出矛盾依然是产能过剩、需求不足，亏损、停产、限产、降薪、滞销、库存积压等情况接踵而来，煤炭行业的快速发展进入了下行通道。在国内经济发展进入“新常态”背景下，经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，煤炭企业经营困难逐渐加大，经营风险也与日剧增。只有科学管理成本，加大战略成本和运营成本管理力度，才能使煤炭企业摆脱困境。

一、煤炭企业成本管理存在的问题

煤炭企业曾经在资源配置、高产高效、安全生产、专业化管理、低成本优势等领域取得了突出的业绩。但随着国内经济发展进入“新常态”，这些优势遭遇严峻挑战，煤炭企业成本管理和创效的一些深层次矛盾也逐步显露。

（一）成本管理意识有待提高 先进、科学的成本管理理念是提高煤炭企业成本管理水平的重要条件。企业在效益好的时候，往往忽视了成本管理；而企业效益较差时，首先考虑的往往是提高产品的价格和销售量。“谁负责配置资源、谁消耗资源、谁承担相应成本控制责任”的意识没有落到实处。煤炭市场竞争的本质是质量和成本的竞争，而实践中却没有把成本管理做为主体来考核和控制。在煤炭市场需求减弱、经济效益急速下滑、现金流周转慢的情况下，利用投资创造价值的导向不明晰，一些投资项目未充分利用有效产出来衡量投入支出的关系，存在重规模、轻效益，重速度、轻质量的情况。一些企业没有从战略出发，在设计、采购、生产、安全、基本建设等方面缺乏整体价值创造和一体化的协调配合，使得煤炭企业隐性成本增加，增大了后期成本管理的压力。

（二）成本控制有效性不足 煤炭成本很大程度上在初步设计、技术工艺确定时就已经确定，后期经营成本要素控制可发挥的空间有限。同时，在煤炭成本管理的深度上，通常只注重生产过程中的节约，却未借助于成本和安全、成本和技术、成本和质量的有机结合来进行深层次控制，致使成本控制有效性不足。

（三）绩效评价体系构建有待完善 经济增加值（EVA）是一个综合性指标，在真正意义上反映了企业价值的创造。目前部分煤炭企业以价值为驱动的资本战略意识不强，且在企业整体绩效评价中，成本控制指标和EVA考核指标所占比重较小。以EVA指标为核心，平衡计分卡四个维度驱动的价值创造意识还比较淡薄，评价体系主要关注短期经济效益和静态指标的实现，不能真正创造企业的价值。

（四）现代成本管理方法单一 目前，煤炭企业成本管理方法较为传统，较少涉及作业成本法、目标成本法等现代管理方法，精细化管理有待进一步提高。对煤炭成本核算分析的广度和深度不够，具体表现为对矿级成本核算分析多，区队、班组、岗位成本核算分析少，制订成本控制措施缺乏依据，不能达到控制效果。此外，煤炭成本管理信息化建设有待提高。目前，煤炭企业信息化建设的运行速度和效率都得到很大提升，但分析、控制甚至决策作用发挥有限，未能挖掘深层次价值，制约了成本管理水平的提高。

二、煤炭企业成本管理完善措施

煤炭企业要想在激烈的市场竞争中占有优势，就要积极应对市场变化、重视成本管理，将成本管理功能向全面管理、过程控制、服务决策延伸，提升竞争力。

（一）树立全面成本管理战略思想，从成本效益和投入产出角度整合价值链 只有将科学的成本创效理念渗透到企业的每一个部门和环节，才能相互协调，共同发力，控制成本。要始终树立低成本运营是核心竞争力、低成本战略是企业生存之本和发展之源的理念。在合作、共赢的战略联盟时代，企业必须靠软实力将供应商、生产商、销售商以及其他利益主体聚集在一起，整合核心能力，实现整体成本降低和运营效率的提升。如站在价值链角度，应选择低成本而非低价格的供应商，最好的供应商应是能够以最低成本而非最低价格提供商品。

（二）从原始投资和设计入手，加强战略层面的成本管理 市场持续低迷，“成本线”正成为煤炭企业的“生存线”。要坚持以市场需求为导向，在项目投入前期加强初始设计，科学决策，采用先进成熟技术和工艺，优化采、掘、机、运、通、安等工艺流程，加强生产劳动组织，降低煤炭成本，提升管理水平。

（三）从价值管理入手，加强生产运营环节的成本管理和预算管理 战略层面成本确定后，生产经营环节成本也要强化管理。从创造价值角度出发，完善“公司-厂矿-科队-班组”四级成本预算体系，从预算、分解、控制、分析、考核以循环滚动全过程来强化预算管理，达到事前预算、事中控制和事后分析反馈的闭环管理。降低非生产性支出，完善定额，深入对标，发现差距，迎头赶上。加强工程施工，控制质量和造价，节约投资；加大无效资产的处置，减少存货和应收款资金的占用，提高资产运营效率；在依法合规下开展税收筹划，加强资金管理，提高效益。

（四）根据企业战略目标，制定科学合理的绩效评价体系 完善以EVA为核心指标，辅之以平衡计分卡中适合企业自身特点的煤炭成本等重要指标考核，以不断适应公司经营发展要求。加大评价结果与工资总额及企业负责人绩效年薪挂钩比例，并作为负责人任免重要依据。及时兑现评价结果并且公开透明，使员工切实感受到市场和效益的变化对个人收入的影响，从而增强团队凝聚力。

（五）充分运用目标成本法和作业成本法，增加企业价值 运用现代作业成本法核算产品成本，除了将直接成本直接归集到产品外，制造费用按各项作业活动归集到同质的成本库中，然后分别选择合理的作业分配标准，将成本库中的制造费用分摊于产品中，这样使许多传统的不可控间接成本变成了可控的直接成本，为成本控制提供更准确的信息，从而利用整个企业的“生产价值”来决定产品获利能力及优先生产次序，优化了产品组合。同时，要想完成目标利润，就需先设定目标价格，再计算出目标成本，然后利用作业成本法对所有作业活动进行动态追踪分析，从成本动因入手，提高增值作业效率，增加企业价值。

（六）提升信息化管理，为成本管理和创效发挥作用 要充分利用互联网技术链接供应商和客户等系统，充分体现战略成本管理的要求，将预算、计划、分析、控制和管理嵌入系统中，实现全面预算管理与信息系统的有机融合，加强年度业务计划、日常运营调度与财务预算之间的相互协调，增强预算的可靠性、约束性及可考核性，及时、智能地反映企业的经营状况,提出有效控制措施，全面提升财务经营反应能力和决策支持能力。