中小企业财务会计人员绩效考核实践探讨

李晓灿

【摘 要】现代企业管理中绩效考核是个有效的管理手段，也被多数企业在管理实践中不断改进应用。本文作者在从事财务部门人员绩效考核的管理过程中，不断遇到诸如考核流于形式、考核不客观、考核不重过程只重结果等问题。经过长期观察与研究，作者认为考核存在的上述种种问题既来自于参与考核的各方主体，也来自于企业本身。本文通过指出问题、分析问题后，提出了切合企业实际的绩效考核方法，并希望能够落实到实际工作中，提高财务人员绩效考核的效率。

【关键词】绩效考核；财务人员；问题；方法

绩效考核是现代企业管理中经常被采用的一个管理手段，而财务部门的日常管理中也离不开绩效考核这一方法。财务部门的绩效考核是企业整体绩效管理中的一个重要组成部分，是构筑财务部门人员梯队、培养企业财务部后备力量、选拔优秀的财务管理人员、落实企业利益分配等多项管理工作的基础。企业管理实践已经证明，绩效管理是提高管理效率的一个有效手段。因此，作为企业核心部门的财务部，更应该重视绩效管理工作，在实践中不断提高绩效管理工作水平，以营造一个高素质、高效率的团队，推动企业整体战略的实施。

一、企业财务人员绩效考核的特点与难点

1.财务人员绩效考核的特点

企业财务部门的工作专业技术性较强，在许多企业中财务部不同岗位的分工较细，绝大部分工作无法量化，工作内容多有重复性。这些工作特性导致财务人员的绩效考核没有标准化的考核内容可以参考，有时需针对不同岗位设置不同的考核内容。

2.财务人员绩效考核的难点

因为财务部绝大部分工作无法量化，导致考核结果无法以客观的量化指标来衡量，许多指标的评判结果以人为判断为主。这也是财务部绩效考核中经常会遇到的实际问题，即考核者与被考核者往往会因为某一项考核结果是否公平公正而产生争执。因此，如何尽量减少人为判断、最大限度以客观量化的指标进行考核，是财务人员绩效考核工作面临的最大难点。

二、财务人员绩效考核存在的问题及形成原因分析

1.对绩效考核的认识问题

中小企业由于管理的规范性达不到较高层次，有些企业只是效仿大型企业引入绩效管理，但在实施中并没有让管理者与基层员工充分认识绩效管理对企业管理的实际意义，导致考核过程流于形式，非但考核达不到原有的管理目的，还让参与考核的各方认为考核是加重了工作负担，甚至在员工中引起不满、抵制的负面情绪。这样的负面情绪积累、蔓延到一定程度时，会极大影响企业的正常经营与管理，为企业带来不必要的有形和无形损失。这类问题的形成原因，通常是管理人员在引入绩效考核制度前对绩效考核整体认识不够，引入后对制度的落实又没有预以充分重视造成的。

2.绩效考核指标的设计问题

在实践中，绩效考核指标的设计经常会有以下问题：一是因为岗位职责分工不明确，往往会导致绩效考核指标的设计偏离岗位工作内容；二是岗位分工变动但考核指标未做相应变动，导致以过时的指标考核现有的工作；三是指标设计太过笼统，导致考核过程中考核人员的评分过于随意，最后出现考核不公正、不公平的问题；四是指标设计过细，无形中加重考核的这类问题，通常有二种情况，第一种是考核者本身对绩效考核制度有抵触情绪，在实施过程中敷衍了事，把绩效考核当做一个管理任务来完成，从而在指标设计阶段不经过岗位分工梳理，就笼统地设计考核指标，造成考核过程形同虚设。第二种情况是，考核者在制度设计初始对绩效考核报有太高的期望值，导致指标设计、考核方式太过繁杂，从而加重了考核过程的工作量。

3.绩效考核过程中的沟通问题

在考核过程中，考核者与被考核者的沟通是重要的一环。而实践中，参与考核的各方往往会忽视这一环节。比如在自评环节，被考核者往往会给自己打出较高的自评分，到了管理者评估环节，绝大多数的考核者打出的评估分会低于自评分。评估结束后，针对不同的评估分值，考核双方应该进行充分沟通，对于那些自评分值与最后评估分值有偏差的指標，考核双方应共同找出评分差异原因，以便于发现在后续工作中需要改进或加强的部分并预以落实。经过这样完整的沟通过程，绩效考核的目的才能够达到。如果缺失了这一环节，不但达不到绩效考核的目的，还会给团队带来负面情绪。

产生这一问题的原因通常还是管理者对绩效考核的认识不足，只重结果不重过程，从而达不到考核目的。

4.考核结果与利益分配、职位升迁脱节的问题

绩效考核结果是企业利益分配、人员职位变动的一个重要依据。但是在很多中小企业中，因为绩效考核流于形式，造成考核结果被放在一边，无法与利益分配、职位升降等激励措施有效结合，使得绩效考核最后变为“为了考核而考核”，无形中增加了管理成本却收不到管理成效。因此，在制度设计之初，管理者就应该将绩效考核结果与员工激励措施相结合，如此才能达到考核目的，切实提高管理效率。

三、有效执行财务人员绩效考核的对策

1.引入绩效考核制度前的准备

一是全员培训，让考核参与者充分认识绩效考核制度，从思想上做好准备。在培训中针对不同层级的人员，培训侧重点也应有所区别。其中中层管理人员往往既是考核者，又是被考核者，他们在部门中起着承上启下的作用，所以对中层管理人员的培训应偏重于企业引入绩效考核制度所要达到的管理目的、绩效方案的设计；对基层人员的培训应偏重于如何梳理自己岗位的工作内容，如何客观公正地评估自己的业绩。

二是梳理各岗位工作内容，制定出清晰的岗位职责。确定岗位职责是进行绩效考核的基础，是建立绩效考核制度准备工作的重中之重。多数企业考核指标制定的笼统模糊，最重要的原因就是前期没有确定好岗位职责，在职责分工不明确的前提下匆匆推行绩效管理，最终的结果必定会以失败告终。

三是制定考核制度。绩效考核制度中一定要明确规定绩效考核结果与员工利益分配、职位变动的关系。只有将绩效考核结果与个人利益紧密挂钩，绩效考核制度的建立才是有意义的，同时考核制度也才能够被切实落实执行。

2.制定绩效考核框架

对应不同层级的岗位，绩效考核的框架也应有所不同。作者所在企业的财务管理部，在制定绩效考核框架时，考虑了不同层级岗位通过考核所要达到的目的，从而在设计考核框架时的侧重点有所不同。比如对于负有管理职责的人员，设计各类绩效的考核分值时，分值的比重会偏向于管理绩效，因为负有管理职职责的岗位，绩效考核的目的是通过考核目标岗位人员的管理能力和工作业绩，发现日常管理工作中的问题并及时纠正或加强，以提升该人员的管理能力，所以管理绩效的指标分值权重达到40%；而对于基层财务人员，考核分值的比重更多偏向于本职工作的业绩，这是因为，基层财务人员不负有管理职责，工作的重心是处理好日常本职工作，同时在处理日常业务的过程中通过实务操作使自己的工作能力、专业水平得到提升。所以基层财务人员考核指标中，对能力的考核比重只占到20%，而对工作业绩的考核比重则达到60%。

3.设计考核指标

清晰明确的岗位职责是设计考核指标的重要依据，通常考核者设计的考核指标，大部分来源于岗位职责。然而即使有岗位职责作为设计考核指标的依据，在设计指标时还是应该注意，指标既不能笼统模糊，亦不能过于详细。笼统模糊的指标，会使考核双方在自评和直属上级评估过程中陷于人为判断的纷争之中；而过于详细的指标，又会增加考核过程中的工作量和考核的复杂程度，最终使得考核双方都把考核作为一项任务繁重的额外负担。同时，考核指标的设置要因人而异或因岗而异。对于一岗一人的情况，每人会对应一套专属自己岗位的考核指标；对于一岗多人的情况，虽然工作的分工会有些许差异，但是为了降低考核的工作量，设计指标时还是应该因岗而异，而不再适宜因人而异设置指标。再次，考核指标能够量化的尽可能量化可量化的指标相对于不可量化的指标来说，天然有着可客观评估的优势。所以在考核某一岗位的工作量时，尽量不要用陈述性的语句去描述工作量的多少，而应该尽量具体到某些数量。最后，应注意经常更新考核指标岗位分工变动的同时，管理者应及时查看对应岗位绩效考核的项目是否应该同步进行调整。过时、与岗位职责根本不对等的绩效考核表去考核，不但在管理上无任何助益，还平白增加了考核各方的工作量，其结果是降低了工作效率，而不是提高。

4.绩效考核过程

考核过程一般有二个阶段，第一阶段是自评与管理者评估。实践中，被考核方通常会打出较高的自评分，而考核方会给出相对低一些的评估分。自评阶段的高分值，究其原因不外二种，一种是被考核者通常对自己的工作业绩的要求不会高于管理者提出的要求，所以在自评阶段被考核者往往会在一个较低的水平线上相对高估自己的工作业绩；另一种是被考核者完全以一种博弈的心态而不是客观的态度进行自评，认为自评阶段的分值如果高一些，考核者即使给出低分值，也是在自评分的基础上往下打分，无论如何最终的评估分值都不会太低。而作为考核者，通常的心态都是象“纠错”一般希望在各项考核项目中找出被考核者的缺陷，从而在自评分的基础上去“扣分”。因此，在自评与管理者评估阶段，作为管理者的一方应掌握被考核者对待绩效考核的态度，秉持客观公正的态度打出自己的评估分。

进入第二阶段的沟通很重要。评分结束后，自评分值与管理者评估分值往往是有差距的。对于管理者来说，不论是出于什么样的心态，评估的前提都应该是客观与公正，如此才能推动考核进入良性循环。对于自评与管理者评估分值差异较大的人员，考核方应及时与被考核方进行沟通，指出被考核方那些被打了较低分数指标的缺陷所在，比如工作质量未达标、数量未达标、欠缺团队合作意识、工作态度不积极、未注意信息保密等等。经过有效的沟通，被考核方获知工作中需要改进的方面后，才能在下一个考核期中有针对性地加以改进，从而不断提升绩效。

5.将绩效考核结果与个人利益挂钩

企业既然引入绩效考核制度，从一开始就应考虑将绩效考核结果与个人利益分配挂钩。作者所在企业，将所有参与绩效考核人员的工资、奖金、职位晋升都与绩效考核挂钩，财务部门也不例外。参与考核的财务人员，其基本工资中有30%的部分是浮动的，这部分浮动工资的变动由每月的绩效考评分数决定，考核不达标者绩效工资将被倒扣，考核达到标准分的绩效工资不增不减，考核分数超过标准分数的，绩效工资按相应比例上浮。

四、结束语

财务人员绩效考核在企业管理中是个常说常新的命题，引入了考核机制、制定好考核制度、设立好考核框架后并不是就会一劳永逸地执行下去即可。实践中，任何企业的绩效考核制度都要与时俱進、因企业而异、因人而异。本文中作者在长期实践的基础上，经过总结后梳理出中小企业绩效考核管理中通常存在的问题，并分析了问题存在的原因，提出解决问题的对策，以期能够将理论付诸实施，不断完善所在企业财务部门的绩效考核制度，优化考核过程，使得对财务人员的绩效考核进入良性循环。

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