浅析施工企业项目经理能力建设

尹辉庆

(中国石油天然气管道局五公司，河北 任丘 062552)

0 引言

项目管理是一门很重要的管理学科，项目经理是企业战略和项目团队之间的联系纽带，有责任满足任务需求、团队需求和个人需求［1］。项目经理往往发挥着主导项目进展，营造项目环境，协同项目业务，建设项目团队等诸多关键作用。随着当前石油施工企业改革拉开序幕，企业结构调整、提质增效和转型升级的深入推进，低成本高效率发展和低价格高质量竞争成为经济发展新常态的显著特征，展望未来，市场形势异常严峻，施工企业发展环境依然复杂。作为企业创造经济效益和社会效益的重要来源与平台的项目管理，在新形势下必然要担负起改革发展的重任，而作为项目管理核心的项目经理更要主动创新经营思路，优化管理模式，其能力素质建设也要积极适应这种新变化、新常态。

1 项目经理的基本能力

随着建设市场竞争的日趋激烈和管理的逐步规范，合法经营、合规管理已经成为经济发展的主流。作为一名优秀的项目经理，成功运作一个项目，既要秉承和发扬我国石油行业“爱国、创业、求实、奉献”的优良传统，更要为满足市场现实需要和应对日益严峻的挑战，具备相关专业管理技能，取得国家或行业的资格认证，满足从业的基本要求［2］。

项目的临时性决定了项目经理往往是临时任命的，对于项目经理来讲，要应对的环境和管理的主体不会是一成不变的。当前越来越多的企业意识到项目管理既有其特殊性，又有其规律性，项目管理行业的专业知识愈加系统和规范。而随着对项目管理认识的逐步提高和项目管理实践的持续深入，项目经理除了要具备基本的专业知识和能力外，更多地需要掌握和运用专业以外的技能［3］，可以称之为软实力，以获得更强的组织领导能力，为实现项目目标创造良好条件。表1 简要描述了项目经理所应掌握的基本能力和软实力要求，每个人的特质和管理理念不尽相同，具体的软实力构成还需要项目经理在管理实践中不断充实完善。

表1 项目经理的基本能力和软实力对照

(续)

1.1 与企业使命高度融合的责任感和事业心

项目经理的站位和视野要定格在组织层面，企业处在困境中更要体现这种需要。要把完成企业使命作为项目管理最高任务，实现良好的社会经济效益作为项目经理的首要职责，要把企业的发展进步同自身的职业生涯充分融合，以时不我待的责任感、事业心推进项目管理，通过项目为企业发展提供强有力支撑和保障。要敢于在复杂环境和激烈的竞争中接受挑战，担当起企业发展的重任。

1.2 与行业发展充分适应的知识体系和专业技能

项目经理要具备本行业项目管理领域的专业知识，拥有良好的知识结构，熟悉项目运作基本规律，掌握项目运作的全过程和全要素，对项目的经营管理、生产管理、质量安全管理等要做到有机融合、科学运用，不能只顾施工生产而不善经营管理，或只懂经营管理而轻视施工生产。按照当前合规管理要求，必须取得国家、行业颁发和注册的从业资格证书，如一级建造师、专业工程师、安全管理能力认证等，要确保项目管理的各个环节都有专业的保证，而不是仅凭经验做法和行政命令运作项目。

项目经理的基本技能是确保把项目管理的事做正确，推行符合和行业规范要求的项目管理技术方法。项目管理的主体是人，调动和发挥整个项目团队和每个团队成员的主动性与创造性往往比单纯地做事更重要，更能提高项目的绩效，为此，更多的项目经理越来越意识到软实力是关系项目成败的关键，并开始重视软实力建设，希望以此实现项目整体效能的最大化，获取项目成功［4］。

2 项目经理的软实力建设

2.1 团队建设能力

良好的团队协作所创造的价值远远超越个人能力的发挥，项目经理要善于建立、整合团队资源，挖掘个人潜力，影响和激励项目团队，进而推动项目高效运作，并实现预期目标。

(1)根据团队成员技能、管理、性格及特长等方面的差异化特点，搭建个性化的员工职业生涯发展平台，对团队成员进行合理分工，有效集权与授权，让他们人尽其才，才尽其用。项目经理要具备教练技术，指出团队成员的不足，辅导他们采取正确方法提高自身管理知识和技能。

(2)建立一套科学适用的绩效考核评价制度，力求将考核指标量化或质化，对业绩突出的部门与个人进行及时、必要的表彰和考核兑现，并将考核结果与员工薪酬和职业晋升相统一，汇聚形成项目团队谋事创业、奋发有为的正能量。

(3)培育情感文化，体现项目经理的亲和力，营造和谐的工作和生活氛围。要主动了解团队成员的情感状态和实际困难，帮助他们解决后顾之忧。要能有效应对冲突，用正确恰当的方式规避和化解组织冲突、个性差异冲突、利益平衡冲突和管理衔接冲突等。

2.2 精细管理能力

精细管理的理念要渗透到项目管理的全过程和每个环节，以提升项目综合效率、追求项目整体效益为根本目标，优化施工组织模式，完善管理体制机制，突出关键环节管控，做到精而不繁，细而不杂，管理有章，控制有法。

(1)更加注重前期策划，组建精干项目团队，超前介入各项准备工作。科学设置绩效指标体系，使项目管理目标清晰可见并便于测量。在全面评估项目风险的基础上，组织制定符合实际的施工总体部署、任务划分以及分包和资源配置计划等，做到运筹帷幄，成竹在胸。

(2)更加注重过程管控，将管理过程纠偏作为精细化管理的重点，设置相应的控制点和管控标准，建立偏差预警机制。对施工组织、资源配置、技术方案和经营成本等进行动态管控，对标预设阶段控制指标，发现偏差及时采取措施，消减和避免过程风险。

(3)更加注重成本管控，低成本发展是新常态下的主要经济特征，也是项目实现盈利的必然选择。项目经理要增强降本增效意识，完善项目内控体系，加强项目管理的集约化、精细化和标准化等管理，严控成本支出，放大资金价值。要积极研究和应对营改增政策，科学合理进行税务筹划，严格监管分包纳税行为，避免产生因分包无法开具正规增值税发票而带来的税赋成本增加。

(4)更加注重结算收款，要牢固树立“成本即利润，结算即效益”的理念。抓好项目关闭，提高项目收尾质量，减少返工成本，释放资源以缓解成本压力。要做到结算工作与施工同计划、同部署、同落实，注重签证索赔策略，做到抓大放小、先易后难、据理力争、张弛有度。要增强“现金为王”的意识，落实收款责任，实行绩效挂钩，严格考核兑现。

2.3 沟通协调能力

良好的沟通对于项目经理成功管理项目团队，减少冲突，实现项目期望十分重要，同时也会影响项目利益相关者对项目团队和领导角色的认知。项目经理往往要有75%以上时间用在沟通上，其沟通能力是影响和管理团队的关键因素。

(1)做好沟通规划。梳理项目利益相关者网络，明确沟通需求和优先计划，确定内外部和各层级的沟通策略方法，根据不同的需求制订相应沟通方案。对于诸如会议、通信及检查等常态的沟通，要做到制度化，而对于化解冲突，增进友谊类的沟通要体现情感化。

(2)协调各方关系。项目经理要根据沟通规划，同关键的项目利益相关者建立一对一的关系，同时与各利益相关者共同营造开放、诚信的工作生活环境，平衡协调各方关系，获得各相关方的信任与支持。在项目早期就要建立多边关系，进而通过良好关系网络为项目运作赢得主动。

(3)注重沟通技巧。同利益相关者坦诚相待是沟通协调的重要原则，传递信息时表达意向务必准确，要保持积极主动和自信心态，以良好的个人形象、规范的行为方式和优秀的文化素养赢取对方的尊重和信任。要善于倾听和交流互动，以获得更佳的沟通效果。

2.4 学习创新能力

随着社会发展步入新常态，经济领域改革调整持续深化，一系列新的政策陆续出台，对项目管理提出了更高的标准要求。项目经理要积极应对新变化，增强学习提升意识，领会中央及上级文件精神，准确分析研判行业发展方向，掌握当前和今后经济发展规律，理清发展目标与思路，做到学习有收获，思想有突破，创新有作为，管理有提升。要依靠创新破解项目管理难题，助推企业转型升级。

(1)项目经理不仅仅是专家，也是一名团队领导者，作为项目的核心，项目经理首先要学习理论知识，树立正确的人生观、价值观，掌握科学方法论，学会用思想武器来分析处理问题。要善于钻研项目领域新技术、新方法，结合现实需要与长远发展，广泛学习新知识、新技能、新业务，不断丰富文化修养和知识积累，提升管理自信和组织领导能力。

(2)项目经理要把学习当成职业素养、生活习惯，持之以恒。要坚持学用结合，学以致用，学习还要当前与长远相结合、业务与管理相结合、自学与互学相结合，做到学习与思路拓宽同步，与业务提升同步，与企业发展同进。

(3)学习不是目的，而是丰富知识，增长才干的手段，项目经理要通过学习转变思想观念，调整经营策略，把学习思考成果转化为现实生产力。要坚持思想创新，根据企业转型升级、优化业务结构的需求，创新项目组织模式、商业运作模式及劳务用工方式等，提升项目管理核心竞争力。要坚持方法创新，以更严格的标准和更精细的方法开展工作，让互联网思维融合传统的项目管理模式，适应低成本战略要求。要坚持技术创新，利用新技术、新工艺、新装备破解项目难题，提升价值创造能力。

2.5 文化推进能力

文化是根植于员工内心的核心价值观，是企业最重要的竞争力，它既是企业品牌、员工行为的外在表现，更是员工奉献企业、企业发展进步的内驱动力。项目是企业文化的窗口和载体，项目文化是企业文化的重要组成，建设优秀的项目文化，通过文化建设凝聚团队力量，是项目经理的重要职责，也是实现项目成功的必要途径。

(1)文化落地。项目团队成员的言行代表了企业的对外形象，员工规范化的举止、职业化的作为体现的是专业的企业管理和卓越的工作能力，是赢得社会广泛认可，实现项目预期目标的有形化因素。作为项目经理必须从团队和员工的现场管理、营地建设、硬件设施、对外形象、职业习惯和文化素养等方面着手，精心组织策划实施，做到文化有形化，管理规范化，形象标准化，素质职业化。

(2)文化成规。规范的制度是更深一层次的文化推进，是增强合规意识，固化管理成果，提升管理效能的重要保障，项目经理要完善项目内控制度，丰富项目管理方法，使团队成员有规可循，有章可效，将项目管理和员工行为上升到制度层面，通过立规守则使行为文化制度化、常态化。

(3)文化入心。外在规范表现和内在制度约束，使员工把标准当成习惯，让优秀卓越成为企业文化主流，激发员工发自内心地感恩企业培养，维护企业信誉，助推企业成长，通过项目实现企业发展愿景和自身价值提升，把个人的价值观和企业发展充分融合，进而形成与企业共融、共进、共享的核心价值观。

3 结语

随着经济发展新常态的到来，施工企业已步入发展的新阶段，企业的业务结构和市场格局正在发生深刻变化，施工领域从单一走向多元，市场布局从行业迈向国际，项目管理从施工跨向更高端的管理，这些已成为施工企业的必然选择。面对改革创新的时代要求，建设一支对管理谙熟的高素质项目经理队伍，是转型期施工企业的重大课题。在当前项目经理队伍人才总量不足，结构不尽合理，知识体系老化，学习意识不强和学习能力亟待提高的现实情况下，项目经理应审时度势，积极顺应时代发展需要，加快自身素质建设，提升应对复杂局面的能力水平，在经济发展步入新常态的优化调整时期，在深化改革、转型创新的发展阶段，切实担负起历史赋予的重任。

［1］ Project Management Institute. 项 目 管 理 知 识 体 系 指 南(PMBOK®指南)［M］. 许江林，等译. 北京:电子工业出版社，2013.

［2］ 高瑜山. 企业转型升级与项目经理激励约束［J］. 施工企业管理，2015 (3):46-47.

［3］Randall L Englund，Alfonso Bucero. 项目经理为实现更大项目成功应掌握的技能组合［J］ . 项目管理技术，2011 (9):25-32.

［4］王瑞卿. 项目经理在施工项目管理中的重要作用［J］. 工程建设与设计，2009 (8):139-142. PMT