物业企业的项目运营模式与核心要素浅析*

林祝君

(北京政法职业学院，北京 100160)

0 引言

物业管理指的是物业企业基于业主的委托和聘任，以有偿方式对房屋、配套设施设备以及相关场地进行维修、养护和管理，以维护相关区域内道路交通、消防安全、环境卫生和基本秩序的管理活动［1］。经济的发展、社会的进步，为物业管理创造了良好的外部条件和发展基础，物业企业逐步由小到大，走向了规模发展和跨区域经营。项目化运营、项目化考核成为物业企业日常运营的显著特点。借助物业公司的实践调研及物业行业的培训接触，笔者对北京数家物业企业的项目运营模式进行了系统的归纳思考，提炼完成了物业企业项目的基本运营模式，解构并剖析了物业企业的项目管理需要关注的核心要素，以期为物业企业的业务提升和模式创新提供借鉴和参考。

1 物业企业的项目运营模式的构建与分析

1.1 物业企业的项目运营模式的构建

我国物业行业是在市场经济和社会分工深度发展的背景下，由原来的自有物业状态和原始空白状态剥离、萌生而来。在三十余年的发展历程中，物业行业由无到有、由新奇到普及、由弱小到壮大，经历了雏形完善、快速发展和品牌构建等不同发展阶段，企业经营呈现规模化、差异化、品牌化和跨区域化等全新特点，行业集中度提升倾向明显。在此种背景下，具备竞争优势的物业企业获得了有利的市场扩充机会，品牌优势进一步加强。对拥有数千名员工、数十个项目的物业企业而言，如何夯实基础运营单元的经营管理基础，既关系到企业整体经营效益的考核与提升，又制约着企业规模发展和持久运营的能力建设。将每一个项目作为运营和考核的基础单元，便成为规模化、规范化物业企业的当然选择。此类以项目为单元进行管理与考核的企业可以称之为项目型物业企业。项目型物业企业的日常运营和考核基于一个个独立运营的项目展开，既有助于协调管理幅度与运营效率的矛盾与冲突，亦有利于企业风险的防范与分担，有助于企业整体战略的分解与落实。

项目型物业企业的日常运营，以每一个独立的项目为基础考核单元，以项目运营管理的基本流程为内在逻辑，以物业管理的核心职能为基础业务模块，形成了项目特点突出、内在逻辑严谨、职能任务明晰的物业企业的项目运营模式，见图1。

图1 物业企业的项目运营模式

1.2 项目营销是物业企业客户价值主张的直接体现

物业企业的项目运营模式实则是物业企业价值创造与交付逻辑设计的现实反映，是企业商业模式在实践操作层面的具体体现。一般认为，企业商业模式包括客户价值主张、盈利模式、核心资源和核心流程四个要素［2］。

项目营销模块是企业商业模式框架中客户价值主张在企业运营中的实际反映，体现着物业企业的市场竞争力。一定意义上讲，物业企业的项目营销是物业企业的项目运营模式的首要环节和基本前提，是企业市场竞争力的直接体现。企业基于营销层面的努力进行项目获取时，需要基于经营宗旨及商业模式的逻辑思考，向客户传递企业在价值创造和价值交付层面的整体设想和具体路径规划，以赢得客户的认同，取得项目营销的成功。以笔者接触的几家具备一定规模的物业企业为例，企业均极为注重项目的营销工作，将物业企业的项目营销与争夺纳入企业统一管理，以有效整合企业在品牌积累和信息调研等领域的资源与能力，展现企业在市场拓展上的竞争实力。

1.3 项目日常运营是企业竞争力和运营水平的真实反映

物业企业的项目日常运营是实现客户满意的基础保障。项目型物业企业可以依托自身在项目运营中的丰富经验，对企业资源和实力状况、成本结构、利润空间等进行分析，进而对企业收益状况形成基本判断，以便在企业自身收益与客户价值交付之间达成科学有效的取舍和平衡。这需要企业基于商业模式规划中的盈利模式和核心资源要素，对项目日常运营管理的核心流程予以规划，以提高单个项目的运营水平，夯实企业日常运营基本单元——项目的管理基础。从这个意义上讲，项目日常运营的核心流程设计与实施是物业企业的项目取得成功的关键所在。

在住房商品化和企事业单位物业管理社会化的推动下，物业行业迎来了快速发展的黄金时期。一些最初进入这一行业的物业企业，抓住市场需求蓬勃发展的有利时机，步入规模扩张的发展之路。企业简单复制式的规模化发展，在业主对物业管理品质需求日渐提升的压力下，面临提升管理品质与提高运营效益的双重挑战。以项目为运营和考核单元，进行物业管理核心流程的规划和设计，成为企业盈利模式落地的必由路径。可见，项目日常运营模块已经成为物业企业的项目运营模式中至关重要的核心环节。笔者调研了解的企业实例从成败两个方面印证了这一观点。

2 物业企业的项目运营模式核心要素的界定与分析

2.1 核心要素的界定

项目运营模式的构建可以基于过程逻辑展开:只有成功实现项目营销，企业才能获得项目入驻资格，项目日常运营才能得以启动;项目日常运营需要及时收集结果及绩效层面的信息反馈，才能对项目日常运营及项目营销的事先规划形成清晰认知与精准判断，进而为日常运营工作的调整与完善提供参照与依据;缺少项目结果层面的信息反馈与评判，企业则无法对项目日常运营状况做出及时评判，项目营销的预期规划和目标承诺亦无法得到有效落实。为此，物业企业要以项目营销为始点，着力推进项目日常运营工作的落实与创新，并不断收集项目结果层面的相关信息，及时获得与项目日常运营相关的有效反馈，并比照初始营销阶段的设计初衷和愿景承诺，及时做出调整与完善，以更好地协调企业与业主双方的利益关注，实现物业管理价值的最大化。

基于物业企业的项目运营模式的内在逻辑，解析影响和制约模式运转的核心要素，有助于企业把握关键，抓住核心，突破瓶颈，提升效益，增强核心竞争力。梳理调研收集的资料，结合项目运营模式的剖析，可以将物业企业的项目运营模式的核心要素归结为九项(表1)。

表1 项目运营的核心要素

2.2 项目营销模块的核心要素

(1)品牌积淀。反映的是企业运营历程中的历史积淀，是反映企业既往投入对目前经营影响的有效指标。物业管理品质化的背景下，物业企业的经营年限、成功案例、品牌影响对其维护既有市场份额、拓展市场空间具有直接影响。企业既需要挖掘现有品牌资源，又需要在日常运营实践中注重企业品牌的投资、维护与提升，不断增强企业的品牌影响力。

(2)创新实践。创新是企业面向未来、实现差异化竞争的有效举措。物业企业需要基于客户需求的不断变化，及时调整自身经营策略，创新业务模式，进而以创新突破同质化竞争的巨大压力，实现客户需求的有效满足，赢得客户认同，实现项目营销的成功。

上述两大要素，一个基于企业既往的投资和努力，一个立足企业未来的方向与选择，两者相辅相成，共同构成企业差异化竞争的两大基石，是企业赢得客户、拓展市场不可缺少的核心要素。两大要素提醒物业企业管理者及营销人员，既要重视和挖掘企业既有的经营实力，又要满怀信心、以创新和开放的心态面对未来的市场演变，不断积累并提升企业优势资源和核心竞争力。

2.3 项目日常运营模块的核心要素

(1)人员管理。项目运营的核心是人，企业可以信赖、可以依靠的是项目运营团队。长期以来，物业企业一直面临人员招聘和选拔的现实困难，在业主对物业管理品质需求日益迫切和物业管理业态不断演变的情形下，有效吸引、选拔、培育、激励和留住企业核心员工，培育具备竞争优势的项目运营团队，是项目有效运转、企业持续运营的根本所在。

(2)硬件设施。物业管理效率与品质的提升，离不开必要硬件设施的支撑与保障。以物业安保为例，常常强调要人防与技防两相结合，这从一个侧面反映了技术装备与硬件设施在物业管理品质保障和提升方面不容忽视的重要作用。突飞猛进的技术进步，为物业管理硬件设施的配备与更新提供了广阔的想象和应用空间。基于成本构成与盈利模式的充分权衡，针对不同项目的具体特点，购置并配备必要的硬件设施，应对人力成本日益高涨的现实压力，提升物业企业的项目管理品质，减少与避免关键节点的人为差错及人为风险，降低项目成本，具有切实可行的现实意义。

(3)核心流程。项目日常运营的成功，离不开关键活动(KA)的有效组织和协作匹配。物业管理归根到底是一项赢得业主满意的服务活动。依据关键活动的三大构成［3］，企业在提供无形物业管理服务时，可以基于硬件设施及能够将关键活动进行整合的平台/网络 (Platform/Network)，对关键活动依据功能和内在逻辑科学梳理，以形成能够有效应对问题解决(Problem Solving)的流程和方案。

(4)标准规范。标准规范的制定，一是需要依据项目营销模块中对客户的服务承诺，二是需要基于项目团队对客户需求的理解和界定。对前者回应的不足，将直接招致客户的不满与抱怨，致使项目无法达到基本的预期目标;对后者回应的失败，将无法有效实现客户满意，最终会侵蚀企业的品牌资产，致使企业陷于竞争被动。因此，标准规范的制定既要达到基本的现实诉求，又要具备长远眼光，捕捉并满足客户潜在的及未来的需求。标准规范一方面规定并制约着人员、硬件和流程三大核心要素的行动方向;另一方面也为其提供了结果验证与考核的依据。从某种程度上讲，标准规范既是日常运营的起点指向，亦是日常运营的诉求归宿。

2.4 项目结果模块的核心要素

(1)客户满意。项目能否赢得客户满意，是项目结果评判与考核需要考虑的第一要素。物业企业的项目如果在客户满意指标上存在瑕疵和不足，企业收益往往会不可避免地受到影响。即便短时间内收益未受损失，长期而言，企业品牌、持久收益、竞争实力等也必然会受到客户满意度与忠诚度带来的潜在影响，从而面临现实及潜在损失的考验。客户满意始于项目营销阶段，贯穿于整个项目日常运营之中，既是项目日常运营的工作方向，亦是衡量项目运营成败的核心指标，须置于首要位置充分关注。

(2)企业收益。物业管理是遵循市场规则的企业行为，如果企业的应有收益不能得到有效保证，从长远来看，必然会动摇企业提供服务的根基，最终影响物业管理的品质，损害客户满意的实现。项目运营团队需要基于企业的业务模式规划与设计，遵循企业认可的价值理念，平衡好客户满意与企业收益之间的成本冲突，寻求能够两相兼顾，既满足现实需求，又兼顾长远发展的盈利模式，实现客户、企业、员工等利益相关者的多赢局面。

(3)竞争实力。竞争实力要素要求企业在项目运营过程中，以开放的心态和面向未来的视野审视自身运营，关注项目运营在行业中的竞争表现，不断提升自身竞争实力，为赢得客户忠诚、实现项目和企业的持续运营进行必要的准备和投入。以笔者所在社区为例，楼盘新建之初进驻的项目运营团队，在与业主进行了长达十余年的合作互动后，因未能在客户满意和竞争表现方面，深入理解并把握客户需求变化，未能投入足够关注和努力，最终在竞争中居于不利地位而遭到业委会的淘汰，失去了继续进行项目管理的资格与机会。未雨绸缪，与时俱进，在不断挖掘和界定客户需求的基础上，选取行业标杆作为行动参照，不断完善项目的日常运营管理，有效提升管理水平和服务品质，以创新精神为项目管理注入创意和活力，与不断变化的客户需求保持良性互动，既是每个项目运营团队的职责与使命，亦是每个物业企业在变动不居时代下的生存和发展之道。

3 结语

基于多年物业企业培训、服务的实践与调研，在总结、归纳的基础上，提炼形成了物业企业的项目运营模式的三大模块，梳理界定了三大模块中具有深远影响的九项核心要素，分析并指出在物业行业充分发展、客户需求日趋变化的背景下，物业企业以项目为单元进行市场拓展、日常管理及结果考核是规模化、规范化、品牌化发展的可行路径。遵循物业企业的项目运营模式的三大环节，关注并围绕项目运营模式中的九项核心要素展开工作，有助于项目管理团队和物业企业提升客户满意度，提高企业经营效益，积聚核心竞争力。

［1］ 步延胜. 城市物业管理组织体系研究［D］. 哈尔滨:哈尔滨工程大学，2006:15-16.

［2］ Mark W Johnson，Clayton M Christensen，Henning Kagermann.Reinventing your business model ［J］ . Harvard Business Review，2008，86 (12):51-59.

［3］ Osterwalder A，Pigneur Y. Business Model Generation:A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers［M］. Hoboken:Wiley ＆ Sons，2010:36-37. PMT