构建校院两级管理联动机制的思考与实践

刘亚波　陶兰

摘要：本文力图通过以重庆科技学院近年来在学院制改革方面的探索实践为例，对在学院制改革背景下，构建校院两级管理的联动机制进行浅要的介绍和分析。

关键词：学院制；两级管理；联动机制

中图分类号：G47文献标志码：A文章编号：2095-9214（2015）06-0240-02

在市場经济的冲击下，高校办学主体日益多元化，办学的外部环境和内部生态发生了巨大变化，日益增加的利益诉求给高校内部治理方式提出了新的要求。传统的垂直管理模式和金字塔式的治理结构，已经难以适应高校发展的现状，管理分权和重心下移成为当前高校治理结构改革的一个重要趋势。在此背景下，学院制改革应运而生，不少高校开始重探索政校分离，管办分开，互联互动的管理模式，力求实现学校治理模式的转型升级。

一、校院两级管理联动机制的内涵

高校内部治理的实质是高校权力在高校内部各行为主体间的分配的流转。从其内涵上看，高校校院两级管理指的是“高校按照一定的目标和原则，整合、优化学校教育教学资源，形成学校和学院两个管理层级，通过学校分权和管理重心下移，转变学校部门的管理职能，明确学校和学院的职责和权限，形成学校宏观决策、部门协调配合、学院实体运行的管理模式。”①校院两级管理体制改革是对高校原有权力分配的一次重新整合，是对高校内部资源的再次配置。构建学校与二级学院之间的两级管理联动机制，其实质是要在学校和二级学院之间设计一套系统完备的机制体系，通过这个体系，促进二级学院和学校的发展。

二、制约校院两级教学管理体制和谐运转的主要因素

从当前国内部分高校实行校院两级管理的实践来看，校院两级管理体制在一定程度上减轻了校级部门的工作压力，提高了工作效能，为高校的发展发挥了积极作用。但是，这种管理模式在实际运行中也存在着一些突出的问题，例如，“当前高校普遍面临办学经费紧张的局面，下属单位依然要钱不止；学校认为应当引进的人才下面没有积极性，不需要的人才下面又报告不断；学院认为应该引进的人才，学校却迟迟批不下来；学校投入大量资金进行基础设施建设，然而下面“不够用”的喊声持续不断。校院之间在管理上不能顺利对接，人力、财力、物力资源不能发挥最大综合功能，学校的管理效率大大降低。”②

在高校学院制改革背景下，产生这些问题的主要原因有三点：

一是学校“放权”不够。学校层面的权力下放不够是导致管理效率低下的根本原因。权力下放、重心下移是校院两级管理的基本要求，但目前许多高校在进行学院制改革的过程中，对于的权力下放更多侧重于对具体工作和事务性管理职能的下放，而关乎话语权和学院发展的重要办学资源，例如经费、人事、学科建设的决策及重大资产调配与使用等，仍为学校控制，二级学院在改革后，日常的事务性工作压力往往更大，不利于改革的顺利推进。

二是学院受惯性思维驱使，“等、靠、要”的观念依然存在。由于历史原因，在长期的办学过程中，一些二级学院形成了过度依赖学校的习惯，缺乏主体意识和创新意识，一味盯着学校的指挥棒，对内部问题改革力度不足，希望依靠上级部门和学校的力量加以解决，至有少数二级学院领导抱着“不求有功，但求无过”的思想来管理学院事务，这对于学院的发展是极为不利的。

三是监督机制的缺失给学校的宏观治理带来了一定的消极影响。各二级学院按照学校和职能部门的目标和要求完成相应工作，“学院处于自身利益考虑，存在着一定的逐利倾向，因而可能会只顾自身本位利益，做出违背、损害学校整体利益的机会主义行为的可能性。”③例如对自身没有经济利益的任务或工作要求应付了事；为增加本单位收入而做出损害学校整体利益的行为；滥用或是采取各种手段套取学校经费，为己所用，等等。这些行为将严重损害学校的公共利益，削弱学校的办学能力。

三、新建本科院校构建校院两级管理联动机制的思考与实践——以重庆科技学院为例

从2005年合校办学起，重庆科技学院就一直坚持对办学治校理念的探索和实践，不断深化内部治理结构改革，以适应学校事业的快速发展。学校从思想认识、职能界定、组织建设、制度建设等多个领域入手，积极探索基于学院制改革的校院两级管理模式，着力构建高效和谐的校院两级管理联动机制，取得了显著效果，积累了较为丰富的实践经验。

第一，要提高认识，深化对校院两级管理模式的认识，科学确立两者的分工与定位。

首先，要明确学校和学院的职能定位与权责划分。对于学校而言，在校院两级管理模式下，“学校层面应以宏观决策与管理服务为主，把主要精力集中在具体事务之上的宏观领域，构建一个简政放权，具有宏观调控能力的精干高效的校级行政管理系统。”④从具体的职能分工来看，学校的主要职能应体现在：宏观决策、规划制定、协调组织、监督评价和保障服务等方面。各二级学院在此基础上，应逐渐成为一个自主发展，自我负责的办学实体。重庆科技学院在深入探索校院两级管理模式的过程中，结合学校岗位聘任和绩效工资改革，对校内各管理职位进行“定岗定责”，为学校领导及各职能部门列出了具体的“权力清单”，避免了相关人员的“不作为”和“乱作为”。

其次，要加大放权力度，突出学院在学校办学管理中的基础性地位。一方面，学校要进一步坚定改革决心，加大“放权”力度，改变“一锅端，一把抓”的局面，放权、让权，从根本上改变学校角色，改变过去家长式的管理模式，树立以服务学院为本位的管理理念。另一方面，作为学校办学主体，各二级学院也要充分发挥自主办学的主观能动性，根据自身实际，全面提升学院的自我管理意识和能力。

第二，要加强组织及制度建设，健全校院两级管理运行机制。加强组织机构建设，优化二级学院建制，强化制度建设，是构建完备的校院两级管理联动机制的基础与保障。2010年，重庆科技学院正式实施学院制改革，从组织建设和制度建设方面入手，加快建立校院两级管理运行机制。

一是构建校院两级管理的组织架构和制度保障。2010年7月，学校发布《关于进一步深化和完善校内管理体制改革的决定》，正式启动学院制改革。同时，学校从自身实际出发，以原有的石油、冶金两个核心学科为主体，兼顾学科发展的内在逻辑规律和行业社会的发展需求，对原有各二级院（系）、部进行了优化重组，构建起了涵盖理、工、经、管、法、文、艺等多学科的学科体系和二级学院建制，促进了相关学科的交融发展，为实行校院两级管理奠定了基础。

二是构建校院两级管理的沟通决策机制。学校建立了包括党委全委会、党委常委会、校长办公会、教代会、校务委员会、教学指导委员会、学术委员会和学位委员会等在内的一大批校级决策和民主管理制度和机构。同时，为更好地发挥二级学院的管理职能，提升学院发展效能，充分体现基层管理的民主性、公开性和科学性，在学校党委的统一领导下，学校发布了《二级院系党政联席会议制度》，各二级学院（部）参照学校制度，结合自身实际，构建了包括党政联席会、学院教职工代表大会、学院教学指导委员会、学院学术委员会在内的院级决策管理体系，提高了学院决策的科学性和民主性，强化了学校对二级学院的科学管理。

三是打造全方位的管理制度体系。早在2005年合校初期，重庆科技学院就结合自身实际和学校发展目标，制定并出台了《关于印发<关于推进校院（系）两级教学管理的实施意见（试行）>等教学管理文件的通知》等一批文件，对在学校教学领域实行校院两级管理，进行了明确的制度安排。2011年，学校在此基础上继续深化改革，先后发布了《关于加强学院制运行下的制度建设的通知》和《关于印发校院两级组织人事、财务、资产、教学、学生工作等办理办法的通知》，着力从学校和二级学院院两个层面、十六个个具体领域入手，系统构建内部治理的制度体系。这些制度的制定和发布，极大地增强了学校办学的科学性，为学院制背景下的校院两级管理改革提供了制度保障。

第三，要探索建立以发展目标为导向的校院两级资源配置机制。从职能划分的角度来看，学校和校内各职能部门的主要任务应是为维持学校的日常运转，满足师生员工的生活学习的基本需求提供保障；二级学院则主要负责学校日常的教学、科研及产学研活动，维持各项工作的正常开展。因此，应探索建立以学校和二级学院的目标任务为导向的校院两级资源配置机制。对于学校来说，应将主要用于公共服务的资源，例如：公共教室、公用实验室、公共操场、公共图书馆、教职工宿舍、学生宿舍、各类公共用房以及学院资源中的公用部分等物质资产，以及校级财政经费等经济资源作为学校资源加以管理和使用；而对于各二级学院来说，各类专用教室、专用实验室、阅览室、活动室以及归属于学院的公共用户等物质资产，以及院级经费等经济资源，都应归为学院资源加以管理和使用。因此，在校院两级管理模式下，学校资源配置可以按照校院两个层次进行，建立校院两级资源统一规划、合理配置、校院共享、对外服务的管理机制，实现资源的共用共享。

第四，要建立系统的监督考核机制。在学校下放权力，对二级学院办学赋予充分的自主权的基础上，学校需要对学院落实学校发展规划及各项目标任务的情况进行全面的监督与检查，尤其对于学院在学校所赋予权力的行使，以及经费的使用上，学校必须强化对二级学院的监督，确保各项经费使用到位，提高资金的使用效率，杜绝浪费和滥用情况的发生。因此，加强学校对二级学院办学行为的监督和办学实绩的考核评价，是高校加强对二级学院办学宏观管理与调控的重要手段，同时也是推动学院加强自我建设与管理的重要保障。为积极探索建立与学院制改革相适应的绩效考核评价机制，自2010年实施学院制改革以来，重庆科技学院建立并实施了督察督办制度，加强对学校重点工作和学院重点领域的实施和监督。同时，制定并出台了包括《重庆科技学院机关年度考核办法（暂行）》和《重庆科技学院二级学院领导班子年度考核实施办法（暂行）》在内的一批考核实施办法，定期召集广大教职员工，对各二级学院领导班子和职能部门负责人工进行民意测评，着力从工作作风和工作实绩入手，对院系和职能部门工作进行考核，以考促改，以评促建。在设计考核体系时，学校根据各单位实际，列举了近百项具体工作指标，实行百分制考核，考核结果按二级学院和机关职能部门两大类进行排名，对排名靠前的单位进行集中奖励，对排名靠后的院系和部门领导进行诫勉谈话，确保了考核的效果。同时，学校高等教育研究所还对学校新建专业进行评估，并不定期对各二级学院专业进行抽查评估，保证学校办学质量。

第五，要建立系統完善的学院反馈机制，构建院校交流互动的桥梁。现阶段校院两级管理中，学校由于掌握着主要的核心资源而往往处于较为强势的地位。学校对学院具有监督和考核的权力，而对于二级学院来说，却缺乏一个较为有效的反馈机制，向学校传送学院的各种利益诉求。如前文所述，当前高校存在的校内沟通机制主要包含校院两个层面。无论是党委常委会议、校长办公会议等校级沟通机制，还是党政联系会议等院级沟通机制，其议题针对的对象往往都局限于各自的内部层面。例如：校长办公会更多讨论的是学校层面的重大问题，学院党政联席会的议题则完全是关乎学院发展的议题。当前来看，传递学院等基层诉求的渠道主要是学校工会和教职工代表大会，学院的发展诉求更多是通过多如牛毛的校级专题会议、或是校领导赴二级学院调研等途径，加以传递，这样一来，变降低了信息传递的时效性。因此，有必要建立一个稳定的，有效的，关联学校和二级学院，传递学院发展诉求的反馈机制，及时将学院建设发展中所遇到的问题，以一种正式的，公开的方式反馈至学校层面，帮助学院解决发展中的重大问题。

（作者单位：重庆科技学院）

【基金项目】2014年重庆科技学院高等教育研究一般课题“基于二级学院本位的院校两级管理联动机制研究——以重庆科技学院为例”（项目编号：GJ201418）

注解：

①都光珍.高校校院两级管理体制改革的对策思考[J].国家教育行政学院学报.2011年第12期：p16

②穆子赫.校院两级管理模式满意率过低[J].教育与职业.2009年第16期：p53

③梁宏中.高校校院两级教学管理和谐联动机制的构建[J].中国农业教育.2010年第2期：p60

④林健.大学校院两级管理模式中的权责划分[J].国家教育行政学院学报.2009年第11期：p40