“协同创新”思维模式的效应

吴明静+何双双

记者：请您介绍一下中物院高性能数值模拟软件中心（以下简称“中心”）战略目标？

莫则尧：战略目标的前提是定位和职责，首先要把自己放到“舞台”中央去定位。对中心而言，这个舞台就是国家的重大应用需求。

当前，我国超级计算机的研制水平处于国际领先地位，但计算机造出来了，许多大中型企业、重要应用部门却用不好。用不好的原因何在？是因为我国自主超算软件的研发还很滞后。而这些软件美国对中国是禁止出口的，花多少钱也买不到。美国人卖给我们的商业软件，功能和性能都比他自己使用的低几个量级。长期使用这些商业软件，国内的科技创新能力就会显著落后。理论、实验和计算是我们做科学研究的三大手段，计算这条腿断了，科技创新怎么实现？这就是我们面对的现实。因此，我们就要站在这个舞台中央，要去干这个事情，为国家补这个漏洞。

中心的战略定位就是要去突破超算应用软件自主研制的瓶颈，战略目标就是要推动国家超算服务于重大应用，这就是舞台的中央。中物院主动担负起这个责任，探索出协同创新的思维模式和创新的技术途径。

记者：这么高的目标，中心依靠什么科研体系保证这个战略目标的实现？

莫则尧：当务之急，就是要把各个理事单位分散的力量，包括人力、物力、财力、能力，四件事情聚集到中心来。

“人力”好理解，“物力”是理事单位的碎片程序，“财力”是院战略科技经费，剩下的就是“能力”，要将“人力”建设成为具有战斗力的团队，将“物力”集成并发展为可用的软件产品体系。团队采用团队首席专家负责制，首席专家要切实负责；产品体系需要团队成员的共同努力和团队之间的协同创新。要建立“你中有我、我中有你”的科研体系，让大家意识到：我去帮别人，别人也帮我，同时又不会丧失自我。

记者：您说的很对，文化以人为本，不能丧失自我。

莫则尧：这个很重要，在一个大集体中把自我丧失掉，是很糟糕的，也就没有创新了。所以，要让员工感觉到只有加入到集体中，他的自我价值才能够得到更好的体现。

怎么实现呢？首先要体现在规章制度中。我们产品的研发有一套质量管理体系，记录了每个研发人员的工作内容，每个人都能切实感觉到自己对集体的贡献，也能察觉到集体进步对个人发展的好处。归根到底，规章制度要尊重个人，让他感觉到事业有成。

记者：首席科学家是把握全局的人，您是怎么做到给每个人明确定位的？

莫则尧：在中心，每个人分工相对明确。我要干的事情是，把战略科技任务分解到团队，同时将团队的研发成果凝聚起来，推动团队协同创新并朝着既定的目标前进。同理，各个团队首席专家也要做类似的工作，将战略科技任务分解到个人，同时将个人的研发成果凝聚起来，形成软件产品并推广应用。我负责牵头制定规章制度并监督首席专家带好队伍。把这些考虑清楚了，然后固定在规章制度里面，大家都按照流程走，就确保了自上而下、再自下而上的一致性。

说白了，首席科学家就是要把国家目标转化为个人目标，将个人成果凝聚起来，为实现国家目标奠定基础。

记者：中心明确提出“三高一快”、“协同创新”，这是一种创新思维模式？

莫则尧：“三高一快”是工作目标，即中心要做到“高置信、高效能、高可用的数值模拟应用软件的快速研发”，“协同创新”是思维模式或工作模式。现在很多人都很有能力，但思维模式出了问题，例如，喜欢单打独斗，过于看重眼前利益，保守封闭，很少将自己放到全局中去思考，这就没法协同创新了。所谓“协同创新”，就是“一加一大于二”。但要真正做到“一加一大于二”，其实是很不容易的，需要充分了解各自的长处和短处，用他人的长处弥补自己的短处，自己的长处弥补他人的短处。

一个人的长处和短处是相对的，只有放在一个具体场景里面，才能够看清楚。“协同创新”并不是说你厉害，我也厉害，两个人坐在一起就更厉害。真正的创新团队，并不一定每个成员都很厉害，往往看上去个体都不强，但合在一起就非常强，当人们发现这支队伍攻无不克、坚不可摧的时候，也就表明他们的协同创新做得很好。

记者：您提出这个“场景”的定义非常有意思。

莫则尧：谈协同创新需要结合具体场景。有时候做一些基础研究不太需要协同创新，一个人干或者说找一些“武林高手”干就成了，中科院和很多高校的基础研究就是这样，但中物院不一样，院战略科技研究需要协同创新。我们的个人也许不强大，但团队可以做得很强大。

记者：您说，我们要科技创新，就得有全局性眼光。

莫则尧：是，全局性眼光。不能只关注技术的那一部分，而技术之外的眼光、胸怀、责任、担当等，非常重要。一个单位、一个团队发展的前景，与有无那样的眼光、胸怀、担当息息相关。当前，软件中心就力争营造这么一个环境，新人一进来，就要“洗脑”，要让他习惯于协同创新。态度端正了，事情就好办了。对于中心的文化建设，恐怕这是最重要的一点，即协同创新的思维模式。

不能只关注技术的那一部分，而技术之外的眼光、胸怀、责任、担当等，非常重要。一个单位、一个团队发展的前景，与有无那样的眼光、胸怀、担当息息相关。最重要的，是要有协同创新的思维模式。

记者：您是怎么为中心员工“洗脑”的呢？中心让人感受最深的一点，就是这里的年轻人普遍体现出一种昂扬向上的活力，这种活力往往在刚毕业的大学生身上体现得很明显，您是怎么保持他们这种活力的？

莫则尧：要跟他们谈话，说清楚做这个事情对全局有什么作用，局部有什么作用，做好了对个人有什么好处，对别人有什么好处。其实“洗脑”很简单，站在他的利益角度，去和他一起分析、判断、展望。

记者：对，个人价值和组织价值要实现一致。

莫则尧：是。如果某个人觉得不适应，他可以选择离开，这很正常。在中心，基本上没有约束，都是自愿的。我们讲清楚要做什么事、为什么要做、怎么做。如果认同，大家就一起做事；如果不认同，也不强求，不会在行政上设什么障碍。所以，在中心基本上看不到什么行政的影子，很少下达行政性的命令。

记者：这也是中心的一个特点。

莫则尧：是，这就是你们所说的文化的力量。中心的综合管理处就是做服务的，我们很少有命令口气的文件。很多时候，其实行政是无能为力的，不可能单靠一纸命令就能解决问题。中心推崇“三高一快”和“协同创新”，各个团队自己参与竞争，争取机会，自己思考团队的发展，中心提供并建设这个平台。认同这里的定位、目标、文化、价值观，欢迎到这个平台上来施展才华；如果不认同，就很难站在这个平台上，道理很简单。

每个人都希望有所作为，那么中心需要保证这种“有所为”能够让他自己与周围的人看得见、摸得着。

记者：中心在工作流程上实现了精细化管理，是否是这样的制度使得大家能充分体会到自己的进步？

莫则尧：是的。中心根据软件研发的特点设计了一套规范的工作流程——“五阶段十二节点”管理。每年年初，首席科学家和首席专家一起研讨，自上而下启动并分解研发任务，落实到阶段目标，再自下而上地迭代，达成一致后，将研发任务落实到纸面上。然后在过程管理中，将任务分解到个人，首席专家和首席科学家对每个人进行综合评价，大家可以清晰看见自己的工作记录和综合评价。每个人在科研管理系统可以了解全局和自己的任务，并对自己的任务完全负责，每个人的科研能力和成长过程都是有目共睹的。

其实，我们的管理离精细化要求还是有很大的差距。我个人觉得，只要文化氛围能够满足科技发展需求，规章制度越少越好，越不精细越好。数字这东西，冷冰冰的，没有感情。首席科学家要把握的，就是一旦发现问题，就补一条规章制度，不符合现状了，就改一条规章制度，中心的规章制度制定是累积式的，带有一定的前瞻性。

记者：您的工作这么多，但是不管是科研人员，还是行政处工作人员，他们都感觉到您对他们的工作特别了解，经常找他们讨论关键问题。您是怎么实现对全局的了解和把握的，是怎么保证执行力的？

莫则尧：作为首席科学家，脑袋里面要有科技架构。我关注的是架构问题，以及架构中的关键问题。

所谓科技架构，就是科技任务分解，一层一层分解和落实。落实到团队，最大的障碍是什么，最大的瓶颈是什么，最大的关键技术难点是什么，需要有一个基本的把握。不了解关键技术，就没法把它分解，也没法把成果聚集起来。也就是说，首先要有科技体系架构，然后要搞清楚架构中重要分支的关键点。哪些人能突破这些关键点？这些人的情况怎么样？我会参与进去讨论。

关键点之外的事情，就让团队自己去组织。首席科学家要把握住科研人员工作的输入和输出，至于怎么做，不必管那么细。

如果围绕科技目标，缺少良好的科技架构，各个团队是很难团结一致的，协同创新的文化氛围也很难确立。

记者：截至目前，中心在协同创新方面取得了哪些成果？

莫则尧：首先，在产品体系上做到协同创新。我们已经做成了一个真正可以支撑应用软件快速发展的、非常具有核心竞争力的中间件产品；其次，在研发体系上做到协同创新。当下，中间件团队把大家团结在一起，物理的、化学的、力学的团队，大家都需要中间件，谁也离不开谁。第三，微观和宏观的协同创新。我们有宏观层面的团队，也有微观层面的团队，微观团队的研究成果，可以为宏观服务，宏观又是微观研究的前沿需求，他们之间可以协同创新。第四，基本实现科技创新和文化创新、管理创新的相向而行。真正好的制度或者文化，应该感觉不出它有什么强硬的地方，甚至感觉不出来它的存在，但是它又处处发挥作用。

中心就是一个开放的平台。现在这个样子应该是大家共同努力的结果。不管怎样，只要把事情做成了，中物院就认可你。当然，如果做不出来了，只要努力了，也会获得理解和宽容。

总之，创新需要一个环境或“场景”，需要“思维模式的转变”。创新也不能要求次次成功，必须要有宽容的心态。我们将继续努力，早日将中心建设成为一个有吸引力的中心，早日突破超算应用软件自主研制的瓶颈。