新生代员工心理契约与离职倾向关系的实证研究

2015-06-10余高雅

江西社会科学 2015年8期

■余高雅

一、引言

前程无忧发布的《2014离职与调薪调研报告》显示，2013年企业员工整体离职率为16.3%。从各行业的离职率数据来看，传统服务业、制造业的员工离职率相对较高，分别达到了19.4%和19.1%。传统服务业属于劳动密集型的产业，就业门槛低，岗位可替代性较高，企业在员工保留方面关注度较低，因而离职率一直处于较高状态。报告还指出，越来越多的80、90后新生代员工进入企业成为主力军，他们思想活跃，才思敏捷，给企业带来新的力量。但是，新生代基层员工的职场稳定性较差，这一群体的频繁流动将成为企业人员管理中最大的难题。

企业基层员工的频繁跳槽不可避免会带来两种损失，即显性损失和隐性损失。一方面，员工离职会给企业带来招聘、培训、离职重置、岗位空缺损失、社会保险缴纳等生产经营成本的提高，这些是显性成本；另一方面，员工辞职常常会导致人心浮动和隐性怠工，从而会降低生产率，甚至引起企业声誉、凝聚力受损以及职业链条中断、商业机会丧失等隐形成本，并且这些损失都是无法估计的。因此，以新生代基层员工心理契约为切入点，通过实证研究分析心理契约与离职倾向之间的关系，找到基层员工高离职率的根本原因，为企业完善人力资源管理制度提供一定的借鉴，具有极强的现实意义。

“心理契约”这一产生自社会心理学中的交换理论的概念，最初由美国社会学家Argyris引入到管理学领域，由于其概念的宽泛性所表现出的强大解释力，进而引发越来越多研究者的兴趣。Argyris认为，如果主管采取一种积极的人性化的领导方式对待员工，进行一些含蓄的、非物质的和精神方面的交换，下属就会表现出乐观、高效的工作行为；如果主管能够保证下属正常的非正式文化规范，比如让下属拥有更多的自主权、足够的工资、公平的对待等，下属就会产生并维持较好的任务绩效，双方可以维持一种长久、稳定和积极的关系。Argyris虽然开创性地将心理契约从社会学领域引用到组织行为学来解释相关问题，但是并未赋予心理契约在管理学中具体的定义，也没有界定其研究范围。而Levinson将心理契约描述为各种 “内隐期望”的总和，首次对心理契约的概念进行明确说明，他将心理契约界定为不成文的、未书面化的契约，是组织与雇员之间相互内隐的、未公开说明的期望的总和。此后，学界就心理契约的研究视角究竟是“重员工”还是“重员工和重组织”，产生了激烈的分歧，从而形成了“Rousseau学派”和“古典学派”。“Rousseau学派”提出，心理契约是员工个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种理解、期望或有关信念；而“古典学派强调心理契约应定位在个体和组织两个层面上，回归到Argyris的认识，即“雇佣关系双方对交换关系中所包含的彼此义务和责任的知觉”。由于“Rousseau学派”将心理契约聚焦在个体水平上的定义简单明确，强调员工对自己责任和对组织责任的感知，界限明晰，易于操作，故本研究采用“Rousseau学派”的观点，将心理契约定义为员工个体对存在雇佣关系的组织和员工个体的双方的内隐期望的总和。

按员工离职的意愿来划分，离职倾向可以分为主动离职、被动离职和自然离职。研究员工主动离职的最基本目标，是为了解释说明员工离职的原因。Mobley指出，离职意愿是指工作者在特定组织工作一段时间对工作不满意后，产生的一种寻找其他工作倾向的态度，离职倾向是探讨离职行为的一个非常重要的预测变量。蔡坤宏认为，离职倾向强调一种态度，并且尚未发生，而离职行为则是实际发生的行为，离职倾向与离职行为不同，两者存在着一定的差距。本研究借用此定义，将员工的离职倾向视作他们离职决策过程的最后认知步骤，是产生离职行为的预测变量。Shore和Barksdale通过定量方法对心理契约进行了深入探讨，认为心理契约与高水平的知觉化、组织支持、职业期望和情感承诺及低水平的流失意向相关。

从现有研究来看，大多数学者都是站在某一行业的角度来研究心理契约与离职倾向之间的关系，或者通过组织支持、工作满意度等间接作用于离职行为。但对于某些年龄层次的员工，如新生代的基层员工，他们的心理契约是否会导致离职行为呢？良好的心理契约需要双方的共同努力，不论哪一方有所付出，内心必然期望得到相应回报。因此，本研究提出假设，组织需要更好地了解新生代基层员工的心思（包括物质激励、工作环境、人际关系、发展机会），当心理收支平衡时，员工自然会积极地配合组织的工作需要。

二、研究方法

（一）研究样本

采用随机抽样的方法,从具有代表性的服务行业、制造业企业收集新生代基层员工的数据，调查对象主要是导购、收银、仓管、陈列、店长等基层职位的员工。本次受调查的新生代基层员工普遍比较年轻，1989—1995年出生的占81.8%；绝大多数属于未婚，占比达74.5%；受教育水平以高中为主，占比达70.8%；参加工作时间较短，半年至三年的占比为64.6%。

（二）施测程序

为提高问卷回收率，本研究的问卷调查全部采用现场发放、现场回收的方式进行，共计发放问卷220份，收回211份。对收回的问卷进行回答完整性与真实性的检查，把不符合要求的问卷进行剔除。剔除的标准有两条：一是对作答有明显反应倾向（如答案以某种规律出现）的问卷予以剔除；二是对漏答项目超过3条的问卷予以剔除。经逐一审查剔除无效问卷19份后，最终获得有效问卷192份，问卷的有效回收率为87.27%。

（三）测量工具

心理契约量表研究立足于基层员工层面。心理契约量表来自于陈一鑫开发的量表，量表一共有18个项目，每个项目包含从 “非常不符合”到“非常符合”5个选项，分别对应于1至5五个数字，选择哪个数字就记相应的得分，得分越高，表示心理契约越满足，对组织越满意。量表总共分为三个维度，其中物质激励项目4个，发展机会项目9个，环境支持项目5个。

离职倾向量表采用Kickul和Lester设计的量表，包括4个题项，每个题采用Likert5点量表记分，从“非常不符合”到“非常符合”，分别对应于1至5五个数字，选择哪个数字就记相应的得分。其中，前两个问题为反向题，得分越高代表离职可能性越低；后两个问题为正向题，得分越高，代表离职的可能性越高。

为衡量量表的稳定性和可靠性，保证本研究所有工具的有效性和分析结果的准确性，本研究采用Cronbachα系数法来对问卷进行信度分析。结果显示α值为0.832，一般认为α值在0.7以上比较好，这说明量表内部一致性较高，信度水平较高。

三、研究结果

（一）描述性统计分析

从表1中可以看出，心理契约所有维度的平均值都在3.0以上，属于中等偏上水平。其中，物质激励的平均值为3.346，发展机会的平均值为3.535，环境支持的平均值为3.790。新生代员工的离职倾向总体平均得分为2.513，属于中等偏下水平。

表1 摇心理契约与离职倾向的描述性统计分析（N＝192）

由此可以看出，在经济发展、文化交流、劳动力流动十分迅速的当今社会，对于员工来说，物质薪酬和福利等作为员工选择工作指标的重要性有所降低。相反，新生代员工越来越注重人际关系的交往、工作环境的改善，以及知识技能的提升、发展空间和发展前景的拓展。

（二）心理契约与离职倾向相关性分析

相关关系是研究变量之间关系的测度，是指两类现象在发展变化的方向与大小方面存在一定的关系，通过相关分析可以对变量之间的相互关系有初步的分析和了解。因此，为了解心理契约与离职倾向间的相关性，本研究先用Excel中的AVERAGE对每个调查对象的心理契约中组织责任的物质激励、发展机会、环境支持和离职倾向共4个因子求平均值，再采用CORREEL统计函数将离职倾向因子与其他4个因子一一计算，分别得出相关系数r，详见表2。

表2 摇心理契约与离职倾向的相关分析

从表2中可以看出，离职倾向与心理契约的相关系数为-0.248，且差异十分显著，这说明心理契约越强，离职倾向就越弱。从心理契约各维度上来看，离职倾向与物质激励、发展机会和环境支持的相关系数分别是-0.195、-0.201、-0.276，且差异十分显著，这说明物质激励、发展机会特别是环境支持越高，离职意向反而越低。

四、研究结论与启示

（一）结果讨论

本研究结果显示，新生代基层员工心理契约与离职倾向存在着十分显著的负相关关系，具体表现为心理契约得分越高，离职倾向则越低。心理契约对离职倾向有显著的影响，是离职倾向不可忽视的前因变量。心理契约中的三个维度——物质激励、发展机会、环境支持，均与离职倾向均具有显著的负相关关系。心理契约的物质激励、发展机会、环境支持得分越高，离职意向越低。心理契约中的环境支持相较于物质激励和发展机会，对离职倾向有更高的影响。这一结果与国内许多研究结果一致，有研究发现物质激励的与离职倾向的相关性一般高于发展机会和环境支持。但从本研究结果来看，“87后”新生代似乎更加注重人际关系的发展，更加注重融入社会，偏向在良好和谐的环境中工作，有较强的集体感和企业归属感。这符合新生代员工的新时代特点：兄弟姐妹较少，生活没有什么压力，工作挣钱已经不是最重要的目的，工作中的不开心会很容易触动他们去寻找另一份舒心的工作和工作环境。发展机会与物质激励持平，企业员工越来越看重的是企业的发展前景以及培训的机会。

（二）基于心理契约的员工离职控制策略

1.重视心理契约在员工管理中的作用。目前，大部分的企业与员工之间的关系还停留在纯经济上的利益关系，员工付出劳动，企业付出相应的报酬。心理契约理论认为，一份好的心理契约可以带来高的工作满意度和组织承诺。心理契约是关键，也是串联离职因素和离职结果这一过程的主线。心理契约的破裂和违背，会引发工作满意度下降，组织的承诺降低，离职倾向增强，最终导致员工离职。实际上，员工是带着一定的个人期望和价值观进入企业的，雇佣双方除了书面的劳动合同以外，彼此都有一份未说明的期望，这种未说明的期望总和就是心理契约。如果企业用心经营，重视心理契约在雇佣双方之间的作用，把员工当作一种资源来培养，采取合作的方式对待员工，那么员工会更加信任、依赖和忠实于这个企业，这样反而会迸发出自己更大的能量为企业服务。心理契约以情感交流为核心的价值观念为主导，坚强牢固的心理契约可以使得企业与员工能够相互依靠和相互发展。

2.建立合理的薪酬体制。本研究结论表明，心理契约组织责任中的物质激励与离职倾向有着显著的负向关系。这就要求组织在薪酬、培训、福利待遇上既要严格坚守规范性，又要注重公平性和竞争性。就规范性而言，设立宽度薪酬模式，细分岗位薪酬，使得每一个岗位的薪酬由一个点转变为一个段，评判标准主要由技能等级决定，与学历和工龄挂钩，使得员工的薪酬体系从单一化向多元化发展。同时，企业在确定薪酬制度时，要考虑同行业员工的平均收入水平，使本企业员工的薪酬收入不低于这一水平。另外，还必须建立合理的绩效评估体系。绩效考核要兼顾员工的工作业绩和工作态度，采取员工主管、同事、本人、下属和顾客多种评价相结合的方式。最后，企业应将本组织的薪酬模式和考核标准告知全体员工，使得员工对自己的报酬有更全面的了解。

3.创造和谐的人际环境。在心理契约组织责任中，与离职倾向相关的另外一个因素是环境支持。环境支持应该是全方位进行的，可以从上下级之间、员工内部之间以及沟通方式三个方面进行发展。组织的管理者要用德行和能力去感染和领导新生代员工，要主动关心新生代员工的工作和生活，特别是在精神上关心员工，尊重他们的独立人格和情感，以朋友的姿态与他们平等沟通。尊重他们在公司的主人翁地位，帮助其解决工作和生活方面的困难，积极倡导并努力建设互帮互助、和谐团结与友好和睦的上下级关系和同事关系，形成良好的人际关系，让基层员工真真切切地感受到组织这个大家庭的温暖，感觉到自己是这个大家庭中不可或缺的一员。

员工离职倾向的形成是个渐进的过程，随时了解员工的思想动态，是化解矛盾的有效方法。及时的人际沟通可以及早发现问题，使员工离职的危机提前得到解决。因此，有必要建立通畅、便捷的沟通机制与渠道，尤其是与新生代基层员工的沟通，沟通方式要紧跟时代潮流与步伐，如QQ、微信、电子邮件、内部报纸、内部网上论坛等。这些沟通渠道具有及时、匿名、快捷的特点，在沟通中尽量优化语言，不发号施令，采用尊重、平等、关爱的方式进行。

4.注重员工个人发展。通过研究发现，工作时间为1～3年的员工最容易产生离职倾向。因此，重视员工的职业生涯发展，为员工搭建发展平台，提供纵深的培训发展机会显得尤为重要，具体来说就是要将横向轮岗与纵向晋升相结合。一方面是横向轮岗。同一岗位的工作时间达到一定期限后，员工都会经历一个工作倦怠期，即会产生“职业高原现象”。职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得晋升的可能性很小。通过轮岗可以让员工变换工作环境，调整工作类型，在使处于职业高原状态的员工得到新的激励的同时，也可以让员工熟悉并掌握多个岗位的技能技巧，满足自我发展的要求，最终发展成为综合性人才。另外，工作轮岗可以延长员工的服务期限，会为企业挖掘多方面的人才，为以后的高级管理者储备人才库。另一方面是纵向晋升。晋升渠道要公开、透明，公开透明可以让员工心服口服，甚至可以激励他们更加上进。公司需要为每个员工共同建立美好的企业愿景，让员工明确企业和自身前进的方向。

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