电力多经企业在经营中存在的问题及对策

袁晓丽

摘 要：电力多经企业随着电力主业市场化和面临的下行趋势，存在问题逐步暴露。本文通过对电力多经企业存在问题的剖析，提出电力多经企业在提升自生能力、市场化进程、预算管理、制度建设方面的对策。

关键词：电力多经企业；预算管理；制度建设

电力多经企业是特定历史条件和特定市场环境下的产物。它产生于20世纪80年代，最初由集体资产进行经营。20世纪90年代，随着国家对国有资产的清产核资及进一步促进就业，主业就一部分福利资产、管理中的无主资产无偿剥离至多经企业，以期形成多经企业的规模化经营，并促使多经企业向现代化企业制度进行不断的摸索和实践。电力多经企业经营主要目的有三个：一是在实行减员增效的过程中创造就业机会、吸纳和安置富余人员的需要。二是出于为主业职工谋福利的需要。三是出于电力行业大发展的需要。

因电力多经企业的盈利能力取决于电力主业内部市场的专营和电力垄断地位影响所带来的相关外部市场份额。随着电力主业垄断地位逐渐被打破，多经企业经营泡沫被打破，电力主业经营不断下行，经营水分也被挤干。相应电力多经企业存在的诸多问题，也随之暴露出来。

一、电力多经企业目前经营存在的主要问题

1.自生能力弱。因电力多经企业更多的是依靠主业，为职工谋福利的需要，导致部分职工经营意识淡化，电力主业辉煌发展期间对电力多经企业带来的红利，在部分外部投资决策失败、管理粗放的情况下，并没有形成更多的资金积累。在主业原剥离资产后，也并没有大规模、高质量的资产投入。加之用工没有自主权，导致企业员工上岗就业能力差，过分依赖劳务用工。随着劳务市场用工成本提高，电力多经企业的利润空间也进一步被挤压，自生能力严重不足。

2.公司制模式下基础管理薄弱。一方面法人治理结构不合理，产权不清晰，机制僵化；另一方面，电力多经董事会成员多数来自主业领导层，在实际运营中已经形成主业领导决定一切的管理模式，而主业领导没有更多精力投入到多经的管理，导致决策环节多，多经自主管理的主动性差；三是企业间不按照独立法人进行资金往来，导致母、子公司之间占用资金严重，削弱各个子公司作为独立法人进行经营管理的意识。

3. 财务管理基础薄弱。财务人员来源情况复杂，整体素质不高。受制服务型、安置型、福利型、市场型经营目标多元化影响，导致行业跨度大，专业性、综合性财务人员紧缺。财务管理不被重视，财务意见在公司决策中长期得不到采纳，导致遗留问题过多，对后续经营影响较大。公司大额应收款未能及时清理或形成呆账及发展后劲不足等原因，导致多经占用主业资金、子公司占用母公司资金。

4.企业持续经营问题。多数多经企业已经资不抵债，在债权不能收回、债务又不能豁免的情况，企业面临的诉讼问题较多。为了应付诉讼，有的企业不得不牺牲持续经营企业的现金流，导致优势企业的资源不能在企业内涵式增长中发挥作用，影响公司持续经营，拉低整个多经市场抗风险能力。

二、 电力多经企业经营管理对策

（一）加快以资抵债进程。为降低多经企业对主业资金占用，主业对与其生产经营密切相关的生产性资产和为主业服务的福利型资产，采取以资抵债的方式回归主业。在实现业务回归同时，也将减少主业在该部分业务的运营成本，提升主业盈利能力，既符合国资委做强主业的战略思路。对于多经企业来说，也可以逐步摆脱对主业的依靠，增加自我生存的紧迫感。

（二）加速市场化进程

1.推进公司制改制。一是完善法人治理结构，让主业由管资产转到管资本，给多经管理更多的自主权。二是引入集体职工入股，让企业的运营切实和职工利益挂钩。三是捋顺内部母子公司之间、子子关系，按照独立交易原则处理资产、资金之间占用，切实实现独立法人运作模式。

2.给予市场型企业充分的经营自主权。因电力多经企业身份的特殊性，其薪酬待遇直接受制于主业。为了促进该部分职工的积极性，一方面，要加快薪酬制度的改革，解决慵懒散对职工的负面效应，另一方面，将自主管理权与其经营运作形成的自有现金流目标挂钩，给予多经企业在效益工资增加方面的自主管理权。

（三）改善绩效分配机制。管理部门，可将部门主要工作进行细分，并按照细分的工作进行标准设置，将其纳入绩效考核细则中，通过岗位自我评价、部门负责人审核、其他相关部门进行绩效评价，进行绩效工作的考核。对于工作量可以清晰进行衡量的单位，通过设定一定的基础奖金，增量奖金和其实际工作量之间挂钩，从而确保多劳多得。对于劳动用工对公司经营成果影响较为突出的单位，可将削减劳务用工减少的成本按照比例让利给本单位在职员工，用于鼓励职工增加替代工作量的奖励。对于经营中现金流影响较为突出的单位，将其单位的现金流贡献作为考核的目标。通过不同单位个性化的绩效考核最大程度激发不同行业内部的经营活力。

（四）改善预算管理模式

1.预算编制要体现个性化及通用化的结合。一是针对企业不同公司的经营管理特点，制定不同的预算模版，确保因公司经营特点的不同而出现的特别成本支出项目能够在预算中最全面的涵盖。二是预算模版制定紧密和公司会计核算体系及核算要求结合，避免因公司会计人员素质的不同，影响财务预算在实际工作中的执行，会计人员只需要按照预算模版规定的科目进行核算即可。

2.将公司业务进行科学划分，确保公司各项业务预算编制过程、控制过程、核算过程清晰，利于预算管理评价及公司管理决策。 首先，与基层单位充分沟通，科学划分业务核算单元，作为单项成本核算基础，确保在实际工作中的可行性。其次，业务核算单元划分同时考虑服务型、安置型、福利型、市场型业务的进一步界定，使预算的使用者、执行者、决策者很容易看出服务型、福利性、安置型业务对公司经营的影响，看到公司在市场型业务中所应努力的方向和不足。

3.资金预算与经营预算紧密结合。电力多经企业资金环境，随着电力企业经营环境的恶化，进一步呈现资金刚性紧缺的情况。即便金融机构愿意贷款给多经企业，电力多经企业的资金环境也受外部经济下行、竞争的同质化及本身自生能力限制而呈现出资金缺口加大、资金链断裂的风险。为避免公司非生产性资金支出，公司所有资金预算应按照与经营预算相对接进行闭环控制。

4.通过预算暴露多经改制中需要解决的矛盾问题。通过细化成本核算单元，将多经企业内部所担负的服务型、福利性、安置型的业务单元对公司的经营成果影响情况全方位展现在决策者面前，协助捋顺多经企业改制思路。比如元电多经公司通过细化成本单元，将公司幼儿园、独身公寓、生活区用水等对公司经营成果的影响进行了全面的反映，为公司下一步业务板块的经营走向提供决策依据。

5.以预算推动公司整体管理的协同效益。通过预算编制，全方位的明确预算控制部门。充分发挥公司主要管理部门、专业部门在预算中的控制作用，将传统意义上财务控制预算工作进一步细分，实现层层控制，系统化管理、协同管理态势。

（五）完善制度建设与监督

1.推进制度的精细化、系统化建设。以制度的精细化、系统化建设为抓手，确保精细化管理实施的有效性。通过制度的精细化，使各级、各部门、各环节责任明确，让我们的决策更多依据制度支撑而不是个别人的主观决定。通过制度的系统化，实现部门目标和公司整体经营目标的对接，为公司总体价值提升发挥合力。

2.加强制度执行的常态监督。实施自上而下、自下而上相呼应的制度执行过程。在实际执行中，切实做到制度面前人人平等。缩短监督周期，实施常态化监督。同时充分发挥舆论监督、关键点监督，防范公司在经营管理风险，帮助各单位、部门摆脱应付、投机的心理，切实担负起本岗位职责。 （作者单位：内蒙古赤峰市元宝山发电有限责任公司）

参考文献：

[1] 《电力多经企业自生能力研究》，中南大学，谭政科

[2] 《电力多经企业风险分析及对策研究》，华北电力大学

[3] 《电力多种经营企业改制的思考》，李秀峰

[4] 《谈队火电企业精细化管理的认识和实施》，企业导报2015年第5期，王晓华