企业竞合战略模式选择研究

杨增雄，焦 扬

(云南财经大学，昆明 650221)

一、引 言

“物竞天择，适者生存”是万物生存成长的基本规律，竞争伴随人类社会发展，推动人类文明进步。长久以来在经济学和管理学界，学者们一直以“竞争”为研究主线，致力于提升企业的竞争能力，强化企业的竞争优势，古有我国的《孙子兵法》，今有美国的迈克尔·波特竞争五力模型等。实践中，企业家的战略导向往往强调竞争忽视合作，坚信自己的成功只能建立在竞争对手的失败之上，于是商场如战场、战胜竞争对手、不惜代价赢得市场份额等成为企业家竞争的不二法则。然而，近年来越来越多的实践经验和研究成果都反映出这样一个事实:竞争并不是推动社会进步的唯一动力，合作也能带来“1+1＞2”的效应。因此，“竞合”开始盛行，有关竞合的研究日益增多，比如合作竞争、战略联盟、竞合关系、竞合战略等。

那么，在一个超越完全竞争的现代经济环境中，企业应该如何选择竞争与合作的时机?如何确定竞争与合作的强度?一个将要选择竞合共赢战略的企业，首先必须清楚地了解自身是否需要合作、与谁合作、何时合作以及在多大程度与其他企业合作等诸多问题。为了研究这些问题，本文基于既有文献和企业竞合关系的现状，根据企业间竞争与合作的强度，将竞合战略分为四种模式:竞强合强型、竞强合弱型、竞弱合强型、竞弱合弱型，并特别选取了四组具有代表性的企业竞合案例，试图解读竞合战略中竞合模式选择的奥秘。

二、竞合战略的内涵及模式

(一)竞合战略的内涵

美国 Novell公司总裁 Raymond Noorda在1983年首次提出了“竞合”的概念，并创造了一个新的英文单词Coopetition，将“合作”(Cooperation)与“竞争”(Competition)合二为一，意为“竞合”，即竞争性合作。他认为竞合是一种企业间混合行为，竞争与合作这两种看似矛盾的行为可以同时出现并有着紧密的内在联系。

随后，美国战略管理专家布拉顿伯格和纳尔巴夫(Brandenburger＆Nalebuff)从理论上进行了丰富和完善，形成了竞合战略完整的理论架构和体系。两位学者指出，竞合战略旨在通过“竞争—合作”的方式实现竞争各方的双赢或多赢，即合作把饼做大，竞争把饼分掉。他们以博弈论为研究方法，提出了竞合战略的PARTS模型，即参与者(Player)、参与者的附加值(Added－values)、规则(Rulers)、策略(Tactics)、范围(Scope)为企业对策的五种关键要素，改变这些要素，可以使竞争结果从“你输我赢的零和”变成“大家都赢的正和”，即达成双赢或多赢的结果。①Brandenburger A M，Nalebuff B J，Coopetition:A Revolutionary Mindset That Combines Competition and Cooperation in the Marketplace，Boston:Harvard Business School Press，1996，pp.30 －48.

Lado、Boyd和Hanlon通过实证研究指出，竞争与合作的特意安排，促进企业之间互相学习知识，推动科技进步和创新，扩大市场份额，从而提升了竞合企业的整体竞争能力。②Lado A A，Boyd N，Hanlon S C，“Competition，Cooperation，and the Search for Economic Rents:A Syncretic model，”Academic of Management Review，vol.22，no.1(1997.05)，pp.110 －141.Bleeke等提出了协作型竞争的思想，并概括为三条主线:第一，企业需要与传统市场竞争不同的标准来界定成功，即竞争的同时必须开展合作;第二，可以将产业内互相竞争企业间(包括潜在的竞争者)的联营视为企业能力、市场准入机遇及资本的套利活动，关键是保持企业间公正的平衡;第三，必须将国际化战略思维视为企业家的关键素质，并要求企业家用长远的眼光来看待企业间的跨国收购与联营，视其为受企业长期发展战略影响的一系列相关选择，而非由短期经济利益驱动的一次性经营活动。③［美］乔尔·布利克，戴维·厄恩斯特编著:《协作型竞争:全球市场的战略联营与收购》，林燕等译，程嘉树审订，北京:中国大百科全书出版社，1998年，第5－6页。Das和Teng指出，竞合是指企业为开发市场或降低成本、提升竞争力和领导力所采取的竞争与合作相互混合的模式。④Das T K，Teng B，“Instabilities of Strategic Alliances:An Internal Tensions perspective，”Organization Science，vol.11，no.1(2000.05)，pp.77 －101.Afuah和Tucci将企业与合作竞争者之间的关系定义为一种不可或缺、不可替代的相互作用关系，同时进一步将企业的合作竞争者界定为创新、组织学习、互补性产品、核心资源、学习和能力等的关键来源。⑤Afuah A，Tucci C，Internet Business Models and Strategies，New York:McGraw Hill，2001，p.130.

国内学者一般认为，竞合战略是通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。本文认为，竞合战略是在竞争的基础上，为了寻求自身利益的最大化，避免过度竞争导致自身利益的减损，而与竞争对手在价值链的某一环节进行合作的战略。在超竞争环境下，竞合战略将成为企业生存和发展的最优战略选择，因为过度强调行业内部竞争不可避免地会导致各方利益共同受损，出现零和的局面，甚至延缓整个行业的发展。寻求企业发展的蓝海，只能在短期内摆脱竞争对手，建立竞争优势，随着竞争者的不断加入，蓝海也会逐渐变为红海，竞合关系将成为企业家面对的市场常态。

(二)竞合战略的模式

Bengtsson和Slave根据合作和竞争强弱的不同，将竞合关系分为三种类型:合作主导关系(合作大于竞争)、对等关系(合作与竞争对等)、竞争主导关系(竞争大于合作)。①Bengtsson M，Slave J，“Climate of competition，clusters and innovative performance，”Scandinavian Journal of Management，vol.20，no.3(2004.09)，pp.225 －244.Culpan根据企业竞合战略的实施阶段，提出了竞合战略的三种形式:先合作后竞争、合作与竞争同时进行、对内合作对外竞争。②［美］雷费克·卡尔潘:《全球企业战略联盟:模式与案例》，吴刚，李海容译，北京:冶金工业出版社，2003年，第47页。Padula和Dagnino从企业间竞合的复杂程度和参与企业的数量两个维度对竞合关系进行了分类:简单二维竞合、复杂二维竞合、简单网络竞合和复杂网络竞合。③Dagnino G，Padula G，Coopetition Strategy:A New Kind of Iterfirm Dynamics for Value Creatition，Stockholm:The European Academy of Management Second Annual Conference －“Innovative Research in Management，”2002，pp.9 －11.

本文根据企业间竞争和合作强度的不同，将企业的竞合战略分为竞强合强型、竞强合弱型、竞弱合强型、竞弱合弱型等四种模式(见图1)。

图1 竞合战略模式

三、竞合战略模式选择

(一)竞强合强型:通用对丰田

美国通用汽车公司(General Motos)1927年以来一直是全球最大的汽车公司，日本丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1933年，是日本最大的汽车公司，也是世界十大汽车公司之一。20世纪70年代，日本对美国的贸易顺差越来越大，两国之间的贸易摩擦日益加剧。1973年爆发的石油危机持续了三年，包括美日在内的所有工业化国家陷入了经济危机。

在经济低迷的时代背景下，通用和丰田开始考虑合作，1984年，通用和丰田的合资公司NUMMI在美国建成投产。这次合作于双方来说都是一项经过慎重考虑的战略决定，甚至是前所未有的突破性举动，对双方均产生了深远的影响。

然而，这次联营并不仅仅是一次合作，实质是两大竞争对手为了在长期斗争中战胜对方而采取的一次试水行动，私下里通用和丰田时刻竞争着。一个最明显的例子就是，通用为打倒日本车而积极开发制造“神农”车，而丰田也开发了第四、第五、第六代“花冠”车对抗通用。丰田和通用签订合资协议时约定了十二年的期限，这意味着，只要NUMMI的“实验”取得结果，丰田随时可以撤退，而通用也有同样的想法。因此，NUMMI的使命就像是为通用催生“神农”计划，帮丰田的独资工厂“转世”，然后任两个“同胞兄弟”(通用的“神农”与丰田的“花冠”)互相残杀、继续战斗。

竞强合强型战略模式一般发生在产业链同一环节中。同一行业内两大竞争对手能够放弃在某些领域的竞争，进行合作的原因主要有三点。

第一，学习对方的优势技术。通用生产的汽车一直以凯迪拉克、别克等大中型车为主，具有豪华宽大、功率大、能耗高等特点。石油危机导致油价高涨，汽车市场的消费倾向开始转为节省燃料的小型车，这样一来，以丰田为代表的省油、质优且价廉的日本小型车就显现出优势。通用希望通过合资企业掌握丰田生产小型车的技术，为日后发展小型车打基础;丰田也希望研究通用擅长的大中型汽车技术，为今后在美国建立自己的独资工厂积蓄力量。

第二，掌握生产经营方式，节省投资与开发经费。一直以来，丰田始终无法独立登陆美国的重要原因之一，就是丰田特有的“看板生产方式”。这种生产方式在日本运作得很好，但是要求工厂与零件厂商的地理位置非常接近。美国的零件厂商往往散布在各州，缺乏地利之便，所以丰田不能保证“看板生产方式”在美国实施的可行性。因此，对丰田而言，与通用的合资公司具有“实验室”的功效，不仅可以帮助其减轻巨额投资的风险，而且可以帮助丰田找到登陆美国市场的跳板。通用则希望学习丰田的生产体系和经营模式，节省开发新技术的经费。

第三，特殊的历史背景。1981年，通用总裁罗杰·史密斯上任时，发现通用已经患上“大企业病”，急需彻底的改革，为了推动改革的深入，争取时间研发出能够对抗日本小型车的技术，与丰田的合作必不可少。而丰田当时虽然已经位居世界汽车业第二，但是与世界第一的通用之间还有相当大的差距，为了将来能够在美国建立自己的独资工厂，抢占市场份额，丰田也希望通过与通用的合作来了解市场，获取情报。

通用汽车公司和丰田汽车公司都是世界一流的汽车生产厂商，分别在大中型豪华车和小型节能车方面具有独特优势。为了能够学习和掌握对方在技术、管理方面的优势，进入对方的主要市场，节省技术研发经费，降低投资新市场的风险，通用和丰田携手走过了二十余年。当然，两家企业在合作的同时，明争暗斗从未停止。

(二)竞弱合强型:宝洁对沃尔玛

波特曾说，竞争优势源自整个活动体系，活动间的整合会降低实际成本。价值链包含了上游供应商、企业、下游销售商和终端客户等主体一系列价值活动的总和，企业利润的高低、竞争优势的大小取决于价值链各环节的运作状况。

宝洁(Procter＆Gamble)是美国一家日用消费品生产企业，也是全球最大的日用品生产商之一。沃尔玛(Wal－Mart Stores)是美国一家世界性连锁企业，也是全球最大的零售商。在同一条价值链中，宝洁位于上游(供应商)，沃尔玛位于下游(销售商)。早在20世纪80年代，宝洁与沃尔玛就经历了长期的“冷战”。宝洁企图控制其产品在沃尔玛的销售价格和销售条件，沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，甚至把最差的货架留给宝洁。两家公司似乎都在尽力降低对方成功的可能性。20世纪90年代，双方认识到深度合作的益处，终于下决心化敌为友，开始在零售供应链中进行合作。

起初，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”:双方通过电子数据交换(EDI)和卫星通讯实现联网。借助于信息系统，宝洁公司能迅速地知晓沃尔玛物流中心内纸尿裤(如“帮宝适”)的销售量、库存量、价格等数据。这样，宝洁不仅能够实时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛的配送中心，而且能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，防止滞销商品库存过多或畅销商品断货。沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，可以及时决策商品的进货数量和货架安排，并由供应商管理库存系统(VMI)实行自动进货。因为双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)进行谈判，所以大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货、销售等整个业务流程的时间，还节省了配送支出。

1999年，沃尔玛首创了一种全新的商业模式，称之为“协同计划、协同预测与协同补充库存”模式(CPFR)。这一模式从本质上说是一套制造商、供应商和零售商共用的系统，双方同时分享扫描器的数据，预测未来一段时间的销售状况，同意按照预先的安排发送和接受货物。数据通过互联网可以实时地传输给供应商，供应商能监视销售的情况，调整已经批准的发货协议，以保持货物充足。沃尔玛通过实施这一模式与宝洁等供应商共同开发了一致的电子系统，从而建立起信任和合作关系。

为了使两家企业的合作更深更广，宝洁和沃尔玛在组织层面进行结盟，保持沟通，努力使双方的管理团队达成一致。双方各自派出一批管理者，组成一支团队，推行系统思维原则，使双方受益。例如，宝洁中国公司有一个七人左右的客户服务小组，专门负责与沃尔玛沟通，该小组直接向宝洁全球总部的沃尔玛项目部门负责。

目前，宝洁和沃尔玛在沃尔玛产品分配以及一些产品线所占市场份额等方面存在竞争，不过在降低联合成本方面的合作仍然是双方关系的主旋律。当然，合作是永无止境的，宝洁和沃尔玛也面临着很大挑战，比如维护和改进现有的关系，推动供应链的创新，制定行业标准等等。

宝洁和沃尔玛的竞合模式，很明显属于竞弱合强型。其实，当前这种模式非常流行、被广为提倡，因为企业总能找到另一家企业在某一方面弥补自己的不足，让企业自身的优势得到更好的发挥，创造共赢价值，达成扩充实力的目标。然而，选择合作伙伴必须非常慎重。从本案例中可以看到经典的合作模式——供应链合作，或者行业价值链合作。这类合作建立在价值链理论的基础上，每一项经营管理活动都是价值系统中的价值链，各环节相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响其他环节的成本和效益。所以，在企业的价值活动中，代表价值链上游环节的供应商和代表价值链下游环节的销售商之间应该加强合作，建立完整的营销网络或有力的营销联盟，以降低共同成本，适应多样化的市场需求，达到抢占市场的最终目的。当然，两家企业在某些环节上可以开展竞争，比如在销售价格、销售条件和货架摆放位置等方面的竞争，以利于本企业节约成本、提高利润。

(三)竞强合弱型:可口可乐对百事可乐

19世纪80年代，一位名叫约翰·庞巴顿的业余药剂师，致力于头疼药水的研究而研制出了可口可乐，并魔术般地使其变成风靡世界的饮料。100多年来，可口可乐历经风风雨雨，“Coca－Cola”的商标一直沿用至今，在世界各地随处可见。某公司曾经做过调查，可口可乐是除了“OK”之外，全球认知度最高的一个词。在第二次世界大战以前，饮料市场一直由可口可乐一统天下。

与标榜“正宗原味”、代表美国精神的可口可乐相比，百事可乐(Pepsi－Cola)在相当长的一段时间里一直处于劣势。随着二战结束，美国迎来了人口增长高峰，这段时期被称为“婴儿潮”。百事可乐在可口可乐强大的品牌压力下蛰伏多年，终于找到了自己的市场机遇，将“婴儿潮”出生的一代人作为目标顾客。事实证明，百事可乐极力把自己描绘成年轻人的饮料，很快抓住了战后特立独行、乐于接受一切新生事物的美国“新一代”，从而逐渐缩小了自己与可口可乐的差距。

随后，百事可乐迅速进入可口可乐尚未进入或进入失败的新兴经济体，并发展壮大。1972年美国经济危机时，百事可乐别出心裁地发动了一次“口味对比测试”活动，在这次活动中，百事可乐与可口可乐进行比较之后发现，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。这一活动迅速扩大了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6%猛增至14%。为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果依然相同。1977年后，百事可乐在美国国内的销售量开始超过可口可乐，大有平分天下的态势。

可口可乐是第一家走进新中国的美国企业。1978年，可口可乐重新进入中国以后，就开始走本土化路线，充分挖掘和运用中国文化元素，例如，将红色的品牌形象与中国传统的红色、喜庆相结合以迎合国人，特别是借助传统节日进行广告宣传，创造了红色奇迹。可口可乐还大力赞助体育活动和社会公益活动，针对消费者展开促销，如免费品尝、特价销售、增量包装等。随着80后、90后等新生代的崛起，在与百事可乐激烈竞争的大环境下，可口可乐的营销重点也慢慢向年轻人集中，如邀请S.H.E组合、刘翔等明星代言。

1981年，百事可乐进入中国，以年轻人和爱好体育的人士为目标人群，集中开拓北京和南方大中城市等市场。目前，百事可乐在国内拥有12家合资灌装厂，分别位于北京、深圳、广州、上海等地。此外，音乐营销一直是百事可乐重要的营销手段。历年来，百事音乐风云榜是百事可乐赞助娱乐事业的一项重要活动，由此积累的明星资源，为百事可乐提供了源源不断的品牌代言人。

2006年7月5日，从美国传来一个令人震惊的消息:可口可乐的“内鬼”企图将包括新饮料样品在内的商业机密出卖给百事可乐。幸运的是，百事可乐拒绝了这一不正当的交易，并将信息及时通报给可口可乐。一时间舆论哗然。

在这次泄密事件中，有一点非常引人注意:百事可乐为何会与可口可乐合作，向老对手揭发兜售商业机密的“内鬼”呢?事实证明，这起泄密案件有助于百事可乐提升自身的品牌形象。据说，百事可乐在接到可口可乐内部人员的“秘方”时，就意识到这是再一次提升企业形象的大好机会。百事可乐不但告知对手，还大力协助美国联邦调查局进行侦查。百事可乐不仅得到了竞争对手的感谢，而且也获得了公众的赞许，成为“公平竞争”“光明磊落”的代言人。这一事件不仅表明百事可乐作为一个优秀品牌有其坚守的价值观，还说明百事可乐拥有自己独特的配方，根本无需借鉴可口可乐的配方。百事可乐在此次事件中的应对与处理，是一次很好的事件营销，达到了宣传品牌价值观、塑造品牌形象的目的。

可口可乐和百事可乐是强竞争弱合作关系。两家企业的主要产品——可乐汽水是同一类产品，差异性很低，同质性很高，很多人都无法分辨两者在口味上的差别，因此在可乐汽水的市场上，这两家企业几乎从来没有停止过激烈的竞争。但是，在非常偶然的条件下，可口可乐和百事可乐可以为了自身的长远利益而进行短暂的合作。表面看来，合作也许会牺牲一时的经济利益，但本质上都是“放长线钓大鱼”，以便赢得正面的品牌形象、更好的声誉、更忠诚的顾客等等。

(四)竞弱合弱型:卓越网对携程旅行网

卓越网(Joyo)创立于2000年，是中国一家B2C电子商务网站，2004年被美国最大的网络电子商务公司亚马逊(Amazon)收购后，成为其子公司，更名为“卓越亚马逊(Joyo Amazon)”。卓越亚马逊经营包括书籍、音像、软件、数码3C、家电、玩具、钟表、珠宝首饰、鞋帽、体育健康用品、食品、母婴产品及办公用品在内的超过150万种的产品。

卓越网诞生以来，凭借独创的“精选品种、全场库存、快捷配送”之“卓越模式”，迅速成长为国内最有影响力和辐射力的电子商务网站，赢得了超过520万注册用户的衷心支持，成为中国访问量最大、营业额最高的零售网站。通过产品线扩张和区域拓展，卓越网发展为以社区文化为主的中国最大的电子商务销售平台。

携程旅行网(Ctrip)成立于1999年，作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了网络与传统旅行业，向超过4000万用户提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、汽车票火车票代购以及旅游资讯在内的全方位的旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。

携程旅行网是中国领先的机票预订服务平台和酒店预订服务中心，占据中国在线旅游50%以上的市场份额，是绝对的市场领导者。目前，携程旅行网的主要竞争对手有三个:被全球第一大在线旅行公司Expedia控股的艺龙旅行网，背靠大型国有控股旅游集团、拥有雄厚资金和丰富旅游资源的遨游网和芒果网。但是，这三大竞争对手目前尚未具备足够的实力与携程旅行网正面对抗。

卓越网和携程旅行网虽然都是知名的电子商务网站，但是经营的产品和服务分属不同的行业。卓越网像淘宝网一样，属于零售业，但又区别于淘宝网，以网上书店为主，进一步补充百货种类，贯彻精品百货的路线，商品价格略高于网上的同类产品。携程旅行网属于在线旅游业(商务旅游和个人旅游)，在旅游产业的链条上，携程旅行网的功能是收集、掌握上游企业的信息，与上游企业建立合作关系，整合与集成上游资源，开发自己的产品，将产品组合打包销售给下游的消费者。

目前，卓越网与携程旅行网在行业类别、主营业务、目标市场等方面存在差别，二者不存在直接的竞争关系。正是因为这种不相关，两家企业短期内可能难以开展合作，属于弱竞争弱合作的模式。不过，不排除未来随着两家企业业务的拓展，可能触及对方企业目前所擅长的领域，从而展开竞争;抑或两家企业为了增强实力而建立合作伙伴关系(如网站联盟)，就像当下携程旅行网和阿里巴巴集团、盛大网络之间的合作一样。

四、结 语

在选择竞合战略模式的时候，需要结合企业自身的实际情况以及所处的历史环境。生产同类产品的企业之间往往容易形成强竞争关系，相应地，如果两家企业处于不同行业、不同领域的时候，竞争关系就比较弱。强合作关系也可能产生，不过一般是企业为了共同的利益需要而走到一起，例如为了共享经营资源，为了学习、掌握对方的生产经营模式，为了共同研发新技术、生产新产品，为了分担风险、实现规模经济，为了互相利用各自价值体系中的某个环节，为了树立良好的企业形象，等等。

在本文中，最值得提倡，也是非常普遍的是宝洁和沃尔玛的合作模式，即同一条价值链的上下游企业开展合作。这种合作方式能够把生产与消费、供给与需求直接联系起来，双方共享信息资源，及时了解快速多变的市场需求，接近供需平衡的黄金点，从而使供需双方都能降低成本，实现经济的协同性，获得最大利润。至于通用和丰田式的强合作也值得学习，毕竟长达二十余年的合作为双方都带来了可观的利润。但是，这种合作方式往往更适合高科技产业中需要共同支付研发费用、共同承担项目开发风险的企业，因为这类企业往往可以在技术领域内尽情切磋，共享资源，这种合作方式有利于以核心科技为支撑的企业快速成长。第三种合作方式是相对较弱的合作，往往也是一种短暂的合作，企业之间仅仅为了当前的共同利益暂时“牵手”或者“握手言和”，以便获得比自行发展更大的利益，或者为了暂时迷惑对手，赢得反击的时间，从而给对手更大的打击。

在市场经济中，竞争是必然的，也是永恒的，否则企业就没有存在的意义。不过，企业间的竞争与合作其实是一种此消彼长的关系，随着合作强度的变化，竞争强度也会有相应的反应。多一些竞争还是多一些合作，主要取决于企业的长期战略、短期规划以及市场竞争环境。当然，根本目的在于维护企业的根本利益，提升企业的核心价值，增强企业的长期竞争优势。