论精益成本管理八项原则

冉春芳　冉光圭

【摘 要】 精益成本管理发端于日本丰田公司，已然成为21世纪企业管理的标准范式，受到各国企业的普遍推崇和广泛应用。企业推行精益成本管理，应当超越精益生产范畴，统筹供、产、销各环节，协调人、财、物诸要素，坚持全面质量管理、顾客导向、价值流、人才优先、制度匹配、系统性、协同和持续改进八项原则。

【关键词】 精益成本管理； 全面质量管理； 顾客导向； 持续改进

中图分类号：F425 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）09-0029-04

一、引言

20世纪90年代初，美国麻省理工学院詹姆斯·P.沃麦克等人在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上，通过大量实地考察与研究提出了具有里程碑意义的“精益生产（Lean Production）”组织管理方式。精益成本管理（Lean Cost Management）是成本精益化管理的简称，它源于精益生产，要求企业运用“精益思维”（Lean Thinking）开展各项生产经营活动，其核心思想就是以最少的资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供其需要的产品和及时的服务。成本精益化管理的本质和精髓在于消除Muda。Muda是一个日语词汇，意思是“浪费”，专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，包括过量生产的无效浪费、窝工的时间浪费、搬运的无效劳动、加工本身的无效劳动和浪费、库存的浪费、动作上的无效浪费，以及制造次品的无效劳动和浪费等。

企业要实现成本精益化管理就必须遵循一定的原则。精益成本管理原则是企业推行精益成本管理必须遵循的原则性规范和基本要求，它反对和致力于消除任何形式的浪费。只有企业所有的作业或流程都致力于为顾客创造价值时，才是符合精益成本管理原则的，否则就是和精益思想相悖的。

二、精益成本管理原则观点述评

沃麦克和琼斯（Womack and Jones，2005；2011）在《精益思想——消灭浪费，创造财富》一书的开篇明确提出了精益思想的五项原则：精确地确定特定产品的价值、识别出每种产品的价值流、使价值不间断地流动、让用户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美，即价值原则、价值流原则、流动原则、拉动原则和尽善尽美原则，不妨称之为“W-J精益成本管理原则”。这是最早关于精益成本管理原则的表述，也是最基础性的精益生产原则，得到了理论和实务界的一致推崇。莱克（Liker，2011）在《丰田模式：精益制造的14项管理原则》一书中总结了丰田模式的四类共14项精益成本管理原则，包括：（1）长期利益原则，即管理决策不应以追求短期财务利益为目标，而应着眼公司长期利益；（2）流动原则，即建立连续的作业流程，尽量减少非增值的作业；（3）需求导向原则，即使用拉动式生产方式以避免生产过剩；（4）均衡原则，即实现工作负荷平均化；（5）质量原则，即建立质量控制的企业文化以持续提升产品或服务的质量；（6）标准化原则，即建立严格的工作标准以推进持续改善和员工授权；（7）可视化原则，即利用各种可视化管理工具使问题无所隐藏；（8）技术基础原则，即使用可靠且经充分测试的技术以协助员工及生产流程；（9）领导原则，即培养深谙公司理念的领袖，充分发挥他们教导和引领其他员工的作用；（10）团队原则，即培养和发展信奉公司理念的杰出人才与管理团队；（11）协同原则，即重视合作伙伴与供应商，在最大化公司利益的同时增加客户价值；（12）现场管理原则，即亲临工作现场了解实际情况；（13）稳健原则，即制定决策时要谨慎，穷尽所有的备选方案，实施决策时要迅速；（14）持续改进原则，即建立学习型组织以不断省思与持续改善。若松义人（Wakamatsu Yoshihito，2009）在《丰田的金科玉律》一书中则将丰田精益精神总结为“不要用平均值看问题”、“一定要查明原因”、“不要依赖市场预测”、“不要盲目跟风”、“成功不可复制”、“要重视现场考察”和“不进则退”七条不变的铁律。汉德森和拉克（Henderson and Larco，2005）在《精益企业：让精益思想贯穿企业的每一个角落》一书中，总结了精益生产或精益企业的六项原则，即安全、有序、整洁；及时化生产；六西格玛质量管理；权力下放给小组；目视管理；坚持不懈地追求完美。

在国内，马云波和吕建中（2004）借鉴“W-J精益原则”阐述了企业精益成本管理的五项原则：即由顾客确定产品价值结构、消除产业价值链的Muda、变成批与排队为连续流动、由顾客需求拉动价值链、追求尽善尽美。孙英波（2010）则认为，企业推行精益成本管理必须坚持细化、简化和量化相结合，增加收益与杜绝浪费相结合，盘活存量与优化增量相结合，局部优化与整体协调相结合四项原则。朱强和张洁（2010）提出了精益成本管理的七大任务，包括筑牢人身安全防线，建立安全长效机制；实施以品质为中心的经营，建立全面质量管理体系；重视成本分析与控制，提高企业利润率；理顺生产环节，实现敏捷化协同制造；加强设备保全保护，全面提高设备综合效率；创造优质环境，推动现场可视化管理；加速人才育成，提高企业整体水平。

纵观国内外相关研究文献，学界关于精益成本管理原则的探讨仍然更多地囿于精益生产，也远未达成明确、一致的共识。我们认为，精益成本管理原则应当超越精益生产范畴，全面覆盖企业供、产、销各环节，统筹人、财、物诸要素，并渗透到企业投融资和利润分配各理财职能中。

三、精益成本管理八项原则

（一）全面质量管理原则

不论是传统企业还是精益企业，不论是制造企业还是商品流通企业抑或是服务型企业，质量始终是企业的生命和灵魂，是亘古不变的真理，企业应当一以贯之。精益生产发端于日本丰田汽车公司，然而近年来该公司先后遭遇“脚踏门”、“刹车门”事件，在2009年底至2010年3月短短数月，丰田公司因产品质量问题在全球召回汽车高达800多万辆，远远超过了其2009年698万辆的全球销售总量，昔日的“制造大王”沦为“召回大王”。人们不禁要问，精益管理模式在时代嬗变中是否仍然有效？事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于企业管理者在精益化管理道路上，遗忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面对2008年欧美金融危机的新形势、新环境，丰田公司选择了效益至上，正常的经营节奏被打乱，流程中的差错被忽略，精益化思想的精髓——质量与技术的完美对接被忽视。企业全球化的生产销售业态，导致了丰田的产业平台铺得太大，内部质量管控体系出现了盲点和断层，这种发展状态造成了丰田当前的危机。

坚持全面质量管理原则要求企业坚守“六西格玛”原则，从设计、制造、销售各环节严把质量关，对产品或服务质量做到“零缺陷”、“零容忍”。“产品质量是生产出来的，而不是检验出来的”，抓住了质量这一企业持续发展的“命门”，就抓住了精益成本管理的本质和灵魂。同时，企业应当正确处理产品或服务质量与成本控制的关系，推行精益成本控制，绝不能以牺牲产品质量为代价，应从企业管理的各个方面实施全方位改进，加强产品全寿命周期管理，将低成本控制与企业的可持续发展有机结合起来，将低成本管理引向正确的方向。

（二）顾客导向原则

以顾客为导向，过去是、现在是、未来仍将是企业经营管理的法宝，是精益成本管理的基本准则。顾客是企业的“衣食父母”，顾客需求是企业发展的动力源泉。企业的目标就是为了满足社会及顾客的需求，企业只有以优质的产品或服务满足日益变化的顾客需求方能赢得市场、壮大企业。建立起顾客驱动的企业文化，以顾客利益为先导，以顾客需求引导企业决策，是企业持续发展的行动指南和金规铁律。

坚持顾客导向原则要求企业按照最终用户定义企业价值，这是精益思想的出发点。当今的市场与其说是靠产品和营销推动的市场，不如说是由顾客“拉动”的市场。也就是说，企业必须敏锐地感知外部市场的变化，并根据外部市场需求构造和优化业务流程及管理活动，不断满足市场的需求。企业必须在顾客需求的拉动下有效组织供应、生产、销售及产品研发，才能不断塑造和巩固自己的技术优势、产品优势、服务优势和销售优势，否则企业的核心竞争力就无从谈起。

（三）价值流原则

企业管理活动包括：（1）从概念设想，通过细节设计与工程到投产的全过程中解决问题的任务；（2）从接受订单到制定详细进度，再到送货全过程中的信息管理任务；（3）从原材料制成最终产品，并送达用户手中的物质转化任务。价值流就是使一个特定产品通过这三项关键性管理任务时所必需的一组特定活动，包括增值活动、必要但非增值活动（Ⅰ型Muda）和非增值活动（Ⅱ型Muda，即浪费）三类。研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。精益成本管理必须重视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益成本管理推行过程中困难重重。

坚持价值流原则要求企业对业务流程进行详尽的梳理和再造，从末端的顾客开始，识别顾客的有效需求，确定流程输出的关键质量指标，然后逆向确定企业的宏观流程，确立达到和符合顾客需求的流程输入质量指标，并保证流程顺畅地“流动”起来，防止停顿和中断。在这一过程中，企业应当借助于高阶流程图（Supplier-

Input-Process-Output-Customer，简记为SIPOC）和价值流图（Value Stream Mapping，简记为VSM），清晰地展示企业价值流动，以及信息流和物流。通过价值流的梳理，发现和揭示流程中的Muda，去除非增值活动或作业流程，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益化方向的正确。

（四）人才优先原则

人力资源是企业的核心生产要素，是形成企业核心竞争能力的关键。在知识经济条件下，企业应当摈弃“以物为中心”的管理理念，更加倚重人才来推动企业的创新发展。企业推行精益成本管理，必须造就符合精益精神的人才队伍，让精益理念在员工心中深深扎根，成为他们行事做人的一种习惯、一种自觉行动，并通过他们的宣贯和言传身教，感染和激励周围的同事。久而久之，当企业员工养成了精益思维，按照精益理念在恰当的时间正确地做事时，真正的精益企业就悄然建立起来了。现实中，很多企业缺少优秀人才，企业精益战略、发展计划、管理制度难以落实，执行力低下，管理活动“精而不益”，企业花费大量人力、物力和财力建立起来的精益系统难以真正发挥有效作用，甚至半途而废。

坚持人才优先原则要求企业加强人力资源管理，注重人才选聘、职位设置、薪酬管理、绩效考核和员工职业规划，尤其要认识到员工培训的重要性，并设计一套适合本企业的人才培养方案。在人才培养过程中，企业要注意岗位和员工的差异性，并留意非常规人才和多能工的培养，培育员工之间的协作意识。

（五）制度匹配原则

精益成本管理的推行必须有一整套成熟定型的制度作保障，包括作业标准、各种管理规范等。倘若缺乏完备的制度基础，精益成本管理只能是纸上谈兵、空中楼阁，精益成本管理难以推行，精益成果难以固化，更不能持续。实践中，很多企业要么缺乏完善的管理制度，要么制度僵化、管理松弛，制度建设与精益精神不匹配。制度基础的缺失，现场管理的混乱，如此局面又如何实现精益成本管理呢？企业必须意识到，精益成本管理是一种全新的管理哲学和指导思想，是一个集管理理念、方法和工具于一体的科学体系。在这一体系中，以“人的精益为本”是企业文化的基石，“价值流”是管理关注的焦点，“杜绝消耗资源的非增值活动，实现企业价值最大化”是管理追求的目标。

坚持制度匹配原则要求企业：（1）建立与精益精神相匹配的扁平式组织结构，减少管理层级，提高组织效能；（2）制定和执行完备的作业标准体系，既不朝令夕改，也不萧规曹随；（3）建立健全激励约束机制，充分激发员工的潜能，提高劳动生产率；（4）全面推行7S现场管理（齐忠玉，2011），营造安全整洁、高效顺畅、协作有序的工作环境，塑造员工的职业成就感；（5）借助看板（Kanban）系统、图表等可视化工具实现可视化管理，便于上下级之间、员工相互之间的监督、配合，从而提高工作效率等。

（六）系统性原则

企业推行精益成本管理，绝不可能仅凭局部之力即可实现，而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。现实中，很多企业已然意识到精益成本管理的重要性或已经宣布开始推行成本精益化，但是企业上下却仍然对精益成本管理缺少统一认识。有的企业甚至将精益成本管理变革外包给顾问公司，然后坐等收获精益之果，精益成本管理最终沦为一句缺少执行力的空头口号。事实上，精益成本管理不是某位员工、某个部门或者精益管理团队的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。

坚持系统性原则要求企业统筹设计研发、生产制造、营销管理、财务管理各部门，协调人力、财力、物力诸要素，做到上下一条心、纵横一盘棋，让精益成本管理“落地”，真正成为助推企业持续健康发展的科学管理模式。精益成本管理不仅仅局限于生产现场，需要各部门竭力协作、相互支持，形成企业整体的精益化系统。

（七）协同原则

系统性原则强调统筹企业内部资源要素，而协同原则强调统筹企业内、外部市场条件，形成供、产、销一体化的精益成本管理系统。企业精益成本管理不是“孤岛”，受到外部市场环境条件的影响，企业应当拓宽管理视野，将精益成本管理链条延伸至上游的供应商、下游的客户，形成利益共享、信息互联互通的战略联盟。供应链管理是企业精益成本管理的龙头部分，它的精益化程度与现场管理、销售管理等方面保持着密切的联系，其重要程度不可小觑。在现实中，大多数企业仍抱着“供应商是企业的外部供应者”的陈旧观念，采购环节不过是发挥着为企业提供原材料的辅助职能。其结果，企业无法与供应商建立长期合作关系，殊不知重新寻找替代供应商本身就是一种不折不扣的浪费，是违背精益精神的。此外，由下游客户拉动企业生产，实现生产制造和销售管理的无缝对接，即是前文的顾客导向原则。

坚持协同原则要求企业必须以市场为导向，实施全方位的精益成本管理，通过横向和纵向一体化方式，最大限度地节约资源。此外，企业还可以借助资源共享、快捷对接、动态联盟和信息流管理等方式促进精益成本管理的实现。真正的精益成本管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化实现各方资源共享和各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。

（八）持续改进原则

企业精益成本管理不可能一蹴而就，是一个持续不断的改进过程。一些企业花了大量的人力、物力和财力，好不容易才导入精益成本管理，并建立了一整套的作业标准和相关的管理制度，一阵热情之后发现精益成本管理并未带来明显成效而束之高阁。究其原因，一些管理者将精益成本管理看成包治百病的一剂灵丹妙药，或是简单移植成功企业的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企业文化，抑或是缺乏持续改进的信心和毅力，导致精益成本管理前功尽弃。

坚持持续改进原则要求企业积极引导员工树立精益成本管理意识，塑造和培育符合精益精神的企业文化，引领企业价值创造。精益成本管理永无止境，要做到尽善尽美、至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要将其作为一项持续改善的系统工程。因此，上至企业高层领导，下至每一个普通员工，在日常工作中要养成“问题意识”，善于发现问题，勇于揭示问题，并通过“头脑风暴”、“五问法”鼓励员工提出解决问题的备选方案并积极践行，允许试错，容忍失误。

四、结语

精益成本管理发端于日本丰田公司，在欧美企业得到发扬光大，已然成为21世纪企业管理的标准范式，受到各国企业的广泛推崇和普遍应用。企业推行精益成本管理应当超越精益生产范畴，以顾客为导向，坚持全面质量管理原则，增进客户价值；必须坚持系统性原则和协同原则，统筹供、产、销各环节，协调人、财、物诸要素，建立供、产、销一体化的精益系统；必须注重价值流的梳理，去除非增值作业，消除浪费；必须坚持人才优先原则和制度匹配原则，加强人力资源管理，建立健全符合精益精神的管理制度，夯实制度基础，为精益成本管理提供智力支持和制度保障。同时，企业还应清醒地认识到，精益成本管理永无止境，是一个持续改进的过程，唯有不断优化完善，方能尽善尽美、至臻完善。

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