企业精益财务管理思考

刘磊

[提要] 财务管理是企业管理的核心，财务管理出现问题必然制约企业的发展。国内汽车零部件企业的高速成长暴露了财务管理中的短板。本文通过引入丰田精益管理思想来构建精益财务管理体系。

关键词：精益管理；精益财务；持续改进；激活团队

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2017年1月23日

一、精益管理、精益财务概述

精益生产管理发源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司。精益管理，源于精益生产，并逐步把精益生产的理论与实践两头延伸至经营活动全过程，这一全过程套用精益生产的思维，称之为“精益管理”，其基本原则是“消除一切无效劳动和浪费”。精益管理和生产认为：生产过程分为增加价值和不增加价值两个过程，前者被称为创造过程，后者则是浪费。精益管理就是从浪费出发，对工艺、装备、操作、管理等进行改进，不断消除各种浪费，杜绝无价值活动，以提高生产效率，满足用户快速变化的多样化、个性化需求，并在竞争中占据优势地位。精益管理体现了一种在危机中寻找出路的奋斗精神，被寓为21世纪的管理哲学。

财务管理是企业管理的核心，没有精益的财务管理，企业的效益将被各种各样的浪费所消耗殆尽。因此，必须将精益管理引入企业财务管理工作中，以提升财务管理水平。要以“细”为起点，对每个岗位、每项业务都建立起相应的流程和规范，强化财务的监督和服务职能，深入挖掘财务管理活动的内在价值。

二、推行精益财务的背景和必要性

笔者所在的汽车零部件企业由于国内汽车行业的高速发展而迅速成长，过快地发展暴露了企业管理中的短板。主要表现在：注重满足客户需求，重视产品质量，保证按时交付，而轻管理体系、内容控制、预防监督。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、管钱、缴税职能。对财务的定位更多时候是支持配合的角色，管家的角色。现阶段，中小汽车零部件企业财务管理工作中面临如下问题：

（一）沟通不畅的问题。财务部与其他部门在沟通总体上是和谐的，一直以来均奉行“工作为主”，“对事不对人”的沟通原则，有问题便直接提出，以力求问题的解决。在与其他部门沟通时，不排除在个别问题上，因为工作的难以开展而较为情绪化，出现沟通的言辞不当，根本原因也是没有主动与同事协商，寻求解决问题的办法。从观念上讲，不能站在更高的角度去看待问题，缺乏对公司整体利益的考虑，不利于公司行政命令的下达与执行。这样的思想观念存在许多的不足：一方面影响公司的团结，对公司营造积极向上的工作气氛产生了负面影响，对企业文化的培养起到消极的作用；另一方面让同事关系紧张化，不利于工作上的配合，增加了沟通方面的成本，沟通成本是隐性的，很难去计量，但却能最终导致职工数量的增加和工作质量的下降。

（二）工作心态的问题。近年来，随着经济、文化、价值观等社会因素的急剧变化，人们面临的心理问题越来越突出。财务工作是微观经济活动中一个十分重要的管理环节。出于职业特点，其心理体验往往会以其特有的方式表现出来。长期以来，相当部分的财务人员由于心理压力而产生心理障碍，而这一问题至今仍未引起社会的重视。换句话说，管理者关注的更多的是财务工作职业的实用性和功利性，从而忽视了会计人员的深层心理问题。长期从事财务工作的人，有时难免会产生厌倦情绪。究其原因，和财会工作特点不无关系：第一，财会工作单调，天天与数字为伴，时时写写算算，长年累月重复反复，缺少变化，趣味性差；第二，工作压力大。财会工作受到相关制度的严格规定和界定，出现错误，不仅会因财务数据失真而造成严重影响，还可能触犯法律，受到制裁。因此，财务人员责任大，精神压力也大，经常处于高度紧张的思想状态。

三、构建精益财务管理体系的基本思路

（一）转变工作观念，推进财务流程精益化。树立以人为本、用户至上的思想，财务部要把所有的数据接收和使用者作为自己的用户，上道工序要把下道工序作为自己的用户，每个人都要找到自己的用户，打造以用户为中心的链条，充分了解和掌握客户需要的基础上来为客户经济地、针对性地提供服务，减少不必要的等待和流程，提高工作效率。

树立创造价值优先和注重过程的思想，提高一次性把事情做对的质量和效率，消除做错事的根源，在源头处消除浪费，最大限度地降低成本，创造最大价值；通过过程控制PDCA循环法则或其他科学方法，反复进行标准化工作和持续改进，点滴积累，夯实管理基础。让降低成本和提高效率的工作，在持续改进的过程中得以体现。

树立整体化、系统化的思想，从整体和系统上高度贯彻精益思想，通过系统地优化工艺流程、管理流程、工作流程，最终实现“以最优的质量和最低的成本的产品，对市场需求做出迅速的响应”。要从战略的高度理解和实施财务流程精益化，健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。

（二）坚持持续改善。丰田的精益生产管理模式也不是完美的和一成不变的，在全世界各地体现的都有所不同。丰田模式能够成功，所依赖的最核心的基础理念就是持续改善，它也是推进精益生产最有效的管理手段。持续改善反映在管理动作上即CIP——不断（Continuous）改进（Improvement）流程（Process），在持续改善中，财务部门要做到的不仅仅是事后归集和分析财务信息，明确问题点，然后有针对性地制定对策将其改善，更重要的是在问题发生的现场就能介入，这样才能及时解决问题。

通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要改善的关键流程，锁定改善目标。财务的改善包括流程优化及重构。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程；财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

（三）激活团队，调动员工积极性。团队精神是日本企业中一种不可忽视的隐性竞争力。东京大学经济学教授藤木隆宏指出：“其实，丰田精神隐藏着日本战后崛起的奥秘。战后，日本选择了以汽车业作为主要产业，算是选对了路。因为制造汽车最容易发挥日本的团队精神。汽车不如电脑或者是脚踏车，并不是靠个人能力就能够完成的商品。汽车里有千万个大小零件，它讲究的是机械结构，追求的是设计能力。丰田的员工大家庭就如一支千人交响乐团，每一个成员都必须服从群体，要有规律的吹奏，尽自己的本分，才可完成这么一个大工程。”强调团队合作精神，通过团队合作来让整个财务流程发挥更强大的作用，充分发掘财务人员的工作潜力，调动其主观能动性。

丰田的“人才育成”策略在执行上大致分为三类，即通过工作来提高业务能力的教育（在职培训）、业余教育（在职培训）、发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。

财务体系的工作重心应放在夯实基础上，只有基础完善了，才能谈得上持续改善和精益管理。应该按照三个基轴推进夯实基础的工作：一是方针管理。就是在公司目標的基础上，提出财务部方针和实施事项，设定目标后明确职责、进度和组织来展开，而且还要将部门方针细分，制定中层管理人员的方针和个人课题；二是在职训练。由中层管理人员和资深员工有针对性地对基层员工进行业务指导，推行整个财务部内部大范围轮岗，以提高个人业务水平和组织的活性化；三是解决问题的手法，即推进工作时的基本思路。对于日常发生的问题，最常见的解决方法是通过“研修”和“创意功夫制度”来培训员工，使之能独立完成日常业务。

主要参考文献：

[1]刘伯龙.浅论精益思想在财务管理领域的应用[J].冶金财会，2005.10.

[2]姚晓华.新时期企业推行精细化财务管理的有益探索[J].新财经（理论版），2012.11.

[3]田茂文.大竹哲也——“精益”财务[J].首席财务官，2006.5.