精益管理在国际物流服务企业的应用

林雪凌+白敬尧

摘 要：基于国际物流服务行业近年来在我国的迅猛发展，如何持续提高国际物流行业的服务水平和运作效率，成功帮助国际物流服务企业实现由传统粗放型经营管理到现代精细化管理的转型，就成为具有重要现实意义的课题。精益管理思想在国际物流行业的引入和运用，对企业改变经营理念，改善服务质量和提高运作效率都十分有利。因此如何将精益管理有效运用于国际物流服务企业是本文主要的探讨话题。本文首先以精益管理的理论基础出发，阐述精益理论的起源和发展，介绍了精益管理的主要应用工具，特别是对后文中企业精益管理项目提供重要理论支持的几种工具。接着作者以精益管理在某国际物流服务企业及其区域客户服务中心的运用为例，从实践角度通过介绍精益管理的具体实施过程，工具运用，效果评价，证明了精益管理的优越性和对国际物流服务企业的重要实用价值。

关键词：精益管理；国际物流服务；目视化管理（VMS）；持续改进

一、引言

随着世界经济全球化，全球经济一体化格局的形成，国际社会在商品、贸易、投资等领域的相互合作和相互渗透不断加深，国际间商品交易的数量及频率不断提高，持续提高国际物流服务企业的服务质量和内部运作效率已经成为时代的要求。2014年，全球物流业迎来新机遇，全球物流市场的中心正在由美洲和欧洲向中国、印度等亚洲国家转移。韩国大韩商工会议所日前预测：亚洲的第三方物流市场到2017年，将保持年均8.9%的增速，中国的增速将达到14.1%，印度为12.3%，中国与印度两国物流市场的增长率将保持领先态势。

虽然“物流”这一概念早在上个世纪70年代就进入我国，但其实质性的发展却是起于90年代末，伴随着改革开放呈现出高增长态势。以2014年为例，上海港货物吞吐量达7.55亿吨，集装箱吞吐量3528.50万TEU；深圳港货物吞吐量达2.23亿吨，集装箱吞吐量达到2403万TEU。虽然近年来我国的国际物流量有了巨大增长，但是在物流成本方面，由于仍处在粗放式的企业经营管理阶段，物流运作效率与发达国家相比还存在相当大的差距，我国的物流成本与西方发达国家的差距也非常明显。而将精益管理思想引入并运用于国际物流行业，对企业改变其经营理念，改善服务质量和提高运作效率都十分有利。

关于精益思想的理论，以及将精益管理的思想引入国际物流行业，国内外已经有相当多的研究。从实际应用的角度，大多数研究主要集中在制造业物流供应商管理，企业内部物流运作流程再造，库存管理以及物流企业中转运中心建设等方面。而对于精益管理在国际物流服务企业的核心之一——客户服务中心的应用研究相对较少。本文研究的主体就是排名位于世界前列的一家国际物流服务企业及其在华的区域客服中心（出于研究内容对于商业机密泄露的不确定性考虑，下文中简称D公司N区客服中心）。通过精益管理在D公司N区客服中心的实际运用，从实践的角度介绍了精益管理的具体实施过程，工具运用，效果评价，证明了精益管理的带来的优越性和对国际物流服务企业中尤其是客户服务中心的重要实用价值。

二、精益管理的理论基础和应用工具介绍

1.精益管理思想的理论基础

精益管理起源于精益生产，其核心是由丰田公司所提出的不仅要“正确地做事“，还要以创造价值为目标“做正确地事”，目的是在企业的生产环节和其他经营管理环节中彻底消除浪费。精益管理要求企业的各项生产经营活动都运用“精益思维”（Lean thinking），其核心就是以最小的资源投入，例如人力、物力、原材料、资金、时间等，创造出尽可能多的价值，为顾客提供满意的产品和服务。1996年，《精益思维》（Lean Thinking）一书的作者James P.Womack介绍了“精益思维”的五个基本原则：（1）从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值；（2）确定设计、采购和生产产品整个价值流中所有的步骤，以找出不增加价值的浪费；（3）使那些创造价值的步骤流动起来，没有中断、迂回、回流、等待和废品；（4）仅仅即时地按顾客的需求拉动；（5）不断改进，追求完美。

2.精益管理的主要应用工具

国际上比较常用的精益管理包括准时化生产（JIT），单件流，看板管理，零库存管理，运用价值流程图（VSM）来识别浪费，拉系统和补充拉系统以及持续改进（Kaizen）等。以下介绍的几种应用工具可以为之后章节的借用研究提供理论支持。

（1）价值流程图（VSM）

价值流程图（VSM）是用来描述物流和信息流的一种形象化工具，源于丰田精实制造生产系统框架之下，运用精实制造技术和工具帮助企业及管理者理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨别和消除流程中的各种浪费。它包括从接到客户订单或预测客户需求到采购和生产过程的信息流，以及从原材料采购入库到产成品销售最终到达顾客手中的实物流。

（2）持续改进（Kaizen）

Kaizen强调从车间现场（在日语里这个词称为GEMBA）开始， 在企业的所有层面进行持续改进。它表示的意义是：在不花费大量资金的情况下，通过消除浪费和发动员工实现改进。在过去的50年时间里，日本企业通过应用Kaizen创造出了自身的竞争优势。Kaizen的核心就是使企业降低成本，改进产品的质量。

三、企业现状分析和项目计划

1.企业介绍

D公司隶属于一家具有100多年历史的世界五百强跨国集团公司。其母公司在全球135个国家设有办事机构，拥有约89000名员工，在集装箱运输、物流、码头运营、石油和天然气开采与生产，以及与航运和零售行业相关其它活动中，为客户提供了一流的服务，服务网络遍及全球。

D公司作为集团下属的世界一流的物流公司，可以为客户提供高效的货物进出口物流服务、国内运输和仓储、供应链管理等服务。

2.区域客户服务中心现状

从目前国际物流行业的发展来看，客户服务水平是衡量物流系统为客户创造的时间和地点效用能力的衡量尺度。客户服务的水平会直接影响到企业在市场上的占有率和物流的总成本，并最终影响到企业的市场竞争力以及获利的能力。

D公司在日益激烈的市场竞争中意识到传统的分散型客户服务部门设置已经不能满足客户多方面高标准的服务需求，因此于2013年在全球范围内开始对客户服务部门进行大规模重组，统一客户服务部门操作流程和信息平台，简化组织架构，优化现有流程，为客户提供更加高效和定制化服务。在重组过程中，冗余的客户服务部门被精简或集中至地区客户服务中心，运用标准化流程服务于本区域内的多个销售部门，或多个邻近国家的销售团队。重组所带来的优势是之前分散式管理无可比拟的，例如操作效率的极大提高，标准化操作平台所提供的高透明度信息共享，同时操作多种产品并提供一揽子服务的创新服务方案等。但作为物流行业衡量客户服务水平高低的重要指标——物流单证的及时性和准确性，却由于重组过程中流程的改变，新员工知识体系和工作经验的缺失而成为全球各客户服务中心当前所面临的最大挑战。

在对以上客服中心所面临的挑战有了初步了解后，可以清晰的看出精益管理以及主要工具的运用可以帮助客服中心实现工作质量的改善，通过减少流程中的浪费，实现单证及时性和准确性的大幅提高。

为期4周的精益管理项目已在D公司全球各客户服务中心全面启动和开展，并且在初期取得了显著成效。以下将以D公司N区客户服务中心为例，详细介绍精益管理项目在物流服务企业的实施及其所带来的重要价值。

3.项目实施计划

为了顺利开展精益管理项目，针对4周的项目时间，项目小组与N区客服中心主要负责人员拟定了以下计划。

第一周：项目实施目标及具体衡量标准沟通，建立量化考核体系及阶段性达标计划。数据收集整理及现有流程确认，锁定影响目标达成的关键问题，邀请相关负责人进行RACI和RCPS（Root Cause Problem Solving）并提出改进建议和实施方案。

第二周：量化考核体系的数据准备，持续的RCPS以及按照实施方案开始执行改进建议，建立客服中心及下属各部门目视化管理（VMS）。

第三周：通过目视化管理跟踪流程改进建议的实施和效果，修正实施方案和阶段性达标计划.

第四周：Skill Matrix（技能矩阵）分析和建立针对性培训计划，推动持续改进（KAIZEN），总结项目实施结果和制定长期推进计划。

四、精益管理项目在物流服务企业的实施——以区域客服中心为例

1.数据收集整理及现有流程确认

（1）单证处理的流程

（2）反映单证准确性和及时性的关键指标

①发货通知（及时性，准确性）

发货通知由起运港在船开后通过全球共用的操作平台发送给目的港，包括船名，航次，海运提单号和无船承运人提单号，以便目的港提前准备货物到港后的清关及提货工作。D公司要求发货通知在船开之日起三个日历日发出，相关信息提供100%准确。

②海运提单发放（及时性）

海运提单或无船承运人提单由起运港在客户付款后发放给客户。D公司要求海运提单或无船承运人提单在客户已付款情况下，在开船之日起五个日历日发放。

③发票开具（及时性，准确性）

发票是客户付款的依据和必需条件。D公司要求发票在开船之日起一个工作日内开具，发票信息准确率至少达到95%。

④内部收款通知（及时性，准确性）

根据不同货物运输条款的不同，费用的结算方式也有所不同。D公司通过其全球操作系统实现内部结算，因此收款方需要在操作系统中提出收款通知。D公司要求收款通知在船开之日起5个日历日提出，收款信息准确性至少达到95%。

（3）N区客户服务中心的现状数据

以下图表显示的是N区客户服务中心在精益管理项目启动前一周各指标的数据。

2.责任分配矩阵（RACI）和解决根源问题（RCPS）

（1）分析流程中影响单证准确性和及时性指标的关键点

根据现有单证操作流程和关键衡量指标的分析，可以发现单证的及时性和准确性受到各个合作方的影响和制约，包括客户服务专员，订舱代理或船公司，客户，目的港等协作部门，而不仅仅局限于操作部门本身的工作效率和效果。因此，只有找出那些在整流程中会影响单证准确性和及时性的关键点，同时明确在各个流程关键点上的责任人（Responsible），负责人（Accountable），被咨询人 （Consulted）和被通知人（informed），才能运用RCPS方法分析根源问题并提出可执行的改进建议。

以下将以发票的准确性为例，介绍精益管理项目在N区客户服务中心所进行的流程分析，RACI和RCPS以及流程改进建议和效果。

在流程分析中发现的影响发票准确性的关键点有：

①销售部门向客户服务专员交接报价信息；

②客户服务专员向操作/单证专员交接费用明细；

③开船后订舱代理/船公司向客户服务专员提交实际费用；

④操作/单证专员将实际费用比对收费标准录入系统；

⑤操作/单证专员提交发票开具申请。

（2）RACI

对于包含上述关键环节的整个单证流程，项目小组连同客户服务及操作/单证经理，一线员工进行了责任分配矩阵分析。以下为关键环节RACI分析：

（3）RCPS

根据流程图中关键环节以及RACI确定的在各关键环节的责任分配，RCPS分析给出了有可能影响发票开具准确性的原因和可能的责任人。

①销售部门在通知报价时信息填写不规范、不完整，缺少销售经理审核。

②客户服务专员在向操作单证专员交接费用明细时填写交接表不准确，特殊客人的特殊收费标准有遗漏。收费币种不明确或不正确。

③订舱代理/船公司在开船后不能及时通知实际费用，或通知的实际费用有遗漏。

④操作/单证专员将收到的实际费用录入系统时不准确，有人为错误，缺乏再次核对。

⑤操作/单证专员在向前台提交开具发票申请时，由于客户或客服提供的发票抬头有误而有可能开具错误发票。同时由于发票开具币种不明确，也有可能开具错误币种的发票。

3.流程改进建议和效果跟踪

（1）标准化销售和客户服务专员的工作交接表，将有可能在报价中产生的费用明细以标准格式规定于交接表中，同时建立销售经理审核制度，约束销售部门的交接行为和质量。

（2）对客户服务专员及操作单证专员进行收费标准培训，列明所有特殊客户及特殊收费标准，同时进一步规范交接表的填写和质量要求。

（3）在接收客户订舱要求的同时，与客户提前确认发票抬头及开票币种，避免后续由于时间紧急而出现错误。

（4）采用每日及每周发票提交记录及质量跟踪报表分析错误率及具体错误发票产生的原因和责任人，通过持续改进项目保证发票准确性的跟踪持续有效。

4.目视化管理（VMS）

（1）看板管理运用于客户服务中心

由于精益项目的提高目标分布于客户服务中心的各个环节和部门，看板的运用会极大提高各部门甚至每个一线员工具体目标及完成情况的透明度。根据项目小组的要求，客服中心每个部门建立了本部门的看板，对于影响单证准确性和及时性的各指标进行预警，通过记录每天本部门需要完成的KPI指标和进度，使得部门经理和一线员工随时了解当天的任务及要求。同时，客服中心经理也建立看板，用来统计各部门当天的目标及进度，同时监测整个客服中心的生产能力，以便随时对人力资源进行调配，平衡各部门的工作量。

（2）日常碰头会（Daily Huddle）

随着看板的建立，为了能使部门经理和一线员工对于当天的工作目标和要求有明确的认识，各部门每天都进行日常碰头会。Daily Huddle每天进行两次，早上由部门经理带领，主要是迅速沟通当天本部门的任务，尤其是重点或紧急任务，同时听取一线员工对本人工作量估算及可能遇到的实际问题，时间控制在15分钟以内。下午的碰头会一般在工作结束前一小时左右开始，所有一线员工参加并主动向本部门所有同事沟通当天任务完成情况及遇到的问题和建议解决方案。部门经理辅助并支持一线员工的沟通。

日常碰头会，结合看板的建立，最大程度上给予员工对于任务及任务完成的透明度，同时也鼓舞了员工对本部门工作目标及实现的参与性，通过看板的可视化管理，调动了员工积极性，又能及时了解员工日常工作中的困难和问题，给予及时关注和解决，在整个精益项目中起到了至关重要的作用。

5.持续改进（KAIZEN）

随着精益思想在各部门和员工中的深入，尤其是精益工具的引进，持续改进成为客服中心长期提高服务水平和质量的重要工具。在项目小组结束4周的项目后，客服中心推出了持续改进计划，鼓励一线员工在日常工作中对各种实际困难或问题通过RCPS分析法提出改进建议，或者直接向管理层提出针对性的流程优化改进建议。部门间也建立起定期跨部门流程分析及优化讨论会，针对跨部门工作任务进行持续改进。

6.精益管理项目实施结果和推进

经过四周的精益管理项目，客服中心单证的准确性和及时性有了实质性的提高。更重要的是，精益思想及工具的引入，为客服中心的服务水平和质量管理带来了科学的理念和有效的工具。在各项关键指标的考核中，N区客服中心经过四周的项目实施，在全球客服中心排名由项目实施前的第18位跃升至第6位，在第14周客户满意度调查中，在中国区4个大区的排名，N区客服中心也由2014年末第3名升至中国区第2名，反映出客户对于服务质量提高的高度认可。

精益管理项目在N区客服中心将继续以各种方式推进，包括员工技能矩阵分析及针对性培训计划的开展，持续改进计划以及定期的流程分析及优化项目。可视化管理工具，包括看板和日常碰头会将会继续执行并根据客服中心的阶段性工作重点进行改进和调整。

五、总结

1.精益管理在国际物流服务企业的实践思考

作为国际物流服务企业，尤其是客户服务中心，对精益管理的运用还处在初级阶段。D公司N区客服中心的精益管理项目，在整个企业管理中虽然是个很小的案例，但却在每个流程环节的改进和每个服务指标的完成中都融入了精益的思想，并且在不断地根据客服中心的具体状况以及客户对服务的要求进行着调整。相信在不久的将来，国际物流服务企业及其客户服务部门，都会广泛引进并使用精益管理思想，作为企业的一项重要战略来实施，将精益管理贯穿到企业所有上下游部门从而带动整个价值链，减少浪费，追求完美的客户服务体验。

2.论文的不足之处

由于作者的理论知识有限，对精益思想的理解也仍处在基础阶段，在项目进行和论文撰写中还存在着很多不足之处。

此次N区客服中心的精益管理项目，由于时间仓促，只进行了4周，对整个客服中心服务体系的流程研究非常有限，只着重关注了几个关键指标及改进措施。同时由于对精益管理工具的认知有限，仅仅运用了价值流程图及可视化管理等基本工具，对于其他有效的精益管理工具例如准时化生产，持续改进等还没有进行深入的研究和广泛应用。希望在今后的理论学习和管理实践中，能够有机会对精益管理思想及其实际应用能有更深层面的研究，进一步提高理论和管理水平。

参考文献：

[1]胡红春，李丽华.2014国际物流发展及2015趋势展望[M].东方烟草报，2015-01-15.

[2]2014年中国主要港口货物吞吐量前20排名；2014年中国主要港口集装箱吞吐量排名，国际海事信息网，2015-02-12.

作者简介：林雪凌（1976- ），汉族，山东人，单位：丹马士环球物流（上海）有限公司青岛分公司，职务：华北区客服中心经理，学历：大学本科；白敬尧（1983- ），汉族，山东人，单位：青岛国证投资有限公司，职务：项目经理，学历：大学本科