校本研修过程中团队协作的障碍与突破

吴卓

摘要：校本研修过程中，由于缺乏信任、惧怕冲突、逃避责任等原因，团队协作常常会出现教师关注自己多于关注团队、缺少真正的讨论、缺乏研究的意识与追求等问题。利用MBTI关于人格特质的科学分析，帮助团队成员建立团队信任，建立责任意识，形成积极争论意识，能更好地提高校本研修的实效性。

关键词：MBTI;校本研修;团队协作

中图分类号：G451.2 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2015）09A-0035-04

随着课堂教学的发展，“校本研修”也因其对课堂教学、学校教师队伍建设的独特而重要的价值而备受关注。当下的校本研修常常以课堂研究为抓手，以课题的研究为载体，为了提升效率，校本研修又引入同伴互助、团队协作的形式。可这些形式是否真的能实现我们所期望的团队协作，并让集体协作的成果超出成员个人业绩的总和？这是一个值得讨论的问题。

一、校本研修中团队协作的困难与现状

在校本研修的过程中，团队协作中遇到困境其实并不少。诸如：

现象一：关注自己多于关注团队。有一些骨干教师自身课堂教学能力较强，在团队研讨时既不愿意请求别人的帮助，也不愿意给别人提出建设性的反馈意见。他们更加关心自身业务水平的发展，热衷于完成自己业务发展的目标，对于集体的活动不太关心，惧怕开会。

现象二：缺少真正的讨论。我们常常会发现，研究课结束，到了评课讨论阶段时，很少有老师愿意直接地表达自己独到的观点，或者总是那几个骨干教师评一评、说一说。我们还会发现，听到的优点多、问题少，客套话多、本质问题少。有的年轻教师因为资历浅，在研究过程中不敢表达自己的想法，也没有主动思考的意识。讨论过程中老师们会故意避免思想的交锋，可是会后又会抱怨这样的活动浪费了时间。

现象三：缺乏研究的意识与追求。学校在开展校本研修活动时，常常会有教师以不再年轻为理由，推脱自身对于课堂研究与发展的责任，更不愿意在团队研讨活动中承担责任，而是把责任压到团队领导和部分年轻教师的身上，在团队研修中发现了问题，也不愿意说出来。

二、校本研修团队协作的障碍分析

为什么让人寄予厚望的团队协作，在实际操作中又会有那么多的问题呢？这是因为团队中的教师有着不同的成长经历，也带着不同缺点，组成团队后，团队也不可避免地带有各种先天缺陷，想要实现团队的齐心协力确实不易。下面，就用专业的团队管理知识去分析校本研修团队那些不和谐的现象，努力找到现象背后真正的障碍。

障碍一：缺乏信任。关注自己多于关注团队，其实是由于团队成员间缺乏信任造成的。这里的信任是指团队成员相信同事的言行出于好意，在团队中不必过分小心或者相互戒备。好的团队成员必须能够放心地接受彼此的批评[1]。只有建立了如此的信任，团队成员在协作的时候才能消除戒备，彼此开放，否则很难把精力真正集中到校本研修的研究和讨论中。

障碍二：惧怕冲突。缺少真正的讨论，反映了团队的另一个障碍——惧怕冲突。尤其是教师这个群体，基于社会的期望，他们更愿意与同事保持良好的人际关系，不太愿意与他们发生冲突，甚至刻意避免剧烈的争论。但在校本研修过程中，要想拥有高效的合作一定离不开积极的争论。积极的争论仅限于观点的不同，不针对个人，也不存在人身攻击[2]，争论结束，不会残留不满和怨恨。

障碍三：逃避责任。缺乏研究的意识与追求，很像是因为年龄增长而产生的职业倦怠，其实也是教师逃避责任的一种托词。逃避责任是指团队成员看到同事不恰当的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能及时给予提醒[3]。表现在校本研修的过程中，就是教师不愿意指出别人不恰当的行为，认为这样会给自己惹麻烦;有意避免不愉快的谈话，害怕这样会损害良好的人际关系。

三、基于MBTI校本研修真协作的尝试与突破

基于以上障碍的分析，我们更加清晰地意识到，现有的各种校本研修应该在关注学科发展的同时，用更专业的眼光去关注校本研修的主体、关注主体的团队建设。

迈尔斯-布里格斯职业性格测试（MBTI，Myers-Briggs Type Indicator）是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。它提升了我们对自己的认识，深化了工作中的合作互助[4]。它使我们面对个人间的差异从难以理解到欣然接受，还能有效的提高领导人员决策的效率，所以如果将其运用到校本研修中，就能非常好地消除校本研修在团队协作时出现的各种障碍，通过协作性的增强大大地提高校本研修的实效。

（一）团队信任的建立

一个团队成员间的信任可不是一夜之间就可以建立的，通常情况下我们认为它需要团队成员通过长期的合作与同甘共苦的过程才能慢慢建立。但是也有很多团队虽然合作时间长，合作关系却不尽如人意，说明团队信任的建立仅仅依靠时间是不够的。我们利用MBTI建立团队信任，取得了较好的效果。

1.对性格行为特点进行专业测试

学校聘请专业的机构对团队教师进行了MBTI的人格类型测试。科学妥善的施测，将影响着测试数据的准确性和可靠性，因此测试前学校还邀请了专业的咨询师进行了一场“MBTI与我们”的讲座，让老师接受、理解这一性格测试工具，了解这一测试的结果无所谓对错，也没有好坏之分。于是，教师们放心地接受测试，认真地根据各人平时对于事物的真实反应进行回答。测试后试卷回收率100%，有效数据100%。经专业公司进行测试，形成了可供利用的教师人格类型的测评报告。

2.团队成员的交流和分享

测试结果出来后，还需要为建立团队教师间的信任开展一次次热身活动。

（1）个人特质的分享。我们先让每一个人在团队中分享自己的特质。例如王老师通过报告了解到自己是典型的外倾型，大家也发现，在学校的教研活动中，她常常先开口，再动脑筋想要说什么，甚至是说个不停。肖老师却是特别典型的内倾型，更愿意把观察的结果和决定藏在心里，从思考中获得动力，教研活动中常常会让人忽略她的存在。李老师在研课、评课时喜欢收集信息并以此为基础做出决策;相反，吴老师却更多依据自己的直觉进行判断……瑞士心理学家荣格说，不同的行为是因为我们在执行大脑功能时有不同的偏好，没有好坏之分，每种方法都是行之有效的，也许过程不同，但是结果是一致的[5]。有了这样的理解，许多原本因为差异带来的不快也在交流中得到了释放与缓解。

（2）各人优势与盲点的分享。教研团队的教师们还要就彼此在工作中可能存在的盲点以及优势和劣势进行交流。交流后大家发现，在教研组中，从领导到普通的一员，每个人都有自己的优势，也有自己的劣势。通常情况下，在教研组的活动中，教师们总会依据行政职务、学科教学水平的差异、年龄的差异形成一些等级感，拥有更多荣誉的、年龄大的教师通常会更加自信，拥有更多的发言权。但是基于MBTI进行的人格特质讨论却帮助教研组的教师们构建了一种全新的、更为平等的人际关系，帮助更多的年轻教师，或者年龄虽长却未能在学科教学中取得更多荣誉的教师建立自信，更加全面地认识了自己。尤其是每个人的劣势的真实暴露，拉近了彼此的距离，使得每一个人都可以更加自信地参加到校本研修的活动中来。

3.领导的职责

老师愿意在同事面前暴露自己的缺点吗？这会不会带来不良的影响？在这里教学研究团队的领导将起到至关重要的作用。我校领导总是能率先认真地分析自己的劣势，领导是敞开的，其他老师才有可能放下自己的面子，在同事面前展示一个真实的自我。而且只有当老师们感到这样真实的暴露不会对他们的评价、考核等产生任何不利的影响时，教师才敢进行真实的暴露。这对教师间信任的建立有着非常重要的作用。

（二）团队责任意识的形成

研修团队责任意识的形成是研修活动进步一步落实与开展的关键，MBTI同样可以帮助团队建立责任意识。

1.合理的分工

对教师的团队研修进行合理分工，不仅可以提高团队的绩效，还是培养团队教师责任意识的好办法。合理的分工是指团队成员在共同完成研修任务时，尽可能将每个人放在自己更加擅长的工作中。这时，MBTI关于人格特质的科学分析，再次为我们提供了非常科学和有效的数据，可以有效地帮助我们打破日常经验感，看到每一位教师的独特之处，更容易找到他在团队中的独特价值，进行科学合理的工作分工。

例如：某老师带的班级管理比较混乱，致使大家对她的工作能力产生了怀疑，在学校的校本研修中，团队很少对她委以重任。人格类型的分析发现，她确实不太擅长班级的组织管理，但却擅长一些理论的研究工作，对问题有深度、独到的见解。于是在校本研修中，我们尝试让她对本次研讨进行理论分析与总结。研修总结时，她深刻、清晰的阐释，令所有人刮目相看。

许多像这样的个案让我们发现，当教师意识到自己在团队中是独一无二的时候，他们参与研修的热情也会随之大幅提升。这样的情境下，即使不去讨论集体的责任，他们也会更加喜欢团队活动，愿意为团队研修活动创造自己独特的价值。这样，校本研修就能成就每一个教师。

2.定期的反馈

团队研修中，并不是所有工作教师们都是适合并愿意做的，这时需要通过制度去督促教师们做不愿做的事情。在我们的团队中，每一项研究活动，我们会组织团队教师定期采用口头或者书面的方式互相交流，约定研修中既定的工作目标，并定期对研讨工作的开展情况进行反馈和评价。没有制度和定期的反馈，完全靠自觉，肯定就会出现逃避责任的情况。通过MBTI分析，我们知道判断型（J型）的老师喜欢有始有终地完成工作，并把完成的工作从清单中勾除，所以，不用担心他们不能按时完成工作。感知型（P型）的老师，犹豫不决、灵活善变的天性使他们总不能按时完成任务，但这并不意味着他们在故意逃避责任。我们只有通过定期的反馈尽早提醒他们，记得应该完成自己的工作。

3.团队的评价

在我们的校本研修中，评价既看重个人成绩更看重团队成果，很多奖励也从对个人的奖励转变为对团队的奖励。这样，我们在开展团队研修时，就不会因为个别团队成员没有尽到责任而坐等失败，当出现问题时，其他成员会更加主动地进行干预。所以，更多对团队进行的评价，才能成为撬动教师团队成长的重要杠杆。领导应该更加强调集体的成就，还要奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。我们还发现，责任意识不断形成的时候，教师会更加害怕辜负同事的期望，这甚至比任何规定和制度更能促进成员们努力工作。

4.团队领导的任务

在我们的团队中，Y老师喜欢并擅长团队的协调管理。分管教学的领导自身管理能力也很强，但她却悄悄地退后一步，不仅利用了Y老师优势，激发了她参与活动的积极性，也使得团队研修活动更加和谐。领导不那么强势，大家反而更主动地关心团队的工作，从而形成大家都是团队负责人的氛围。当然，当教师间发生冲突时，团队领导是要勇于去做协调者和仲裁人的。

（三）积极争论意识的形成

积极争论意识的形成能较好地帮助团队进行有效的合作，MBTI也可以为此带来无限的生机。

1.挖掘真正值得思考的话题

想要有积极的争论意识，首先需要把值得争论的问题挖掘出来，这需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并能迫使大家一起解决这些问题。譬如，依据之前的测试结果，我们知道团队中有教师是直觉-思考型（NT型）的人。这一类型的人，他们有能力迅速把握宏观信息，他们总能给团队和组织带来客观清晰的洞察力和战略性的思考。评课讨论期间，把挖掘话题这个艰巨的任务指定给他们，邀请他们在研讨中提出更为本质的问题，能为团队研讨带来生机。

2.发言顺序的合理安排

在研讨时，我们通常先邀请外倾（E型）的老师先说说自己的想法，因为他们总是边想边说，在说中完成想，通常能轻松地打开话题。受到他们的感染，团队也会有一个轻松愉悦的研讨氛围。相反，内倾（I型）的老师习惯于说话之前考虑再三，他们经常对别人说“我得考虑一下”或者“我以后再告诉你吧”。在他们没有想好的时候邀请他们发言，很容易遭到他们的拒绝，也容易引发他们紧张、局促的情绪，使得整个研讨的气氛陷入紧张与尴尬。所以，我们在团队研讨时，对于内倾的老师，一定是等他们准备好了，才邀请他们发言，或者会前给予他们充分思考和准备的时间。

3.实时调控

在挖掘争论话题时，过程中的调控其实也很重要的，因为积极争论会给团队带来有益碰撞，但是遇到不同的意见也会给团队带来烦躁感，让人产生逃避和不想继续的想法。特别需要团队成员之间相互鼓励和监督，不要轻易放弃那些有益的辩论。团队领导或者组织者要有意识地鼓励大家关注争论。除了团队的领导，外倾-感知-情感-判断型（ESFJ型）教师也特别适合承担这个任务，他们能亲切地激励别人，适时适地鞭策其他的团队成员，也能够消除辩论中的紧张气氛，给辩论者以信心，促进他们讨论。

另外，MBTI还能从另一个角度帮助我们调整争论的态度。有些不同的观点可能就是思维方式的不同、搜集信息的方式不同造成的，我们也要学会从不同的视角关注多种看待问题角度。团队领导不要急于维护团队成员的平衡，而要冷静审视、顺其发展，不要随便打断。这样的争论最终都会起到促进真正的研讨，丰富教师教学思考的作用。

笔者将MBTI理论引入到校本研修的团队建设中，主要着力于借助专业的测试工具与理论更好地建设团队，理解和欣赏每一个教师的独特与差异。这样既能最大化地发挥每一个人在团队研修中的作用，也能协调教师间的关系，完善团队建设。最终，在不改变原有研修内容和形式的基础上，能够让更多的教师喜欢并真正参与到团队研修中来，扬长避短、优势互补，让不完美的个体组合成完美的团队。

参考文献：

[1][2][3][美]帕特里克.兰西奥尼.团队协作的五大障碍[M].华颖，译.北京：中信出版社，2013：177.184.195.

[4][5][美]奥托.克劳格，等.赢在性格[M].王善平，等译.杭州：浙江人民出版社：序言.2.

责任编辑：杨孝如