公立医院绩效考核与薪酬激励的问题及对策

陆惠群

2006年，国务院《关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案》首次提出“绩效工资”这一概念，绩效工资中的“绩”指工作业绩，以数量为主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以质量为主［1］。2009年10月，绩效工资制度在公共卫生与基层医疗卫生事业单位开始实施，通过绩效考核发放奖励性薪酬，成为了一个很重要的医务工作者激励动力源泉。

1 公立医院绩效考核与薪酬激励中的问题及原因

近几年来，公立医院大都实行了以岗定薪、岗变薪变的绩效考核和薪酬激励分配制度，促进了医院的可持续发展。但也存在着一些不容回避的问题。

1．1 绩效考核部分指标量化比较难 特别是一些公立医院在绩效考核要素中设计的敬业精神、医德医风、医疗质量、服务病人满意度、部门效益等内容指标，很难具体量化，也没有统一的标准。如果设置过于笼统，这部分指标就失去考核意义;如果设置过于精细，具体负责考核的部门就必须花费大量的精力，付出与产出不成正比。

1．2 薪酬激励保障渠道有限 目前，公立医院普遍存在财政经费补助不足的现状，医院经费自筹部分所占比重较大。发挥薪酬激励的作用必须要有充足的经费作支撑，其中医院科室收支节余贡献了较大份额，导致一定程度的“过度医疗”，背离了公立医院“公益性”的初衷，角色逐渐从“社会公众医疗保障者”转变为了“市场经济的经营者”。

1．3 奖励性绩效的公平性不够 实际上奖励性绩效工资在医院职工收入比例中占比并不是很高，难以起到很好的激励作用，一些一线科室医生认为收入与付出不对等，难免会向高薪酬医院跳槽，导致一些公立医院的用人成本、技术积累、工作氛围等不同程度地受到了影响。

1．4 薪酬激励概念理解比较狭隘 当前，公立医院普遍执行的是由基本工资和绩效工资为主体的薪酬体系，现代人力资源管理学中，薪酬不仅包括经济性薪酬，还包括生活环境、工作氛围、发展培训、休假、荣誉等无法用经济手段衡量的激励内容。特别是对于学科带头人和高级管理者来说，其个人薪酬已达到较高水平，吸引和留住他们的更多是医院声誉、个人发展空间等非经济性因素。

2 公立医院绩效考核与薪酬激励需要遵循的基本原则

2．1 优质服务原则 公立医院作为社会保障性医院，应该为患者提供优质高效的医疗服务，无论各个岗位、各个科室的绩效考核的要素如何设定、薪酬激励的比例如何确定，都必须遵循这一首要原则。

2．2 按劳分配的原则 按劳分配为主体，兼顾效率与公平是市场经济条件下公立医院必须遵循的原则［2］，对为公立医院建设发展作出突出贡献的一线医疗科室或医院职工，在薪酬激励时必须高于普通的公立医院职工。

2．3 广义激励的原则 实施薪酬激励既要注重经济性激励，也要注重非经济性激励，对公立医院的薪酬激励体系进行补充与完善，真正达到激励实干的效果。

3 当前公立医院绩效考核与薪酬激励的对策建议

3．1 把握工资薪酬激励的主导性 用激励的弹性适应增资的统一 收入结构中，基础工资薪酬占医院职工收入的60%以上，是起主导作用的一个构成部分。如果基础工资薪酬完全不能反映员工对单位所做的贡献，而要把这种贡献的差别完全依赖绩效工资来落实，这在引进和稳定人才、调动职工积极性上往往会带来一些困难。

3．1．1 让岗位工资真正成为智力、能力、效率和贡献的体现。岗位工资主要由职位(职称)等级决定，它是一个员工工资高低的主要决定因素。根据职称晋升评聘分开原则，可对照医院条件，结合岗位职数，进行职称晋升聘用，将个人隐性能力显性化的自我提升过程基本涵盖其中。聘用条件包括高质量论文发表数量、新技术开展和获奖档次、科研立项和成果水平、工作实绩、医德医风、外出进修学习、下乡支农情况等，由职能部门领导和相关临床科室主任组成的聘用委员会成员召开会议评议、打分、公示、发文，促使待聘用人员积极创造条件，公开、公平地参与竞争，而不至于按部就班地“等”和“熬”。

3．1．2 依据贡献大小，决定同一职称内部不同等级岗位的变动。配合岗位设置，在同一职称工资区间内，不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，对医院的贡献并不相同。因此，可在岗位工资的设置上保持差异，即职称相同，岗位工资未必相同。对贡献突出者，在该任职期间获得特殊人才称号，高水平论文、立项和成果、努力程度等，按标准要求打分，根据得分高低，决定能否实行同层次中跨等级聘用，增加工资变动的灵活性，使员工在不变动职称的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步升级或越级提升工资等级。

3．1．3 提供竞争性薪酬，吸引和留住人才。为引进高层次人才和紧缺学科带头人，可提供在市场上具有竞争力的薪酬，为医院的发展提供坚强的后盾。同时，针对公立医院近年来优秀护理人员流失严重的现象，要及时找出根源，改进编外人员工资方案，实行编内编外员工同工同酬，使编外员工的工作积极性得到提升、辞职现象得到有效遏制，所招聘的新员工质量得到显著提高。

3．1．4 对员工违背组织目标的非期望行为，通过反向激励进行约束。当前，一批批80后、90后的独生子女步入公立医院工作岗位，相对上辈而言，他们不少人更懂得善待自己，一旦结婚怀孕，想方设法休假，甚至动辄休长期病假，影响科室工作及人员安排。可通过严格审批程序、增加扣除长期病假工资比例，使此类现象得到有效控制。同时，对不能通过执业资格考试的职工，可扣除相应比例工资;3次不通过者，只能领取当地最低标准工资，使之失去混日子的基础。

3．2 发挥奖励性绩效的灵活性 用科学的规范确保对内的公平 科学的绩效考核方案能准确地反映医院职工业绩的实际变化，可区分量化岗位与非量化岗位两大类，根据职工业绩的优劣，调节其收入的高低，影响职工的心理，刺激职工行为，从而达到发挥其潜能的目的。

3．2．1 量化岗位的奖励性绩效薪酬。临床等科室可量化的岗位，采用床日绩效工资定额(根据每床日绩效工资提取基数和实际占用床日数核定)和收支结余提成，结合综合考核评分的方法进行核算。临床科室承担的门诊工作与辅助检查纳入相应考核体系。相关科室应发绩效工资总额计提公式与形成依据分别为:临床科室=(床日绩效工资+科室收支结余×提取率)×综合考核得分;医技科室=(平均床日绩效工资×85%+科室收支结余×提取率)×综合考核得分;实际奖励绩效工资总额=应发总额加减各项考核奖惩(含手术津贴、出院病人数、手术例次、药品比例、平均住院日、病历书写、医保扣款等)。

3．2．2 非量化岗位的奖励性绩效薪酬。行政、后勤科室等非量化岗位，其绩效工资水平为临床、医技平均水平的80%。再根据工龄，有差别的发放到个人。工龄10年以上的80%;工龄5～10年的70%;5年以下的60%。后勤下属班组实行按工作量为主的综合目标考核并进行绩效核算。

3．2．3 管理干部岗位的奖励性绩效薪酬。管理干部按照岗位责任大小、工作强度等要素，确定职能科室干部、科主任、护士长等人员的岗位系数，绩效水平随科室效益和目标管理责任制考核情况浮动。院领导班子成员的绩效工资根据管理目标责任制完成情况，由卫生局考核发放。

3．3 注重非货币薪酬激励的长效性 用组织的关爱激发蕴藏的潜能 精神激励也被称为非货币薪酬激励，内容丰富，方式灵活，对个体的行为有长期的约束，有助于职工形成习惯，能够在个体和组织之间建立相应的心理契约，带来的激励更具长期效果。(1)成长机会激励。通过实施“优秀青年医学人才”培养工程，选拔年轻的医技人员实行导师带教制，激发年轻职工的工作热情与竞争意识。(2)境外考察激励。分批选送技术骨干短期境外学习考察、参加学术会议、中长期进修研修等，学习国外知名院校、研究院所先进的医学技术和理念，了解研究热点和现状，开拓视野，增长见识。(3)援建荣誉激励。选送骨干力量援疆、援陕，为当地群众提供服务，并提升自身综合素质。援建经历作为职称或职位升迁的重要参照。(4)职务升迁激励。通过选拔临床医生到职能科室参与管理，到医务科、门诊部、感染科及科教科等部门担任行政职务，让更多的优秀人才脱颖而出、有效使用。

1 孙战海．关于事业单位薪酬激励机制的探讨［J］．人力资源管理，2010，(05):230．

2 谢蕾，伍林生．公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策［J］．重庆医学，2011，(02):616 －617．