基于JCI 的医疗中心建设

2015-04-15姜小明

解放军医院管理杂志 2015年3期

张南，姜小明，温浩

(1．新疆医科大学第一附属医院发展改革办公室，乌鲁木齐 830011;2．新疆医科大学第一附属医院发展改革部，乌鲁木齐 830011;3．新疆医科大学第一附属医院，乌鲁木齐 830011)

2014年10月，新疆医科大学第一附属医院正式通过国际JCI学术医学中心评审，成为国内首个通过第五版JCI学术医学中心医院评审的综合医院，也是目前国内通过JCI评审的规模最大的学术医学中心医院。在创建JCI过程中，就发挥专业技术优势，提高疑难危重症的诊疗水平，以学科建设提升医院内涵建设，

新疆医科大学第一附属医院尝试整合优势资源，探索性重组、构建医院医疗中心。

1 新疆医科大学第一附属医院医疗中心管理模式

1．1 基本功能定位——一个“围绕”两个“助力” 医疗中心是以三级学科为主，将发展潜力大、具有引领能力的某个专业进行划分，形成四级亚专业群，以“达到国家卫生计生委关于专科能力建设的标准”为目标，重在重组和构建专科核心竞争力的管理模式。其基础职能为整合优势资源，强化专科管理。围绕“以患者为中心”，开展中心医疗、教学、科研、培训和管理等工作，成为专科建设和人才队伍建设的助力［1－2］。

1．2 医疗中心管理模式——多元化多功能建平台根据医疗中心在医院中承担不同功能分为:①统一管理型，单一的二级或三级学科;②协商管理型，兼具不同的二级或三级学科(如心脏中心下设心内科、心外科、CCU等);③技术平台型，高效支撑临床科室;④重大专病型，跨学科、跨地区合作开展疾病综合诊治。

1．3 医疗中心管理机制——纵向到底横向到边①纵向到底。在医院层面，制定院内中心管理办法，探索中心目标考核办法建立季度医疗纠纷研讨制度、中心主任胜任力考核，明确中心准入标准，强化中心动态管理，加强医疗风险预警，探索中心差异化考核。在中心层面，制定中心例会制度、中心科务公开制度，强化中心主任的班长作用，探讨中心及内设专业发展定位，研讨医疗技术创新。

②横向到边。加强医疗中心间协作模式，完善疑难危重病例讨论制度，建立多学科联合会诊模式，强化院内不同学科间学术研讨，提升疑难危重病例诊治能力，提高风险干预能力。

2 依托医疗中心管理模式各学科各取所需个性化发展

2．1 协商管理型 2002年成立心脏中心，2012年对其进行重新整合与认定，是国家级临床重点专科，融合内科、外科及医技科室的协商管理型中心。作为协商管理型中心，心脏中心重点提高中心协管能力，优化配置中心资源，着重强化中心对科室管理效果，突破管理“瓶颈”，重点加强薄弱指标的管理。

①优化流程管理。弹性管理床位，疏通急诊绿色通道;制定CCU与普通病房双向转入、转出标准及流程，打开中心内科室间良性运转通道;

②差异化绩效分配。以中心绩效三次分配为抓手，将各科室核心指标纳入考核指标，攻破管理弱项，在统一管理指标的基础上，制定内科、外科、医技科室三种分配方案，体现工作性质的差异性。

③中心内医师大轮转。心脏中心积极配合医院住院医师规范化培训工作，将住院医师纳入全院大轮转计划，中心内部启动主治医师及低年资副高中心内部亚专业轮转。弥补医师专业能力在纵向深入能力强，横向学科交叉的能力薄弱。

④多学科互动。各科室收集整理在临床工作中的经典、疑难病例，中心两周组织一次疑难病例讨论，邀请相关学科专家多学科讨论，提高学科间互动能力。

2．2 统一管理型

2．2．1 感染性疾病中心(内科)——整合管理松散科室找准学科发展主线感染性疾病中心是在感染科、肠道门诊、发热门诊为基础成立的，成立后感染性疾病中心积极构建组织构架、梳理制度与流程，改变既往管理松散模式，以集中式管理梳理工作制度与流程，强调诊疗规范、管理统一。

①一个主攻方向，多个亚专业组，特色发展。将诊疗疑难危重传染病和各种肝病为主攻方向，病毒性肝炎、肝硬化及并发症、肝衰竭及并发症、小儿肝病及小儿传染病，特殊感染为亚专业，以新疆高发的传染性疾病(各种传染病、艾滋病及机会性感染)为重点，感染重症、病毒性肝炎、HBV/HCV相关肝病为特色的发展主线。

②利用优势，合力提升。本院感染性疾病中心是中国肝病规范化诊疗和管理建设基地之一、中国乙肝临床科研随访平台建设13个基地之一、新疆最大的感染病/肝病治疗研究中心、新疆惟一肝病专业国家药物临床试验基地。感染性疾病中心利用自身专业优势和平台建设，在学科发展主线集中合力，在管理中规范整合，经过近一年的运营，各项运营指标稳步提升。

2．2．2 泌尿中心(外科)——大门诊小病房带动弱势学科发展泌尿中心前身为泌尿外科病房和门诊、男科病房和门诊。中心成立后，各科室床位数均有缩减。泌尿中心转变发展思路，从“门诊”着手，将男科医师从病房解放出来，覆盖门诊工作日，把非手术诊疗活动转向门诊，初步实现符合男性疾病诊疗的模式——大门诊小病房。

①大门诊小病房。门诊病房占第三病区70%的床位。门诊专业组专人负责，诊疗室多人多能，工作人员跟着患者移动，如碎石室、尿动力室等。门诊病房专注于三日内诊疗任务，如前列腺穿刺活检、输尿管镜碎石等近似日间手术的诊治，缓解了其他病区的床位压力。中心组织亚专业学术交流，推动首诊后的亚专业流向，逐步实现专病诊治门诊。

②弱势学科发展。床位和工作量的减少，解放病房的男科医师，把精力转向专病门诊，开始发展男性病亚专业，理论和技术逐步提高。利用中心资源带动弱势学科的发展，使男科组成为新疆地区唯一的公立医院专业组。泌尿中心副主任医师以上确定亚专业;主治医师需在在中心内轮转，并完成总住院培养;住院医师接受医院全外科培养。为学科后续发展提供人才培养。

泌尿中心于2013年2月成立，在中心统一管理下，在科室人员未发生结构调整及床位数大幅缩减的情况下，加强科室间的协作，医院多项核心指标完成较好，平均住院日由2012年8．2天，有效缩短至7．4天，手术率由60%上升至70%，疑难危重比例同比上升。

2．3 技术平台型介入放射中心以介入放射科为技术平台，支撑相关介入学科的发展的技术平台型医疗中心。作为外周血管介入诊疗培训基地、心脏介入诊疗培训基地，介入放射中心成立后，以“质量和安全”为抓手，成立介入放射中心专家委员会，采取资质准入、新技术监管、规范外请专家流程、介入手术分时段四大举措，规范了医疗行为，保障医疗质量和安全。

①资质准入——提高质量。未成立介入放射中心前，该平台科室及人员多、各科室独立开展工作、无统一管理机构、介入手术零监管，存在较大医疗安全隐患。成立介入放射中心后，首先对医师介入准入资质进行认证，将具有高学历高年资的主任医师作为介入放射诊疗的培训导师，并将启动对主治医师进行培训和动态考核工作。

②新技术论证——统一标准。组成介入放射中心专家委员会，专家委员会实行月例会制，论证引进的新技术。对在国际、国内领先且在本院可行的新技术，委员会提出引进方案，安排专人负责引进技术的可持续发展。如在为哈佛专家指导肾病介入放射等新技术的引进做前期准备工作。

③规范外请专家流程——规避风险。制定《新医大一附院介入放射中心外请专家流程》，规范外请专家流程，规避医疗风险。

④分时介入手术——提高手术间利用率。依据各科室手术预约情况及诊断、治疗项目的平均耗时，实行手术预约排班制，为每个科室划分介入手术时段，提高手术效率，缓解患者因等候手术带来的痛苦。开展分时介入手术以来，术前平均占床时间由6．9天减少到4．15天，手术量明显增加。仅2013年9月共完成手术866台次，较2012年同期增长282台次，同比增长48．29%。

3 医疗中心聚合力共促学科发展

消化血管外科中心、心脏中心、妇科·生殖助孕中心依托省部共建国家重点实验室培育基地——新疆重大疾病医学重点实验室，着力提升中心科研能力，参与新疆重大疾病系统综合防治研究;各医疗中心发挥专业特色，搭建高端学术平台，连续承办4届新疆学术品牌论坛“喀纳斯科学与艺术论坛”;心脏中心连续举办7届西部长城心脏病学会议;第24届国际包虫病大会，2012中亚区域人畜共患病防治研讨会，来自世界各地多国专家汇聚新疆乌鲁木齐，共同探讨推动前言学科的发展。