构建与传统媒体发展相匹配的人才战略机制

□ 宁双艳

21世纪是人才开发、人才竞争的世纪，企业的竞争，归根结底就是人才的竞争。作为知识密集型产业的传媒业，人才的因素就更为显著。如今，以网络技术为代表的新媒体的迅猛发展，促使传统媒体通过品牌战略、裂变战略向全传媒集团方向转变，传统的编辑记者也向全传媒记者转变。但无论是旧的发展战略的实现，还是新的发展战略的制定与实施，依靠的就是与集团发展战略相匹配的人才战略，抓住人才、依靠人才、深入挖掘现有的人力资源，努力开拓外在的人力资源，打造出一支素质高、业务精、作风硬、能力高的员工队伍。根据传统媒体的行业特征和集团发展战略，从传统媒体的内部运营现状出发，结合信息化时代特点，提出了传统媒体在新形势下的人才培养可行做法。

一、凝心聚力谋发展

新闻工作与社会生活有着广泛的联系，在反映舆论、引导舆论方面具有权威性。一个拥有开放式的氛围和宽松和谐的工作环境，并注重包容、创新、开拓的品牌媒体，更能激发新闻工作者对事业执着的追求以及强烈的社会责任感和专业精神。锐意进取的新闻工作者造就了一个个独树一帜的品牌媒体，凝聚了新时期党的新闻工作者的精、气、神，这些都源于命运共同体、利益共同体的文化理念。对内，把集团内部的各个发展要素连接起来，取得向心力和凝聚力;对外，形成强势品牌的形象和影响力，其主要体现在两个方面:

(一)提升新闻工作者的核心价值观。新闻工作者要有高度的社会责任感，以及服务大局、服务人民、服务社会的职业操守。集团既要大力提倡默默耕耘、乐于奉献的精神，也要鼓励他们忠于人民，恪尽职守，服务大局，善于创新的职业品质，不为了一时获得的眼前利益，丧失职业的操守，永远保持积极向上的心态。这样，才能体现媒体工作者的职业品格和人格魅力，才能经得起历史的检验、经得起人心的检验。

(二)制定长远的战略规划目标。认真分析和把握报业市场竞争的态势，科学、合理、可行、果断进行队伍精编，制定出具有全局性、权威性、前瞻性和长远性的战略目标，即集团内部要建立和完善“资源整合协调机制”，使得集团内部各子报、子刊、各经营单位，无论是经营行为还是资本运作都要朝着一个方向前进，协同作战、协同发展。

二、规范选人用人环境搭建干事创业平台

人员素质的高低和运行效率的高低决定着媒体的生存和发展，传媒集团要想在竞争中突围，必须建立和完善以科学发展为导向的用人机制、健全用人的监督管理机制、规范干部任用程序、倡树用人导向、打造公平、公正、合理的工作平台，给员工提供施展才华的舞台。在整合资源、搭建平台的工程中，应该把握住以下几个核心理念:

(一)有效招聘所需人才，引进有用人才。中国传媒业发掘人才要制定严格的选录标准和原则，把握度量人才的准绳，有效充当“伯乐识千里马”的角色。新传媒集团转型升级过程中亟需四种人才，一是优秀的新闻内容提供者;二是懂新媒体的人;三是熟悉大数据和统计的人;四是懂得经营管理的人。这四种人才的引进，不但要有过硬的业务水平，还要有坚定的政治信念，“德才兼备、以德为先”，只有这样才能在新闻工作中坚持马克思主义新闻观、坚持正确的舆论导向，发挥党的“喉舌”作用。

(二)掌握量才录用、灵活使用原则。人才的标准具有动态性，每个人的个性不同，潜在的能力也不同，同样，对人才的需求也有不同岗位和不同层次性的要求，无论是“大材小用”还是“小材大用”都是对人才的埋没。传媒集团的管理者要帮助员工寻找到适合自己的最佳工作岗位，充分发挥员工的潜能，组织合理的人才流动。尤其是传统媒体转型升级后的传媒环境，将会对每一个岗位提出新的要求。例如新闻网站的编采人员，除了新闻编采的知识，还要懂得电脑操作的技能，由传统的媒体记者转变为“采、编、录、剪辑”等多媒体综合型人才，人才的选用标准需要及时即时的更新。

(三)坚持“有德有才、破格重用”。破格提拔、重用人才，不应受学历、资历、地域的限制，应以才干为准，走公平、公正、公开的原则。目前活跃在采编和经营第一线的大多是年轻同志，他们工作热情高、精力旺盛、思想活跃，在集团发展过程中发挥了不可估量的重要作用。在“任人唯贤，德才兼备、以德为先，注重实绩、群众公认”的原则下，把综合素质好、发展潜力大、员工公认度高的优秀人才选出来、用上来。除此外，集团还应主动给年轻干部交任务、压担子，给他们提供施展才华的舞台，创造条件让他们脱颖而出。传媒集团朝气蓬勃、勇于创新的品牌形象与核心团队的年轻化是分不开的。

三、为人才发展提供双通道培养机制

员工职业的成长需要在集团的帮助下沿着一条已经确定的职业生涯道路，获得职业生涯的发展，如果员工职业生涯不能在集团内实现，那么员工迟早会离开集团另谋发展。可见，集团与员工遵循着互相依存、互相信任，共同发展的规律。集团应该尽可能地为各类人才提供在集团内部不同层次的平台上自由发展的空间，提高员工的满意度，减低离职率，达到集团与员工的双赢。

(一)搭建员工职业成长通道。采编职称系列、管理职称系列以及技术职称系列是从事传媒行业人才职业职称系列的三个发展通道，集团应该帮助员工在集团内部按照自己的职业发展通道发展自己的职业生涯，获得平等晋升的机会。为了帮助员工在集团内部不断的成长，集团应及时公开详尽的内部劳动力市场，公布职位的空缺，介绍职业生涯过程中所经历的一系列岗位和层次所形成的链条。考虑到传媒集团的特殊属性和发展的需要、员工实际情况和职业兴趣，集团还应尽可能多地实施培训和发展项目，组织员工进行工作轮换，使员工在不同岗位上积累经验，为晋升或工作丰富化打基础;利用集团内、外人力资源发展项目对员工进行培训;针对经营管理者进行培训或实行双通道职业生涯规划。

(二)制定和完善相应的激励机制。依靠一系列奖励惩戒制度作保障，用好岗位留住人才，如针对不同人的不同特点，实行能进能出的活水机制;如推出采编职系的首席记者机制，非采编岗位的拔尖人才机制等来培养未来人才的做法和经验，让员工感到自己在集团内的尊严在提升，收入待遇在提升，但同时也感到自身的责任在提升，对自己的约束在提升。在员工晋升方面，实行公开公正的“全员竞聘上岗”，不拘一格降人才，为那些有能力、有抱负、德才兼备的员工提供广阔的发展空间。此外，传媒集团还要制定更多的引进人才计划，适度的人才流动，为各地的传媒业带来新鲜血液的同时，也激发大量的人才不断从集团内部涌现，保持队伍的生机和活力，强化集团的机体功能。

［1］陈国权．报业转型新战略［M］．北京:新华出版社，2014

［2］王通讯．人才战略规划的制定与实施［M］．北京:党建读物出版社，2008

［3］林新奇．人才战略规划［M］．北京:中国劳动社会保障出版社，2011

［4］人力资源社会保障部人事考试中心．人力资源管理专业知识与实务［M］．北京:京华出版社，2011