论“福耀玻璃厂”的国际化战略

陈艺星

(闽南理工学院,福建 泉州 362700)

论“福耀玻璃厂”的国际化战略

陈艺星

(闽南理工学院,福建 泉州 362700)

分析了福耀玻璃厂的国际化战略，并在此基础上探讨了福耀玻璃厂在国际化进程中所使用的企业战略、大胆的股权制度创新、跨国生产的标准化与当地化，并通过巩固已有的战略联盟国关系，加快海外投资建厂，促进企业全球化，并且在以上分析的基础上，给出了福耀玻璃厂的成功经验与启示。

福耀玻璃厂;国际化;战略联盟

一、福耀玻璃厂的概况

福耀集团，全称福耀玻璃工业集团股份有限公司，于1987年在福州注册成立，是一家中外合资企业，专门从事汽车安全玻璃与工业技术玻璃的研发、生产与销售。福耀集团之所以能够成为中国最主要的汽车玻璃生产供应商之一，得益于它拥有全国领先的研发中心、完善的产品线，能够大批量生产出高品质的产品。福耀集团因此而荣获中国汽车玻璃行业“中国名牌”和“中国驰名商标”的称号。

2014年，“福耀”的业绩完全符合2014年中旬所做的预期，并且一路稳步增长。这样稳定的业绩量加速了“福耀”的国际化进程：这一年里，公司从1月到9月总收入共达84.4 亿元，相对于去年同期，增长了11.9%；净利润多出了十多个亿，相对于2013年同期翻了两番。与此同时，“福耀”在2014年的借贷支出亦有所减少，经营现金流充沛，存货管控情况良好。

“福耀玻璃厂”到目前为止，已是我国极具代表性的汽车安全玻璃制造工厂。无论是在产品技术上、产品研发上还是产品销售上，“福耀”在国内皆已取得了可喜的成绩，这为其走向国际化打下了坚定的后备基础。

二、福耀玻璃厂国际化优劣势

(一)跨国经营环境和成本优势

1.中国加入WTO改善了“福耀”的国际环境

中国加入WTO，使得我国的跨国公司在海外的投资经营有了一定的法律保障，在世界各国对中国进行不合理的反倾销活动时，有一定的法律依据可以保护本公司的利益。且当下亦是经济全球化时代，全球贸易自由化、生产国际化、金融全球化、科技全球化，为福耀玻璃厂走向国际化道路提供了一个相对自由、宽松的国际环境。

2．“福耀”的成本远低于海外同行

(1)人力成本较低。从我国的实际国情出发，我国人口众多，因此劳动力非常充足，人力成本低，仅占总成本5%左右，但在发达国家，据不完全统计，人力成本就得占到总成本的15%-20%。单这一点，“福耀玻璃厂”已胜出外国绝大多数的同行。

(2)设备成本较低。福耀玻璃厂拥有自己的工程机械公司，可自主生产汽车玻璃制造所需要的设备，所以相比于国外同行，“福耀”的厂房生产线投资成本大约只有他们的25%。单从设备上来，“福耀”比起国外同行已节约了大概75%的成本。

(3)广告费用低。因已被世界各大品牌汽车使用，并且签订了长期合约，知名度高，信誉度高，从产品的生命周期来看，“福耀”已进入了相对成熟的时期，故而无需在广告上进行特别大力的投入，比起尚未走到该时期的同行，它的广告费用相对较低。

(二)跨国经营管理和人力资源管理的劣势

1.管理理念与制度的差异

在企业管理上，中国传统文化思想习惯独裁制度，而海外很多国家，比如美国、澳大利亚、英国、法国等在管理制度上一直比较崇尚人权主义、自由主义，且在工作制度有明确假期，一年下来，他们工作的时间和放假的时间差不多，员工也有言论自由等。

2.与跨国人才的沟通存有问题

跨国经营中，人力资源的管理向来是个瓶颈。在异国他乡，怎样才能从当地市场上聘请到合适的技术工人，这是一个比较棘手的问题，如何派遣总部资深技术人员过去也是不容易安排的，过去之后又该怎么样才能够实现完全不同文化背景的两国员工进行一个良好沟通，且不说后来学术上的交流，就语言障碍已经很头疼了，那些资深的技术工人基本上岁数较大，完全英文交流甚至困难，然后再接下去怎么样才能使福耀在人力资源管理方面得到当地认同，这些都是必须要考虑的。

三、福耀玻璃厂的国际化战略分析

(一)福耀玻璃厂国际化的企业战略

1.福耀的国际化总体战略

福耀的国际规划蓝图是在不久的将来，实现技术的再更新，走在创新的前沿，引领技术改革之风，并且以汽车玻璃为主业，竭力发展上下游的汽车玻璃产业链，实现福耀具备国际级高新的设计开发能力、现代化的材料自供、特大型的国际化。

2.福耀的国际化竞争战略

纵观海外市场，众所周知，发达国家是最强势、最激烈的竞争对手。因此，在进军这些国家的时候，“福耀”选择了以成本优势打进市场——如上文所分析，“福耀”在人工、设备、广告费上有极明显的成本优势，尤其是在人工成本与设备成本上的优势，几乎是发达国家的同行所无法比拟的。

而在一些汽车玻璃行业尚不发达的地域，“福耀”则可应用已经领先的技术水平优势，以及高品质的客户服务来致胜。做到“以实力和服务赢市场”取代过去的“以利润换市场”。

以上两个市场的重点看似不同，其实归结而言就是：因地制宜，取己之长补该地之短，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

3.福耀的国际化人才战略

将原本在中国的人力资源管理战略与当地的实际情况相结合，比如：国际化的职业培训，培训的内容类似中国职工岗位培训，但更注重结合当地市场情况来培训员工。

值得提及的是，“福耀”在选择员工时，非常重视“本土人才国际化”——“福耀”发现了一个现象，我国每年都有大量出国深造的留学生，并且大多进修的都是本科或硕士，在海外少则呆4年，多则 6、7年，甚至还有许多华侨。这些同胞对当地的历史文化、风土人情、科学技术都有较深厚的了解，为此，“福耀”在选择员工时，更倾向于聘请这类人员，这是企业迅速融入当地的一个小诀窍。

(二)大胆的股权制度创新——圣戈班控股

20世纪90年代初，福耀刚踏出国门进入法国时，进行了大胆的尝试：为了使玻璃制造可以跟国际接轨，福耀出人意料地选择让圣戈班控股，在控股期间，“福耀”的员工直接到圣戈班去接受培训，不管是在设计思路、流程和生产工艺上都汲取了国际先进水平，为日后高品质的玻璃水平打下坚定的基础。

这是一个非常棒的先例，“福耀”在跨国经营过程中，通过此举一并解决了几个问题。

1.通过大胆的管理创新解决了企业与市场的文化差异

让圣戈班控股，既在将中国企业搬到法国时，又在企业里注入“法国文化”、“法国观念”和接地气的“法国人力资源”。 圣戈班是一个在管理上、制度上、市场作为上都相对成熟的企业，由这样一个成熟的组织加入在法国算是“初来乍到”的“福耀”，无疑，可以在最大程度上避免 “福耀”与法国市场因文化差异所产生的问题。

2.通过大胆的管理创新帮助员工融入当地

在圣戈班的控股期间，“福耀”直接让驻法国的员工们到圣戈班培训。期间中、法员工经过长时间的沟通与磨合，相互了解、相互学习，这就能帮助中国员工在最快的时间里适应法国文化，融入当地。

3.通过大胆的管理创新提高技术水平

在圣戈班控股期间，“福耀”的员工就好比勾践卧薪尝胆，在接受培训的期间，不管是在设计思路、流程和生产工艺上，“福耀”员工都汲取了国际先进的水平，为日后高品质的玻璃水平打下坚定的基础。通过此次培训，福耀也从此由单一的汽车玻璃生产企业，转成了具有汽车玻璃设计能力的企业，为进一步发展赢得了较为珍贵的机会。

(三)跨国生产的标准化与当地化

福耀不仅通过了德国标准最高的VDA6.1质量管理体系、以及美国通用、福特、克莱斯特三大车企制定的QS9000全球汽车零部件行业标准，也是世界八大汽车生产商的最大供应商。吸取了改革初始进军加拿大汽修市场时，因质量问题被全部退货的教训。在进入美国时，经过一段时间的摸索，最终寻找到了适合自己的国际化方式。制造基地在中国，然后往美国直销，这个方式使得福耀在成本上的优势得到最大程度发挥。

(四)多国战略与全球战略

1.巩固已有的战略联盟国关系

福耀玻璃厂已与多国建立了稳定的战略联盟关系。在韩国、澳大利亚、俄罗斯、日本、芬兰、美国、加拿大以及东欧、西欧等国家，“福耀”均设立了自己的商务机构，其产品亦遍及亚洲、欧洲、美洲、澳洲等地区。因此，在这些地域，“福耀”需做的便是巩固已有的合作关系。

2.因地制宜，加快海外投资建厂，实施全球化战略

1995年，“福耀”第一次在美国投资建厂以失败告终，其主要原因是“福耀”当时的经济实力有限。但“福耀”没有放弃这个海外投资建厂的梦想，近几年一直都在制定全球地域布局规划。世界各国间达成一致协议——汽车零部件采购平台化、国际化。福耀海外项目配套通用，这是一个在国际舞台大显身手的好时机。“福耀”也敏锐地觉察到海外玻璃市场的需求扩大，投资建厂是必然的。2012年，其投资了2亿在俄罗斯建厂，并于2013年9月建厂成功，“福耀”因地制宜，借助当地廉价的劳动力以及丰富的天然气，开创了“浮法玻璃项目”(到2014年为止，“福耀”已拥有了世界上最先进的浮法玻璃生产线)。该项目预计可年产45万吨，这就使得公司在俄罗斯当地的知名度大大的提升，同时也有望提高其在全球市场上的占有率。

四、结语

在国际化进程中，一个企业应当有敏锐长远的眼光，懂得扬长避短也懂得取长补短，在国际化进程中发挥自身的优势，比如“福耀玻璃厂”发扬成本优势及质量、品牌的优势，打造出了“高性价比的中国福耀品牌玻璃”。在跨国合作中，要灵活变通，因地制宜，顺势而为，软硬兼施，求同存异，合作共赢，如“福耀玻璃厂”，在国际化进程中通过不断地学习和完善自己的不足之处，使自己成为更强大的国际级企业。

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