研发经费项目管理与预算管理结合模式初探

2015-03-11旃艳琼

会计之友 2015年4期

旃艳琼

【摘要】项目管理和预算管理本属两个不相关的管理领域，但通过ERP系统，实现了二者的关联，从而实现了项目计划及其预算配置、项目分解结构和预算下达分解、项目执行和预算控制、项目实施效果及预算资源投入等的有机结合。

【关键词】科研经费；项目管理；预算管理；管理模式

中图分类号：F275；C931.2 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）04-0043-02

对于研发经费的投入既是国家鼓励和积极支持的，也是企业倡导的，它对于保持企业产品和服务在市场上的竞争力、促进产品和服务的升级换代、保持企业的技术领先地位等方面都是至关重要的。同时，企业作为一个市场经营主体，实现利润最大化或股东利益最大化也是必须追求的目标。因此，作为一个市场经营主体，如何实现有限资源的合理利用、精准投放、提高投入产出效率和效益等，也不得不考虑。笔者结合自己所从事的工作和实际管理经验，就科研投入经费管理如何实现项目管理与预算管理相结合的模式进行探讨。

一、合理确定项目实施计划，并赋以预算资源

研发环节是企业价值管理的关键环节。作为一个市场经营主体，企业必须根据国家、行业及企业战略规划，权衡长期投入与短期成效的关系，制定出企业研发的长期规划和短期计划，并配置有效的研发资源。在确定项目实施计划和配置资源时，企业研发部门必须关注市场需求，并根据市场需求调整物料清单（BOM，Bill of Material）、产品价格定价，以提升企业对市场的反应能力和控制能力，提升品牌价值和品牌竞争能力；必须支持、指导、规范研发具体工作的开展；必须考虑产品合理的利润空间。

如何合理确定项目实施计划和配置有效资源？对企业来说这个环节相当重要，且这个环节一经确定，企业的研发方向、资源的投入和消耗就基本确定。笔者看来，要做好本环节工作，至少应关注以下几个方面：

1.企业管理层要下达研发任务计划到研发部门，或者业务需求部门将研发需求计划上报研发部门，或者研发部门自己上报研发需求计划，这些计划可以根据管理需求或管理规定适时上报或限时上报，并经研发部门逐一落实、审核和严格把关。

2.企业科技管理委员会或类似机构必须要组织委员会成员（委员会或类似机构必须事先成立，并配置有足够的具备该方面业务胜任能力的专家）对所上报的研发项目及其预算进行严格审核。主要审核关注点为：这些项目是否与企业的战略目标相符、是否存在重复投资及低水平投入、投入资源的效率和效益、研究成果的推广和应用前景、研究成果对企业降本增效的贡献度、研究成果对企业产品竞争力和市场占有率的提升度等。

3.经理班子或类似权力机构审核。主要审核关注点为：针对上述环节难以确定事项的拍板、项目研究的前瞻性、研究方向与企业战略的契合度、资源配置合理性、资源消耗对企业经营成果的贡献度等。

这个环节对于很多企业来说，由于各个层级或各个部门所关注的视觉各异，有可能导致企业上下级、管理者之间或部门之间的“博弈”或“讨价还价”。

二、分解项目到实施团队

一旦项目实施计划和预算资源配置确定后，接下来的工作就是项目分解到实施团队。项目实施团队的选择将决定着项目实施的效果以及成果应用、成果转换。就一般企业来说，科技项目研究更多注重的是应用型研究，主要集中在新产品开发、老产品维护、工艺技术改进、创新技术推广应用研究、管理技术革新等方面。对于这类研究课题的研究力量主要依靠企业自身的研发团队，其产生方式大概有以下几种：

1.项目课题申报人即为课题实施人员。该种方式是自发产生的，也就是项目申报时的组成人员即为项目实施团队。该方式的利在于该团队组成人员比较容易磨合和开展工作，对相关工作的开展比较熟悉，相关研究工作开展会比较顺畅，后期的沟通交流成本比较低。弊端在于该团队只做自己擅长的研究，难以在新的领域取得大的突破，长此以往有可能使得该团队缺乏创新性和战斗力，容易滋生随意而安、不求有功但求无过的懒惰思想和“吃混面”、“搭顺风车”的现象。

2.采用内部竞标方式。该种方式不是自发产生的，而是企业通过内部竞标的方式产生项目实施负责人，然后再由项目负责人组建项目团队。引入内部竞争管理机制，项目的申报与实施没有一对一的直接关系。通过该方式可以让一部分有创新、有思想、想做事、敢做事、敢担当的人脱颖而出，新的研究成果、新技术的应用、新领域的拓展等将快速呈现并应用于企业生产经营中；当然该种方式也存在诸如团队人员磨合期长、相关研究课题熟悉时间久、沟通交流成本增加、研发部门内部人际关系僵化等弊端。

3.以上两种方式的结合。该种方式考虑了研究实施项目的具体情况，很大程度上可以规避两种方式的弊，发掘两种方式的利。

就企业实际管理情况来看，其研究开发项目的范围远比研发部门职责规定的内容要广得多，所以单纯采取第一或第二种方式都不一定适合本企业管理实际，还必须结合项目研究内容、人员构成有选择、有区别地采用具体方式。

三、建立项目分解结构、分解下达预算

项目结构的创建和预算分解下达是一个技术活，可以由专门的项目管理人员来操作，但是具体如何建立项目分解结构和分解预算必须由项目实施负责人来完成。对项目分解结构的分解可以按照时间进度、研究内容等关键作业点来进行分解。比如，以现代企业比较流行的ERP系统为例，其项目分解结构（WBS，Working Breakdown Structure）元素可以参照表1建立。

每一层元素下都可以建立99个子元素，根据管理需要，在实际研究工作中，可以针对每一个元素下面所发生的业务建立活动（Order），可以针对具体的活动归集项目成本，实现精益成本管理。

对于预算分解下达，可以采用自下而上逐层向上汇总的方式，也可以采用自上而下逐层分解的方式，两种方式的下达结果都是一样的，但总额不能超过企业下达的总预算且每个元素的下级子元素预算之和不能超过其上级元素的预算。总预算可以按年分解、分年实施的方式，以解决项目跨年实施的问题。预算的下达分解只限于项目和元素，对于元素下面的活动（Order），不具备预算管理功能，不能对其单独下达预算，但实际业务发生时它会自动往上找其对应的WBS元素的预算。

通过项目的分解和预算的分解下达，可以很好地实现科研经费的项目管理和预算管理的有机结合，为项目后期的管理和评价提供很大的便利。

四、预算实施及后期管理

项目前期工作准备与项目结构建立和预算分解下达可以同步开展，两者之间并不冲突。项目研究正式开始后，相关的成本就可以根据预先设计好的WBS进行成本归集。

项目预算原则上不允许调整，但在实际研究过程中，经常会出现研究内容增减、研究方案变更、材料价格涨跌等情形，因此导致预算也将随着一起调整，主要存在两种情况：

第一种情形：预算超支。总预算超支情形下必须要履行企业内部预算调整流程，按照内部流程完成相关审批后，项目管理人员将其预算补充进去，再分解到相关的WBS元素；总预算不超、单个WBS元素超预算情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接在WBS元素之间调整即可。

第二种情形：项目预算调减。总预算调减情形下必须严格履行企业内部预算调整流程，审批后，项目管理人员将其预算进行调减；总预算不变、单个WBS元素调减情形下只要相关研究人员提出预算变更需求，项目负责人签字同意后，项目管理人员直接将WBS元素预算进行调整即可。

这样，项目研究合同、阶段性成果、相关技术资料、项目预算及相关变更资料等都可以在WBS元素的相关字段补充完整，以便后期相关资料的查阅和管理。

五、项目实施效果评价

项目实施完毕后，项目管理人员将会根据项目实施负责人提供的相关资料对预算进行技术处理、对项目进行关闭，对相关资料进行归档，完成项目结题的收尾工作。

根据科研项目管理规定，一个项目结题后，都要组织相关专家对该项目的实施效果进行鉴定、评审或结题工作，通过项目管理与预算管理相结合的管理模式，通过相关资料在ERP系统的完善，可以很清楚、很清晰地得到相关的评价资料。

【参考文献】

[1] 余绪缨.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社，2001：361-369.