浅谈释放农行营业网点经营活力

南京市农村金融学会课题组

浅谈释放农行营业网点经营活力

南京市农村金融学会课题组

基层营业网点作为农行最前沿的营销阵地和最基础的经营细胞，在农行改革发展的过程中发挥着重要作用。“如何打造最具活力的营业网点”是近年来农业银行为之不懈努力的目标。本文以农行网点经营活力提升动因、经营中面临的主要问题为切入点，从创新产品、优化队伍、高效服务、强化营销、特色管理等角度进行阐述，旨在充分激发基层网点经营活力，有效提升网点综合创效水平，引导网点加快经营战略转型，实现网点综合竞争能力提升。

基层营业网点作为银行业务经营与对外服务的最基本单位，是优质服务的窗口、客户营销的阵地、产品销售的渠道、联系客户的纽带、风险控制的前沿、价值创造的基点，其服务质量好坏、服务效率高低，直接影响客户的满意度和忠诚度，进而影响商业银行的整体形象和声誉，最终影响商业银行的市场竞争力和可持续发展能力。

一、充分激发农行网点经营活力的动因

在市场多元化、服务综合化、产品同质化的环境下，银行业竞争已呈白热化趋势，如何在复杂多变的经济形势下，在“咄咄逼人”的同业竞争中，抢占有利市场、有效提升营业网点经营活力就显得尤为重要。一方面，网点是客户营销的主阵地。客户是一切经营活动的基础，客户营销、日常维护等活动主要集中在营业网点。营业网点服务水平好坏，服务效率高低，营销能力强弱、管理方式的优劣，直接影响银行的市场竞争力和可持续发展能力。另一方面，网点是竞争力提升的重要抓手。针对网点定位不清、业务流程不优、人员配置不合理、绩效考核不科学等情况，营业网点是激发经营活力、打造最具活力与竞争力银行的突破口，必须加快优化、整合步伐，积极赢取市场竞争的主动权。激发提升网点经营活力是可持续发展的必然要求，网点必须实现优化岗位资源配置，提升产品营销技能，提高营业网点服务能力，提升客户满意度，进一步实现网点功能再转型、经营活力再提升，这是当前金融发展及激烈竞争形势下农行可持续发展的必由之路。

二、农行网点经营面临的主要问题

当前，金融业面临世界经济持续低迷、国内市场复苏缓慢，同业竞争日趋激烈的形势。在此背景下，农业银行重新突出加快网点经营转型、释放网点活力，提出“以释放网点经营活力为契机，力争用3年时间解决城市零售业务边缘化问题，5年时间达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行”的发展思路具有积极的现实意义。

当前，营业网点经营活力的激发，主要目标就是如何盘活营业网点的营销棋局，实现网点综合竞争能力的提升。对现阶段的农业银行而言，要想下好这盘棋仍面临以下主要问题。

（一）管理组织架构不合理

中国农业银行目前的管理组织架构是总行—一级分行（省行）—二级分行（市行）—一级支行（县域行）—二级支行（分理处）模式，这种设置模式在一定程度上形成了点对点的信息孤岛，有着较为明显的分支隔离。如果不能将这些信息孤岛进行有效连接，就很难释放信息网集成带来的优势效应。一般来说，网点建设应以渠道管理为支点、以人员配备为铺垫、以服务客户群体特征为衡量要素进行规划、布置。然而，当前严重隔离、分化的布局，对释放营业网点的经营活力带来很大的阻碍和影响。同时，组织架构的布设是一项系统性工程，必须从全局出发，整体谋划，当前普遍存在的部门本位主义现象，非常不利于顶层对现设所有部门的调度。

（二）服务体系不完备

一是缺乏优质的专职营销人员。大部分营业网点缺少优秀的个人客户经理和大堂经理，更没有配备专职理财师，产品销售大多依靠柜员自发进行，而柜员受制于高强度存取款和结算业务的束缚，往往无暇或无力进行柜面营销，一定程度上就造成网点营销渠道不畅通，营销效果不理想；二是服务体系的支撑保障能力普遍较弱。银行为客户提供优质、高效的专业化服务，不仅需要网点提供功能齐全的硬件设施，更需要营业网点配备理财师等灵活“软件”，形成一套完备的服务支撑体系。但实际情况是，农行现有的各渠道主体基本是独立运作，渠道之间资源不能实现有效共享，服务渠道间难以形成有效互动和互补。

（三）主动创新意识不足

相对新兴的股份制商业银行，大多数传统国有银行由于受到体制、政策等多方因素制约，在产品服务的创新上都存在动力不足现象。

从农行现有的组织架构看，从总行到营业网点共五级机构，管理层级过多、过长的诟病，严重影响决策传导，导致对市场和风险的反映滞后，导致创新动力不足；全行对贴合专业市场需求的产品研究不够，面向市场的产品和工具无法与市场需求有效对接，导致网点效能滑坡；同时创新激励机制尚不完善，在应对日新月异的金融需求时，网点缺乏创新的动力。

（四）人员配置不科学

一方面，人员结构设计不合理。农行相对于其他股份制银行，业务办理思路首先以控制风险为前提，这就导致了后台积聚了大量的监管人员，而一线网点临柜柜员人数不足、授权环节繁琐，严重影响业务办理时间。而这种内部管理的不足，经常导致顾客的不理解和抱怨，引起针对柜员的投诉事件。另一方面，人员素质参差不齐，队伍整体素质提高任重道远。由于历史问题，农行网点柜面上仍有许多40岁甚至50岁以上的员工，这部分老员工的服务意识和服务能力都有待提高，而新入行的大学生又普遍存在经验不足、业务技能不熟练等问题，不同程度影响柜面业务办理效率。

（五）激励机制不完善

目前，农行正逐步推行基础工资+产品计价+绩效考核的薪酬模式，以提高员工营销的动力和能力，但现行的考核办法和激励机制存在不足，仍需不断加以完善。

一是部分由总、分行直接考核兑现的产品营销和业务拓展所得的奖励往往留存在二级分行、支行平衡分配，最终不能完全兑现到一线营销柜员手上的问题一直存在。二是产品计价不全面，计价标准低，部分行、部分产品考核和奖励不及时，影响了员工的营销积极性和主动性。三是现有的各部门、各业务条线绩效考核指标设置、考核标准及分值权重参差不齐，分配上存在与级别而不是与营销业绩挂钩等现象。

三、有效释放农行营业网点经营活力的途径

（一）固化软转成果，提升服务品质

网点软转型是提升“软实力”的重要因素，是加快网点转型的重要环节，是夯实业务发展基础的必然选择，是释放网点经营活力的重要途径。提升网点经营活力必须要扎实推进软转的有效落地，固化软转成果，实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。

一是赢在大堂。网点厅堂是营销的“主阵地”，必须注重发挥大堂经理营销服务、厅堂管控作用，将“良好的职业素养、标准的业务流程、专业的产品推介”贯穿于大堂服务的每一个环节，不断丰富和完善大堂经理的角色定位；通过“三次分流”提升服务品质。切实履行网点服务营销管理职责，实现在强制性一次分流中识别推荐客户；在必要性二次分流中掌握营销方向；在增值性三次分流中深入挖掘贵宾客户。

二是优质窗口。柜台是展示农行形象的窗口，柜员是直接面对客户的群体，柜员的一言一行都代表着农行的形象。因此，柜员在办理每一笔业务时应当坚持使用“柜员七步曲”。业务办理前的“一声问候”，业务办理时的“一张笑脸”，营销过程中的“一站式服务”；业务办理结束后的“一声送别”，都能使客户获得宾至如归的感觉。

三是特色管理。网点软转固化是一项长期的、不间断的持续性工作，网点合理运用晨会、夕会、例会，自查自纠、互查互纠，高度重视并统一思想，将规范化服务作为一项重点工作持之以恒、常抓不懈。要在网点设置业务低柜，将现金业务与非现金业务、简单业务与复杂业务相分离。重点推进柜员个人营销向协作营销转变，建立健全协作营销各岗位利益分享机制。

（二）拓宽营销渠道，优化客户结构

良好的业绩是银行在激烈的竞争中求生存、谋发展的根本。在营销的过程中，应当做到：第一，稳定老客户、挖掘新客户；第二，分流高低端客户，让低端客户多使用自助设备、电子渠道，减轻柜面压力，使柜员腾出更多的空间和时间，让高端客户多享受增值服务；第三，产品营销实现“组合化”，即针对同一客户实现产品组合营销；第四，客户营销实现“深入化”，即针对该客户的营销应当延伸到客户所拥有的社会关系网络，实现“以点盖面”营销；第五，加强对网点业绩考核贡献度大的项目营销，多做投入与产出比高的产品营销，探索创新项目营销。

（三）积极创新用新，提增价值创造力

在金融市场瞬息万变、竞争空前激烈的今天，创新用新带来效益，增强主动创新能力是助推营业网点综合竞争能力提升、激发经营活力的不竭动力。

一要加大产品创新用新力度。在网点层面，发现与周边市场及客户需求相契合的产品即是创新。客户需求千差万别，需要在制度允许的范围内，及时对产品进行适当的改良升级，赋予其新的活力。产品研发、科技支持部门要重视基层网点提出的产品需求和系统优化建议，切实为基层行解决营销服务、业务流程中存在的实际问题；二要重点支持银行承兑汇票等低风险业务，优化承兑产品结构。针对低风险业务，对基层网点实行“权限适当下放，限额适当放开，流程适当简化，审查适当提速”的“四适当”原则，对办理全额保证金和全额质押银行承兑汇票要开辟“绿色通道”。

（四）优化队伍建设，激发活力之源

首先，加强班子建设，注重结合年龄、学历和专业搭配，挑选业务娴熟、善于沟通、精于管理、作风过硬的优秀员工担任网点“一把手”，进一步优化网点班子结构，最大限度释放网点班子的管理合力；其次，充实网点人员，优化人员配置。根据网点经营管理情况，抓好客户经理、柜员、大堂经理等岗位的规范化设置与配备。优化劳动组合，实行弹性排班制，按照相关要求和柜面业务量实际合理配置柜员人数，节约人力资源用于大堂经理和理财经理的增配，切实发挥网点的阵地营销作用；最后，畅通客户经理培养、晋升渠道。明确客户经理职责，鼓励员工积极参加总行AFP/CFP等资格认证考试，重点加强各网点业务骨干营销技能、操作规范等方面的实务培训，不断将学历高、能力强、肯吃苦、能干事的优秀员工充实到专业营销队伍，优化客户经理培养方式，提升员工队伍整体素质。畅通客户经理晋升渠道，搭建展示平台，为营业网点业绩突出的客户经理提供更多培训、晋升及发展机会。

（五）完善考评体系，优化绩效管理

一是建立上下贯通的绩效考核机制和网点评价体系，将网点经济增加值、拨备后利润等效益管理类指标与综合绩效关联，与员工利益挂钩。通过提高综合绩效考核结果与员工绩效工资挂钩的比例，凸显综合绩效考核的重要性，突出价值导向。积极推行积分管理模式，通过合理测算不同产品及服务价值创造力大小，确定不同的积分标准，加大综合绩效考核激励力度，促使员工全面履行岗位职责；二是结合营业网点区位环境、客户结构、员工素养等实际情况，区别摆布网点考核指标与考核权重，实行分类考核，激励网点因地制宜发挥自身特色优势；三是完善推进“穿透式”考核，对于总分行直接考核指标，要及时、足额将奖励直接兑现到网点，进一步激发网点营销的主动性、积极性。

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3.代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考经济与管理研究[J].经济与管理研究，2009（5）

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（课题组成员：汪洋、史艳艳、刘聪、季倩雯）