关于推进强县弱行加快发展的思考

□仉玉昭

关于推进强县弱行加快发展的思考

□仉玉昭

自2012年总行推进重点县域支行“121工程”以来，江苏农行打造了一批领先的强县强行，龙头和示范带动作用进一步显现。但与建设县域领军银行目标相比，强县弱行已经成为县域整体竞争力提升的突出“短板”，应将推进强县弱行加快发展作为今后一段时期的战略重点，着力解决制约业务发展的突出问题，解放生产力，推进强县弱行进位提升。

一、强县弱行的主要特征

强县弱行是指地处经济强县，但存款、贷款市场份额在当地四行一社排名后两位的支行。对照标准，农总行选择江苏分行18家强县弱行予以推进。

（一）强县弱行的区域特征。18家强县弱行全部是贷款弱行，其中4家支行为存、贷双弱，主要集中在苏北（11家）、苏中（6家）地区，其中6家位于省定贫困县。

（二）强县弱行的客户特征。一是法人客户少。与16家强县强行比较，强县弱行行均法人贷款客户数290户，最少的支行仅15户，不到苏南某支行的1/50。与同业比较，法人客户数量远低于同业。如苏中地区某强县弱行，由于曾被列入信贷退出行，失去了发展机遇和多年的客户积累，资产队伍营销能力弱化，网点普遍缺少对公业务功能，难以有效开展客户营销。2014年末，该行信贷客户仅为工、中、建行平均客户数的45%。二是小微和农户贷款客户少。农行重返农村市场后，更多地关注大客户、大项目，准入条件总体较高，用信担保要求较严，政策变化快，出台的“三农”产品针对性不够，信贷客户拓展停滞不前，对农民专业合作社、家庭农场等新型经营主体几乎没有支持。三是高价值客户数量少。主要体现在500万元以上存款大户、区域纳税十强客户、系统性客户偏少。贷款投放总体落后同业，也影响了与地方政府的合作，政府基础设施、财政类客户偏少。

（三）强县弱行的业务特征。一是业务总量低。总体看，18家强县弱行存、贷款仅分别相当于16家强县强行的22.5%、17.4%。从个体看，9家支行贷款余额低于20亿元，多数支行仍然沿用网点自然增长、考核推动和阶段性发力等粗放式经营模式。二是市场份额低。18家强县弱行存款总量排名四行一社第二，占比低于县域平均水平7.5个百分点；贷款总量排名四行一社第五，占比低于县域平均水平5.9个百分点。三是经营效率低。点均、人均存、贷款均相当于全省县域平均水平的一半左右。平均存贷比52%，低于县域平均9个百分点、低于工中建行平均28个百分点。

二、强县弱行发展失衡的主要原因

（一）渠道问题。一是乡镇网点建设欠账多。当前，物理网点仍是农村地区业务拓展的重要支撑。强县弱行有146个乡镇未设立人工网点，其中包括15个重点镇，覆盖人口约717万人、GDP1757亿元。同时，随着对公客户群体不断扩张，部分县域城区网点的营业面积、配套车位和自助设备不能满足客户需求。二是网点布局不合理。如苏中某支行，现有网点仅覆盖全辖30%区域，80%的网点集中在城区，且抱团扎堆，布局不合理。三是网点功能不全。强县弱行网点普遍法人客户较少，时间一长，功能逐渐沦为“储蓄所”角色。强县弱行144个网点对公存款低于5000万元，174个网点对公存款客户低于100户，近一半的网点对公结算功能基本丧失。

（二）信贷政策、流程问题。一是信贷政策问题。强县弱行多集中于苏中、苏北等经济薄弱地区，农村业务特征明显。多年以来，农行重点放在城市业务，在产业政策、信贷产品、行业政策等方面未完全匹配农村业务，部分区域性优势集群产业无法介入。二是业务流程问题。农行中小企业贷款审批流程相对于股份制银行及农商行显得较为繁琐，在同业竞争中处于下风。

（三）领导班子问题。县域支行是否能搞好，领导班子是最关键一环。相对于强行，弱行领导班子能力差距主要表现在外拓、内管、驾驭等三个方面。一是发展信心不足。与强行相比，弱行历史包袱较重，或是过于关注市场竞争不利因素，不愿或不敢应对，全行业务发展规划不清、目标不高、路径不明、办法不多。二是驾驭复杂局面的能力不足。强行业务发展好，员工工作积极性高，队伍战斗力强。同时，强行注重企业文化建设，激发员工士气和活力。弱行由于营销、管理等各方面原因，业务发展不足，队伍缺乏凝聚力和向心力。三是把握市场机遇的能力不足。弱行往往对市场研究不够，与政府关系不密，或营销用力不对，营销成果不多。

（四）人员队伍问题。队伍营销能力与强行相比差异较大。一是能力弱导致营销效率低。强行由于客户种类多、数量多，员工营销能力在实战中提高较快。弱行业务发展慢，员工脱离实战，营销能力不易提高，营销效率低。二是沟通传导不够导致营销意愿差。县域客户（项目）与城市行相比处于弱势，有的行不了解信贷政策要求，导致营销项目报到上级行后不能获批，营销效率较低，员工逐步丧失信心，不愿营销。三是激励约束机制不够健全。弱行往往机制建设滞后，要么机制建设不科学，与实际不符，不能落实到位，起不到应有的引导激励作用；要么员工“吃大锅饭”，做与不做、做多做少、做好做坏一个样，缺乏主动工作的动力，员工争先进位意识不强，部分员工存在“等靠要”的现象。

三、推进强县弱行加快发展的建议

县域支行是农行的基本经营单元，也是最贴近农村、农民、农业的市场经营主体。要在经营机制上做文章，加强顶层设计，将提升强县弱行竞争力作为今后一段时期的“一号工程”，适度倾斜支持政策，进一步统一支行班子信心，对市场竞争进行前瞻性谋划，发挥强县经济基础好和农行系统联动的优势，提速市场对接，全面扭转业务发展被动局面。

（一）统一思想，提高对推动强县弱行加快发展的认识。一是县域发展机遇巨大。党的十八大以来，中央和省政府启动实施了一系列重大改革举措，城乡一体化加快推进，农村土地产权制度改革全面启动，预计到2030年，江苏村庄建设用地可以释放出1000平方公里，价值达3000亿元，为金融机构带来巨大的发展机遇；“三农”财政投入和支持政策持续加强，2013年度省财政支农投入289亿元，极大撬动农村地区经济发展；农村金融改革提速，普惠金融体系建设加快推进，当前和今后一个时期农村市场仍将是农行最大的潜力、最大的优势和发展根基所在。二是提升强县弱行是提升县域支行竞争力的潜力所在。从农行发展情况看，强县弱行是农行与同业差距主要所在，也是潜力所在。初步测算，如果强县弱行存、贷款总体市场份额达到30%，存、贷款可分别增加900亿元和800亿元，将对县域业务发展起到更大的带动作用。三是提升强县弱行改变县域竞争优势弱化苗头的当然选择。农行县域存、贷款市场份额虽继续保持四行领先，但近几年来与农商行发展差距越拉越大、竞争态势严峻。尤其是，剔除苏州分行，农行县域支行贷款仅居四行第三。县域本是农行优势所在，但目前优势丧失较多，在与农商行体制机制不可比的情况下，贷款落后于体制机制类似、进入农村市场更晚的工行和建行，值得我们认真思考应对。

（二）明确强县弱行发展思路、市场定位和发展目标。一是理清思路。首先坚持循序渐进原则，先易后难，倾斜资源支持，抓紧解决一批强县弱行反映强烈的突出问题，如渠道建设、信贷项目、人员配备、资源投入等，按照先负债后资产业务，鼓励县域支行加强存款营销，带动资产、电子银行业务发展。其次坚持科学发展原则，业务发展要围绕强县弱行经营管理水平，始终坚持稳健经营不动摇，不能揠苗助长，也要防止脱困后“返贫”及产生新的“强县弱行”。再次坚持改革创新原则，在推动强县弱行短期内加快发展的基础上，通过深化县域支行内部改革，完善体制机制，增强内生动力，竞争的同时更加注重银政、银社合作。二是明确市场定位。在客户定位上，一方面，“走进农村、贴近农民、服务小微”，突出支持小微企业、新型农业经营主体和农田水利建设，力所能及开展农村普惠金融服务，培育“三农”基础客户群体；另一方面，发挥规模化融资优势，积极支持县域特色支柱产业、骨干企业和城镇化建设项目，抢占县域中高端客户市场。在业务定位上，源头性切入市场，将金融服务触角覆盖县、乡、村三级；强化联动营销和综合经营，大力发展电子银行业务，加强负债业务营销，加大涉农贷款投放，提升发展质量和经营品质。在战略定位上，中高端客户市场与四行比，储蓄存款、小微信贷与农商行比，进一步增强市场竞争力，缩小同业差距；在强化同业竞争的同时，更加注重借鉴学习和联盟合作。三是明确发展目标。围绕业务增速、市场份额、发展质量“一行一策”制定发展目标，力争三年总体解决强县弱行问题。

（三）有效对接市场，推进客户基础建设。一是坚持大项目带动。城乡联动是农行对农商行、股份制银行的优势所在，要对强县弱行辖内新型城镇化、农田水利建设、县域特色支柱产业、骨干企业等逐区域、逐乡镇、逐户摸排，全力以赴抓好客户拓展和规模化融资服务。二是抓好客户基础建设。网点挂钩包片，对新型农业经营主体、小微企业、开发区、个人客户分门别类开展摸排调查，明确服务重点，建立客户名单，做实营销计划，定期督导评估，不断夯实做强“三农”业务客户基础。三是推广系统内联合贷款做法。由管理能力较强的支行作为发起行和主办行，贷款弱行作为协办行，对客户发放系统内联合贷款，借助先进支行对客户的管理，带动强县弱行资产业务发展。

（四）加强渠道建设，提升网点功能。坚持规划先行，逐行规划空白乡镇人工网点、农村金融服务站（离行自助银行）新设、迁址、撤并及总量目标,明确具体的实施时间表及路线图。一是构建“人工网点、农村金融服务站、惠农通服务点、互联网金融”“四位一体”的渠道体系。二是加快县域城区过密、低效网点布局优化，推动网点布局向商业集中区、新城区、新社区、园区和港区、经济强镇转移，实现主城区、重点乡镇布局相对均衡和辐射带动最大化。三是充分挖掘网点对公业务潜力。不能坐视乡镇网点变成一个储蓄所，丧失在农村的综合金融功能，要研究每个镇、每个网点的侧重点，对符合条件的网点赋予对公业务调查功能。

（五）加强机制建设，增强县域支行发展内生动力。一是建立常态化工作机制。重点抓好挂点联系、信息反馈、问题解决三项机制建设。坚持问题导向，对“强县弱行”反映的问题和重点项目，相关部门主动介入，建立绿色通道。加强研究，适度出台一些支持政策，助推强县弱行加快发展。二是完善制度产品。实施重点突破的发展策略，每年选择1～2家制定差异化区域信贷政策。建立完善小微企业专营机构，落实小微企业“五人小组”机制建设。加强县域特色产品设计，开发适合乡镇客户特点的个人存款、理财产品。重点围绕农地金融、农村集体资产、规模农业、城镇化、产业链以及农村流通体系等，加强单项产品、担保方式、综合服务方案创新和产品组合应用。三是加强队伍建设。领导班子建设方面，研究制定新形势下加强和改进县支行领导班子建设的政策措施，在专业资格序列和职务序列上向县支行领导班子成员倾斜，让优秀人才安心扎根县域。人员队伍方面，采取“控机关、压冗员、调结构、用二线”等措施，加强三大集中后人力资源、退二线人员、转岗人员的再利用，组建分期业务、消费信贷业务、农贷业务等专业营销团队，挖掘存量人员潜力。优化劳动组合，科学设置高柜窗口设置数量，压缩后勤人员，力争有更多的人走向市场、营销客户，下得乡、进得村、入得户。加强业务培训，提高员工素质，尤其要培养各类业务都懂而不是只做单一业务的综合性业务骨干。四是严格绩效考核。对强县弱行领导班子逐行确定任期经营目标，督导其将考核机制落实到位，保证考核到人、到项目、到价值创造，考核结果与收入和资源分配挂钩。探索捆绑考核机制，建立强县弱行挂点帮扶制度，并将强县弱行进位提升情况与省分行部门、二级分行领导班子考评结果挂钩，督促其对绩效差的行教方法、提能力、找路径，防止出现以考核代替管理。五是适度简政放权，提升县支行经营活力。破除部门权力观念，对统筹管理和放权搞活的问题进行全面研究评估，适度简政放权，在现行管理体制内，对县域支行赋予一定的经营决策权，增强活力、激发潜力。在具体方法上，可以采取“试点-评估-优化-推开”的方式，实现“放而不乱”的目标。区域上，选择部分领导班子有思路、人员队伍素质好、基础管理水平高、农村金融资源富集的县域支行。业务重点上，选择当前基层诉求比较集中的小企业简式贷、农户贷款、利率审批等业务。

（作者单位：农业银行江苏省分行农村产业与城镇化金融部）