推进对公业务发展转型提升网点综合竞争能力

□王强

推进对公业务发展转型提升网点综合竞争能力

□王强

遍布城乡的物理网点长期以来是农行与同业抗衡的利器。近年来，受诸多因素影响，网点对公功能弱化已成为制约全行主体业务实现可持续增长、竞争能力快速提升的瓶颈。本文以某二级分行为例，探讨如何推进全行对公业务转型。

一、当前网点对公功能发展现状

（一）业务贡献较低。“四行”中，农行网点最多，但对公业务总量、点均贡献均弱于同业。总量看，2014年末人民币对公存款、对公贷款均列“四行”第三，分别比排名第一的行少80.7亿元、90.8亿元，比排名第二的行少76.6亿元、86.7亿元，差距较大。点均看，2014年末点均人民币对公存款、对公贷款均列“四行”末位，分别比“四行”平均水平低0.67亿元，0.96亿元。

（二）不平衡性较大。一是从区域看，支行呈现“城不强县较弱”的特征。辖属6家县域支行均地处全国百强县，但2014年末6家县域支行对公存款总量仅占“四行”第一位建行的62%；对公存款增量列“四行”末位，比排名第三的行少16亿元；6家支行中有3家支行贷款增量列“四行”末位。二是从业务结构看，网点呈现“重零售轻对公”的现象，网点综合化经营较为薄弱。全辖142个网点中，对公睡眠型网点50个，对公半清醒型网点50个。三是从业务品种看，国际业务发展较为缓慢，2014年末全行对公外币存款列“四行”第三；运用度较高的互换宝业务覆盖网点仅24个。四是从服务情况看，2014年末已设立对公服务专区的网点87个，仅占全行网点总数的61.70%；网点点均法人客户经理0.77人，最低的支行仅为0.43人。五是从客户类别看，机构类存款来源单一，机构类客户拉动能力较弱，月末仅仅依靠财政、保险公司等临时存款拉动，与医院、学校、房管、城建、海关等系统性客户合作不够紧密。

（三）客户基础较弱。一是营销维护手段单一，对公存量客户维护不力。2014年全行共有16954户对公客户存款比年初下降，合计减少存款119.50亿元。二是新开账户率下降且质量不高，2014年全行共新开结算账户7024户，其中户日均存款5万元以上账户占比仅14.72%。三是贷款客户持续萎缩，贷款中长期现象日益突出。全行法人类贷款客户数比年初下降93户。四是多数网点都未能做到对公客户的“1+N”交叉营销，无贷户产品交叉营销率有待提升，部分网点甚至仅开办一项对公产品，全行对公产品办理数量明显少于同业。

二、网点对公功能弱化原因分析

（一）缺乏对公营销服务的动力。对公业务考核权重不高，网点在“二次分配”中，在对公绩效考核及产品计价方面还未形成完善的管理机制，绩效考核的指挥棒和风向标作用未得到充分发挥。尽管近年来全行组织开展了“季季争先”等一系列对公业务主题竞赛活动，但对广大网点员工的激励作用不明显，未能有效刺激全员全力投入对公营销。

（二）缺乏对公营销服务的压力。网点层面，吃“大锅饭”的现象依然存在，“多劳多得”的激励考核机制在部分网点未能得到真正实施，缺乏对未完成任务的问责机制，缺乏晨夕会及固化流程的督导模式。部分网点对对公目标任务存在可完成、可不完成的态度，在激烈的竞争环境中缺乏拼搏进取意识。支行层面，缺乏持之以恒、自上而下的督导机制，片面注重大客户、大项目、大贷款的营销，缺乏对目标任务的持续督导推进。分行层面，存在政策制度不够延续、创新产品不够合适、信贷资源不够倾斜、对公人员配置不够合理、审批决策流程不够高效等一系列原因。

（三）缺乏对公营销服务的能力。长期以来，全行网点普遍局限于发展传统的个人业务，公司业务拓展能力不足，信贷支持锁定客户能力不强，营业网点由交易结算型向全方位金融服务型转变的步伐不快。在当前全行高位运行压力加大、同业竞争不断加剧、互联网和大数据时代来临的复杂环境下，网点在服务水平与新业务的适应能力方面明显存在不足，全行具备专业对公营销技巧与丰富对公产品知识的人才较为缺乏，缺乏充分参与市场竞争的能力。

三、提升网点对公功能主要措施

强大的对公营销能力必须依赖强大的网点分销网络，对公业务的强势发展必须建立在网点对公功能强化的基础之上。所以，必须认清形势，以“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，全面实施“五分”策略，完善“三项”机制，着力推进全行对公业务转型发展，切实提升网点对公业务功能。

（一）实施“五分”策略，提升营销合力。

1.分工负责。一是分支行层面，分行相关部门、支行前台部门和分管行长负责好对公核心客户、项目贷款、大额流贷、投行业务、复杂外汇业务、市场交易业务。二是支行层面要完善网点金融生态图谱，进一步优化精选目标客户，由支行分管行长和公司部做好营销目标和营销线路图的制定工作，努力做到营销有团队、服务有方案、过程有台账。三是网点层面，要把小微企业客户和未列入上级行名单制管理的客户作为主要营销对象，协助上级行做好名单制管理客户的落地服务，以对公存款、对公结算、小微信贷三项业务为重点，做好电子银行等基础对公产品的销售。围绕考核实施方案，加强组织，强化管理，切实推进各项任务指标的完成。

2.分类指导。一是发挥梯次化网点的引领作用。对梯次化网点，按照“经营上规模、客户多层次、业务全品类、服务高品质、管理精细化”的标准，努力将其打造成为集小微信贷业务、对公产品销售和支付结算服务于一体的综合性平台，发挥对公业务主力军作用。二是发挥非梯次化网点的支撑作用。要重点做好对公客户引荐、日常支付结算服务、对公产品销售等工作。明确各对公前台部门人员挂钩相关的非梯次化网点，协助其营销对公产品和推荐服务中小客户等。三是发挥先进网点的典型引路作用。及时总结并推广梯次化及非梯次化网点经营模式、发展思路等方面的经验，带动其他网点全面推开现有主要的产品和业务，推进全行网点综合化经营进程。

3.分步培训。一是加强网点对公营销服务标准化建设。对非梯次化网点组织开展好对公营销导入初级版方案的普及化培训，引导全员从基础做起，了解对公产品，乐于向客户推介对公产品，形成全员抓对公的良好氛围。对梯次化网点，在做好普及培训的基础上，重点突出对公营销导入提升培训，进一步细化网点金融生态图、公司客户信息台账、包户包效落地、客户拓展方案信息收集制度、网点绩效管理方案、网点对公营销转型固化流程、产品营销手册，努力推动网点综合竞争力的提升。二是加强对公内训师队伍综合培养。按业务板块将内训师队伍分为公司类（含三农）、投行类、国际业务类、机构类、营销类五个专业小组，将相关产品分配到对应小组，一方面加强内训师专业方向的培养，根据专业方向逐步安排内训师全程参与全行大客户大项目的营销和跟班培训，积累营销经验。另一方面，结合各支行年度培训需求，确定每个内训师年内的培训任务，安排内训师跨区域的培训实践活动，努力将内训师队伍培养成专家团队。

4.分配任务。一是加强存量客户的维护。通过制定有贷户时点和日均存贷比提升目标，逐月分析监测回笼资金与信用份额是否一致，对达不到提升目标的可控有贷户逐步压缩存量授信，狠抓客户资金归行。努力通过完善无贷户的包户包效制度，做到户户有人管，月月有拜访。二是加强新有效户的拓展。加强与当地招商部门的沟通和联系，及时掌握本地大中型外资客户的落地信息，抢开资本金账户和外债账户，及时跟进已落户项目的入账进度，从源头上锁定资本金存款，推动各网点实现对公有效账户净增、新增对公客户日均存款增加达到相应等级的目标。三是加强小微企业营销。引导网点负责人充分认识小微信贷业务的战略性地位，克服不愿贷、不会贷、不敢贷的心理，加强调研准备，做好储备对接。以简式贷、金科贷为抓手，择优支持有资产、有积累、有优势、有记录、有前景、有市场、有依托的中小企业，稳步推进小微信贷业务。四是强化对公产品的营销。确定分层营销重点，网点柜员重点加大对公理财、代发工资、单位结算账户卡、银行承兑汇票、对公优惠组合套餐等日常对公业务产品的办理、操作和营销；加强POS收单、银承、贴现、代收代付、中小企业现金管理的营销，掌握外汇交易产品知识，以交易类业务抢挖客户他行资金，通过衍生产品如互换宝，在提升客户收益同时提高外汇日均及时点余额。

5.分期督导。一是明确支行“一把手”为网点对公功能强化推进工作的第一责任人、分管对公业务的副行长为直接责任人，对支行行长、分管行长和公司部总经理进行百分制考核，考核结果直接与辖内网点平均得分及分行每月抽查情况挂钩。二是落实常态化的督导评价制度。支行按照“每周例会、每月总结、每季考核”的要求，加大对网点的督导和帮扶力度，采取有效措施补齐工作短板，总结推广梯次化网点先进经验。三是推进考核方案的落实。及时采集数据，组织推动各网点上报金融生态表、营销流程、包户包效、绩效工资的实施情况，做到及时、有效、真实。四是建立微信晒单制度。按照“按月晒单、按季通报、按年评价”的要求，将考核结果通过微信群及时公布，推动对公业务评先评优活动的开展。

（二）完善“三项”机制，提升团队合力。

1.完善资源配置机制。一是优化网点费用配置机制。按照价值管理要求，约束和引导网点财务资源使用，逐步建立以价值回报为核心的弹性费用配置机制，将财务费用向梯次化网点倾斜，确保网点对公能力建设与激励费用配置同步。二是优化网点工资分配机制。网点工资分配要提高对公业务比重，并向价值贡献度高的员工倾斜，重点突出对公存款、对公有效账户、小微企业和对公中间业务收入的含量工资。确保将奖励工资及时、足额兑现到位，切实保障员工权益。优化网点员工考评体系，使员工收入与岗位履职情况特别是营销业绩挂钩，体现个人价值创造和贡献度。三是优化网点对公从业人员配置机制。秉承“按照价值贡献配置人员”的机制，优化网点人员结构，控制增长冲动，将有限的人力资源配置到高价值的营业网点。完善转岗机制，定期选拔有潜力有能力有愿望从事对公业务的柜员转岗至对公客户经理岗位，确保每个对公业务重点梯次化网点都配备一名专职对公客户经理。

2.完善督导推进机制。一是成立对公营销导入推动小组，总结对公营销服务规范化导入经验，研究制定包户包效制度、营销流程跟踪制度和营销例会制度，加强对营销过程的控制和反馈，增强营销工作的持续性。二是加强定期分析。围绕对公业务“10个率”（有贷户回报率、无贷户维护率、新开户实效率、名单户抢挖率、小企业扩面率、直融项目合作率、梯次网点推进率、对公团队配备率、结构持续率、风险制衡率）分析，强化客户拓展维护的监测分析，加快网点综合化进程。三是建立例会制度。定期集中研究工作开展中出现的新情况和新问题，制定方案，督促实施，强化后评价，推动对公业务有序有效开展。四是严肃问责制度。对相关工作推进不力的支行负责人，严肃问责。

3.完善风险防控机制。一是防范高损失的信用风险。强化客户准入管理，重点营销新型农业经营主体、特色产业、专业市场、开发园区、产业集群等集群客户中的优质客户，坚持以抵质押为主，保证为辅，突出贷前调查和贷后管理，加强现场核查，严防资金挪用、民间高息借贷、多银行融资及他行抽贷等风险情况发生。二是防范高级别的操作风险。围绕外部欺诈风险，切实加强柜台业务管理，加强客户注册环节的审核，做好实地调查，加强对可疑交易的风险监测和预警；对诈骗案件要及时堵截，定期分析风险点，提升全员抗欺诈能力。三是防范高辐射的声誉风险。对可能引发声誉风险的潜在线索做到第一时间汇报，及时应对处置，将风险舆情遏止在萌芽状态。常态化开展舆情线索的监测排查、沟通疏导工作，切实加强全行防控处置声誉风险的能力。四是防范高危害的道德风险。以加强员工行为管理为抓手，将排查工作日常化、标准化和流程化，严防网点负责人参与民间融资及经商行为。以“零容忍”态度集中惩治违规放贷、失职渎职问题，以高压态势坚决禁止内外勾结、欺诈侵吞行为。

（作者系农业银行南通分行行长）