促进经营转型加快金融创新提升综合竞争力

□刘晓霞

促进经营转型加快金融创新提升综合竞争力

□刘晓霞

我国商业银行的内外部竞争环境正日趋激烈，转型发展、改革创新在商业银行发展中的作用逐渐凸显，进一步加快商业银行转型，提升金融业务创新能力是我国商业银行未来发展的主题。

一、商业银行面临的压力

（一）金融脱媒不断深化

随着金融机构不断多元化，金融脱媒也日益明显。纵观近年来社会融资总量，银行贷款占比从2012年4月的78.94%，下降到2014年4月的49.86%。银行表外融资占比从2012年4月的12.46%上升至27.11%。其中企业债券占比从10.26%上升到22.50%，增长近1倍。股票、证券、信托理财、私募基金、民间借贷正成为资金供求双方的主战场，它们通过资金在银行体外的循环，实现了更高效率的资金对接。

（二）利率市场化进程加速

自2012年起，利率市场化改革逐步深入，银行业存贷利差进一步收窄，贷款定价面临严峻挑战。2013年7月1日《国务院办公厅关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》指出“稳步推进利率市场化改革，更大程度发挥市场在资金配置中的作用”。随着利率市场化的推进，利差收入逐渐缩窄。

（三）同业竞争空前激烈

在目前经济下行、货币政策宽松调整预期下，由于不断涌现的各类股份制银行、外资银行、农村信用社、村镇银行及信托投资公司，企业客户面对的资金来源也不断宽泛，层出不穷的各类产品与服务给予广大客户更多的选择权。中小银行也以更加开放的态度、更加优惠的政策加入到大客户业务竞争中，导致金融同业竞争空前激烈。

（四）客户需求的多样化、个性化

当前，商业经营模式的转变、组织管理形式的变化、产业链条的细化、金融市场的变革，使企业客户金融需求多样化、个性化趋势更为明显。随着财富快速增长、社会阶层结构变化，零售客户的金融需求也随之显著变化，对财富保值增值、理财规划等高层次、专业化的需求增加。无线网络和设备的普及将“信息化生活”变为现实。商业银行亟需加快服务渠道创新，提升服务能力和效率，满足客户对银行服务需求由单一到复合、由标准化向定制化的重大改变。

二、影响农业银行转型发展的主要因素

自2010年农业银行A+H股上市以来，农业银行始终保持着快速发展，净利润增长率始终保持两位数。但是，随着经济运行趋缓，外部竞争加剧，农业银行传统经营模式、发展模式逐渐不能适应发展需求。无锡作为东南沿海经济快速发展的地区，中外资企业、科技型企业发展迅猛，也展现更多的需求，如何加快经营转型，提高竞争力，满足客户需求是农业银行面临的主要问题。

（一）无锡新区农行基本经营情况

1.经营环境。无锡新区农行位于无锡市国家级高新技术开发区，无锡新区现管辖无锡（太湖）国际科技园、无锡空港产业园、无锡新加坡工业园、无锡出口加工区、吴文化博览园、工业博览园等若干功能园区和六个街道。2013年，无锡新区实现地区生产总值1213亿元，公共财政预算收入122.2亿元，进出口总额328.8亿美元。目前，无锡新区以占全市4.6%的土地、6.8%的人口，创造了全市15%左右的经济总量。随着无锡新区经济的不断发展，除了传统的四大行之外，越来越多的股份制银行如华夏、中信等，本地银行如无锡农村商业银行、江苏银行，外资银行如新韩银行、瑞穗银行及各类财务公司、小贷公司不断涌现，外部竞争也越来越加剧。

2.无锡新区农行的基本经营情况。无锡新区农行成立于1993年，经过21年的不断改革发展，目前已经成长为无锡新区金融业的领军银行。截至2014年末，新区农行本外币各项存款在四大行占比36.58%，本外币贷款占比44.64%，各项指标均居四大行之首。但是，从网点平均来看，新区农行的发展后劲不足。新区农行的发展亟待转型与创新，必须全面提高竞争力，力保同业领先水平。

（二）影响转型发展的主要因素

1.客户挖掘有待进一步深入，营销模式需要多样化。

（1）客户维护方式单一。从客户维护方面看，农行与同业相比存在较大差距。工行、建行均采取强化不同层级直接营销的方式进行客户维护拓展。以工行为例，工行电卡部、信用卡部采用直接二级分行对外拓展、管理维护客户的机制，强化前台部门的营销职能，弱化管理职能。而农行仍是全部下放到网点进行维护，支行及上级行仅仅只是管理审批功能。这样的客户维护模式大大降低了客户维护效率，降低了银行的服务功能。

（2）客户挖掘能力不足。无锡新区某公司是目前新区农行最大的对公贷款客户，已向其发放项目贷款累计22.39亿元。但是，该公司不仅在农行有贷款，在其他各行及财务公司均有贷款。此外，公司还发行企业债券募集资金。农行贷款始终只占到公司募集资金的15%左右。其他配套的服务及更深入的挖掘也未能有效开展。

2.产品同质化现象明显，产品创新能力不足。

（1）产品创新缓慢。近年来，各行各产品的同质化现象日趋严重。特别是四大银行，在产品创新、产品转化上严重不足。在零售业务上，传统四大行远落后于招商银行，招商银行不断创新的产品抢占了零售领域的先机。在资产业务上，民生银行以其独特的视角，加大对小微企业的投资，实时监控小微企业的资金流向，在放贷的过程中通过企业上下游不断挖掘新的客户，并且推出新的产品以满足客户需求。线上领域，以阿里巴巴为首的互联网企业通过余额宝之类的也抢占了大量闲置资金。而农行往往在其他产品均已上线后才陆续推出同类的产品，例如快溢宝等。

（2）创新转化能力不足。

虽然农业银行从总行到各支行，均已重视创新业务的发展，组织了多样化的创新比赛，开展了大量的创新研发工作。但由于创新业务品种缺少细分化、差异性和个性化的服务，特色市场化程度不高，产品创新不够，加上推广成本及市场变化等各种原因，较多的创新产品在提出或者研发后便束之高阁，无法转化为生产力，导致资源的浪费。

3.业务流程有待优化，服务客户的能力需要加强。

目前农行办理业务流程长、环节多、效率较低，使好客户往往不堪忍受长期等待而转投他行，以信贷业务审批流程为例，农行首先由客户经理从网点发起，然后由支行公司部对客户整体情况进行调查，评价，再通过支行信贷部门、支行行长层层审批反馈至客户经理，才可进放款中心进行放款申请。在贷款需求上报之前如需调整贷款利率还需要层层上报资产负债管理部门进行逐级审批。客户营销从发起、上报到有权行调查、审查、审批，经常出现材料在前后台、上下级行间多次往复的情形，耽搁了大量时间。

4.绩效考评有待进一步完善，人员素质需要提升。

现有的绩效考评中，采用的主要方式是上级行设定目标，下级行逐级进行目标分解、任务下达，最终下级行根据目标完成情况进行考评打分，发放绩效。虽然各级行管理部门也对外拓展项目，但仍主要依靠基层营业机构。这种单一的自上而下的绩效考评模式不仅给基层员工带来压力，同时也对员工的积极性有所影响。

从人员情况看，农行职业化制度尚未建立，人员队伍结构性矛盾突出。以客户经理为例，多数客户经理仍是在家做做资料，基层客户经理干多干少一个样的问题还不同程度存在，无法留住高智商高情商的营销人才和擅长营销组织策划实施的领军人物，加剧了客户经理队伍结构性矛盾。

三、加快农业银行转型发展，提高竞争力

（一）持续推进传统业务发展

无锡新区农行现有对公客户5000多户，外汇账户1000多户，基于农行有如此庞大的客户基础，因此要全力挖掘核心客户、优质客户及重点项目，坚持继续以项目贷款为突破，以大中型企业为重点，以财政扶持的大中型项目、重点企业项目为方向，以房地产开发、房产按揭、企业流动资金贷款、票据贴现等业务为补充，以新区内各类园区为主阵地，在准确定位、细分市场的基础上，迅速做大资产总量，实现收益的最大化。

（二）拓展多元化盈利来源

随着银行各类高附加值、多功能的各类企业服务、个人客户服务的不断涌现，中间业务收入来源也更加广泛。因此，农行应该积极拓展渠道，深挖大型对公客户，把握结构升级的机遇，实现传统业务与新兴业务、代销业务与创新业务及对公业务与对私业务均衡发展。

（三）完善综合营销体制，加强系统联动

一是要切实提升市场响应速度、深度挖掘客户需求、持续创新金融产品，努力为各类客户尤其是高价值客户提供最优质的服务。积极联络上级行，举办各类上级行协助的高端客户活动，牢牢抓住存量高端客户，不断挖掘新的高端客户。

二是在营销策略上，立足行情、扬长避短，充分发挥“产品+功能+服务”的优势，大力推行总行、省行及市行新的投入产出比高、杠杆率高的业务。在业务模式上，大力实施“1+N”营销模式，即针对特定客户，不仅开拓资产业务与负债业务、资产业务与中间业务，还要积极拓展零售业务、人民币业务与国际业务。

（四）优化流程，切实提高信贷业务运作效率

多做“减法”、少做“加法”，将前台部门从纷繁复杂、疲于应付的流程束缚中解放出来，集中精力拓展业务。

一是统筹设计管理流程。重点是按照事业部矩阵式管理要求，理清分行部门定位，进一步明确分行各部门的职责分工，消除职能交叉、推诿扯皮和管理盲区等现象，提高管理质量和效率。

二是系统优化信贷业务流程。实现基本授权到位、分层经营管理到位、流程简化到位。

（五）贴近市场，完善产品创新机制

针对同业的先进成熟产品，农行可以结合实际优化改造后开办各类新业务，同时不断完善创新机制，逐步完成从“模仿追随型”向“引领市场型”的转变。进一步细化和优化产品创新流程和环节，做实统分结合的产品研发体系。认真学习、研究总行、省行开发的委托债权融资、券商委托贷款等新型资产业务。

（六）加强队伍建设，提高客户经理综合素质和营销能力

一是加强客户经理技能培训，增强营销技巧。在确保扎实学习好新系统、新制度、新产品等业务的基础上，树立联动营销意识和风险管理意识，参加营销技巧、贵金属投资、资本市场、生活保健等各方面的培训，开阔客户经理视野，增强其对经济形势和行业政策的预判能力，提升客户经理综合素质。

二是完善绩效考核体系。根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。对营销进度执行强、效果好的及时落实表彰奖励，充分调动客户经理营销的积极性和主动性。除考核产品营销业绩等定量指标外，综合考虑其对经营行的服务支持、综合业务素质、业务能力、团队协作、风险控制及客户评价等内容，细化定性考核指标。

（作者单位：农业银行无锡新区支行）