关于提升城区农行竞争能力的思考

□方向明

关于提升城区农行竞争能力的思考

□方向明

随着国家城镇化进程的加快，城市经济再次迎来了高速发展的机遇。城区金融市场向来是各家金融机构的必争之地，如何抢抓城区新发展的机遇，进一步挖掘自身潜力，提升在该区域的竞争力，是城区农行面临的一个重要课题。

一、农行在城区面临的机遇和挑战

城区是一个地区经济发展的重点区域，这里聚集着大量人口和各种资源，以南通市城区相关数据为例：南通城区（不含通州区）面积496平方公里（占全市6.2%）；城区户籍人口86.05万人（占全市11.25%）；2014年实现地区生产总值1300.69亿元（其中主城区崇川区574.69亿元），占全市23%；社会消费品零售总额499.32亿元（其中崇川区307.6亿元），占全市23.19%；出口总值97.95亿美元，占全市43.57%；居民本外币储蓄存款余额1013.94亿元，占全市21.93%；金融机构本外币贷款余额1888.73亿元，占全市35.91%。从上述数据可以看出，南通城区主要经济指标在全市的比重都在20%以上，出口总量、贷款总量更高达35%以上。所以城市仍是金融市场的主要阵地，轻视或放弃这个阵地将会导致边缘化结局。

与其他区域相比，城区特别是一个城市的主城区有如下优势。一是城区资源丰富。城市是人口、资金、物资的聚集地。政府机构、垄断型企事业单位、大型商业企业、各种专业市场、房地产商、个体商贸户等大多集中在城市。由于人口及政府机构、企事业单位集中，会产生诸多生产或消费需求，从而导致商贸、饮食、娱乐、休闲行业的兴起，同时带来物流、科研开发、商务、信息服务业的繁荣，生产、消费资金流十分充沛。二是金融需求旺盛。一方面各企事业单位对资金、对金融服务有需求；另一方面，随着城市居民收入的稳步提高，由此形成的住房按揭、汽车购置、理财等金融消费潜力巨大。三是服务业兴旺。城区经济的特点是服务业占比较大，根据统计，一般都要占50%以上，生活服务业、生产服务业、新兴服务的繁荣将带来充沛的资金流与金融消费需求，金融服务市场大有可为。

城区金融具有广阔发展机遇，但农行业务拓展也面临着巨大的挑战。一是竞争白热化。在城区，金融机构众多，网点林立，银行竞争已经全方位展开。政府机构类、垄断性客户、大型商贸客户、优质中小企业、个人高端客户成为各家银行争夺的焦点。在产品上，新产品层出不穷，各种理财产品或资产类产品不断推出；在竞争手段上，则更多地体现为价格、创新等综合实力的竞争；在经营机制上，中小银行经营管理理念明显强于农行；在从业人员上，中小银行优厚的待遇吸引了不少金融人才，城区农行人才流失现象严重。二是农行无网点优势。与县域农行相比，城区农行网点优势荡然无存。随着各金融机构对城区网点布局的优化，在重要区域其他银行网点布局要远远好于农行，在“拼网点布局、抢占业务制高点”方面已明显落后。三是利率市场化的影响明显。随着利率市场化进程的加快，对于存款，邮储、信用社和中小银行高收益的理财产品优势明显，城区农行的存款业务拓展难度进一步加大。

二、目前农行城区业务的主要特点

（一）客户基础薄弱，客户结构不合理。

与工行、中行等传统以城区业务为主的银行相比，农行在客户结构上也相对落后，行业重点客户大多落户他行，客户质量与数量与他行相比有一定的差距。贷款市场份额不高，经营效益、中间业务收入等不能拔尖。与中小银行相比，由于他们集中精力主抓高精类客户，客户回报率较高，城区农行也处于劣势。

（二）考核机制不健全。

一个银行的战斗力、执行力与考核机制有很大的关系，有效的考核机构能充分调动员工积极性，发挥各自最大的潜能。毋庸讳言，与他行特别是中小银行相比，城区农行在考核机制上也处于落后状态，“大锅饭”在一定范围内仍然存在，这些因素客观上造成了员工士气不旺、产出率低下的现状。一是考核定位不准。考核指标体系大而全，再小的网点业务指标也是全方位的。某些网点因为所处位置、客户群体等因素，在一些业务领域先天性不足，如果仍实行大而全的任务指标体系，就会挫伤该网点积极性，会产生“反正完不成，不如放弃”的想法。二是激励机制不到位。目前对基层网点考核督促多、责任义务多，但激励措施未能配套，在网点的业务权限、费用权利、奖励力度上与他行差距较大。

（三）经营管理政策无优势。

主要表现在：一是用工机制问题。柜面服务人员老龄化且短缺严重，缺乏及时的补充。虽然近几年也进了不少大学生，但能坚持在柜面服务的人员较少，或被上级行调走，或辞职跳槽，基层行人员流失现象严重，农行正逐渐沦为“培训学校”。他行特别是中小银行在这方面比较灵活，在人员招聘时根据岗位需求招聘适用人员。对新进员工的学历、专业要求更贴近现实需要，往往直接招聘熟练工，并结合该员工有无“业务资源”来决定人员取舍。该类人员一旦引进，马上就能够为银行带来新的客户、新的效益。二是产品价格、经办效率无优势。与他行相比，农行的理财产品、个贷产品等价格竞争力不强；有些产品收费高于他行，办理流程繁琐；缺少有竞争力的创新型产品。

（四）业务流程、管理效率有待提高。

一是信贷业务流程环节较多，从客户准入、分类评级、授信用信审批、利率价格等，从头走完所有程序往往需要耗费大量时间。根据权限管理，金额大的还要到省行、总行。中小银行业务链条短，总行就在本地或省城，审批流程短频快。二是管理效率有待提升，客观上由于权限上收，造成某些层级承担的审批事项越来越多，瓶颈效应使审批效率降低，从而影响了基层业务的开展。

三、增强城区农行竞争力的措施

在城区业务竞争中要想胜出，主要取决于市场定位、资源配置、优势产品、员工队伍的战斗力等因素，要从以下几个方面着手。

（一）明确重点发展战略。

一是进一步明确在城区“打赢主力战场”战略，充分认识城区市场对农行业务发展的重要意义。进一步优化资源配置，集中有限资源打好攻坚战。加强客户基础建设，提升对公、储蓄存款竞争力；加大信贷投放，提高信贷市场份额，争取区域话语权。二是在资源配置上重点倾斜，在管理政策、信贷计划、人力等资源方面重点满足。三是实施“抓优放小”策略，城区行要抓住当地中高端客户、个人优质客户，在可能的前提下适当放弃低效客户，集中精力进行突破，实现业务经营的可持续发展。

（二）分析市场，找准切入点。

一是细分市场，根据城区客户与产品市场的特点，选择营销的重点客户。如个人中高端客户、机构类客户、商贸客户、服务类客户、外贸类客户、科技型客户、各类专业市场客户等等。将零售业务、机构类业务、国际业务、投行业务等作为城区银行的重点业务。如围绕商贸客户挖潜力，对城区中心商业区客户板块进行公私业务联动营销；做大做强汽车销售商板块业务，抓住汽车专营店的业务特点，采取较为灵活的授信方式，把控业务发展的风险点，打造特色板块；加强与中介机构及同业的合作，如房产中介、出国留学等中介企业，要瞄准该行业领头企业，全方位介入，以此带动存款、银行卡等相关业务的发展。

二是对网点布局、服务功能进行调整。根据城区特点，城区网点布局要紧跟城市发展的热点，要根据客户群的分布及金融需求进行网点布局，积极打造特色网点，如科技类业务网点、财富中心、专业市场服务类网点等等；在网点功能定位上，针对城区客户的特点，应逐步走“网点业务零售化”道路，上收对公前台业务，对公司类前台业务人员实施统一管理，可根据需要，按照客户分类成立多个前台营销团队，集中“优势兵力”对公司类客户进行集中营销、集中管理。

三是做好产品营销。营销的产品一定要适销对路，切忌不管对象“盲目”营销。城区客户从知识结构、文明程度等方面要普遍高于其它地区，从而金融需求也具有“高大上”特点。在个人金融产品的选择上，客户资金用于储蓄存款的比例较低，理财意识较强，对理财产品或其它投资类产品的需求量较大；在服务渠道的选择上，城区客户能接受网银、手机银行等电子类渠道，所以电子类产品的营销不愁没有市场；在对银行服务的要求上，因为金融机构较多，竞争激烈，所以对服务要求较高，应及时向上级行反映同业产品动态，提出产品创新建设性建议，促使有竞争力的产品的适时推出。

总之，城区银行零售业务需求量大、潜力大、发展空间大。作为城区银行应将产品营销放在首位，要将合适的产品销售给合适的客户，积极抢占零售业务市场。

（三）加强员工队伍建设。

一是改革进人、用人机制，根据实际需要引进人才。招聘能够胜任又能安心留在基层一线的人员，缓解基层柜面服务人手紧张的问题；同时在可能的前提下，适当引进成熟型、有客户及业务资源型人才；要坚持以人为本，把想干事、能干事、干成事的人选拔出来，委以重任，压担子、出成效。

二是加强培训，提高人员素质。坚持业务培训常态化。按照“解决问题、普及知识、提升理念、上下结合”的总体思路，对辖内员工分岗位进行产品、业务、营销等培训，确保知识及时更新，重点是进行投行业务、国际业务、同业资金拆借等对将来业务发展有支撑的业务知识培训。在培训方式上要体现多样化，可以包括管理与营销知识培训、产品体验活动、内部管理和风险控制分析、经验交流、业务技能培训等等。

三是关心员工，激发员工积极性。人是事业成败的决定性因素。要认真开展员工职业生涯规划，规范各类人才的选拔、聘用等程序，做到既要感情留人，更要通过事业和待遇留人，增强员工的归属感。把关心员工的工作和生活以及提高员工幸福指数当成一件大事来抓。结合“党的群众路线教育实践活动”的开展，深入基层一线，与员工谈心，切实为一线员工解决一些实际困难，适时组织一些健康有益的活动，要让大家劳逸结合，陶冶情操，以最佳的状态投入到紧张的工作中来。

（四）完善考核激励机制。

一是对基层网点或营销团队负责人实行任期目标责任制。一个团队是否有较强的战斗力，领头人的优劣是具有决定意义的因素，所以要对其赋予相应“责、权、利”。可对基层网点或前台营销团队负责人的聘任试行“竞标制、年薪制”，明确目标任务，同时明确有吸引力的待遇报酬。二是完善基层网点考核指标体系。在下达指标任务时，切忌“一刀切”，要根据网点特色，进行有侧重的综合评价，要重点突出特色业务、市场份额、市场竞争力的考核。三是加大考核力度。严格兑现，不打“和牌”，不搞照顾，奖勤罚懒，发挥考核激励作用，充分调动员工的积极性。

（五）提高资产类业务管理效率。

一是转变理念，提高相关人员风险识别能力。要在提高资产业务人员的风险识别能力上下功夫，主要是通过加强相关业务专业培训、强化责任意识等方式，使“什么能做、什么不能做”了然于心，选准客户是资产类业务拓展的关键。二是根据区域经济特点，灵活执行行业政策。对一些城区行下放部分管理权限、下放部分定价权力。要向上级行争取在审批时应结合上报银行所在区域特色，灵活执行行业政策，加大对该区域的主流经济支持力度，例如对南通地区海工、家纺、建安等行业给予适当的政策倾斜。三是优化业务审批流程，提高工作效率。如应缩短贸易融资流程。贸易融资是以贸易为背景，融资期限较短，金额较小，频次较高，所以融资业务的发生较流贷客户次数多出数倍，特别是信用证业务，在化工品等贸易中，价格变动较频繁，对开证时间要求较高。

（六）转变观念，加强服务，协同营销。

一是转变观念，加强服务。城区银行竞争激烈，服务质量无疑是决定性因素。应转变“重经营、轻服务”的观念，在人员及其它资源配备上要向网点一线倾斜。对优质文明服务要常抓不懈，努力打造良好的企业文化氛围。二是公私联动营销。对公客户经理、个人客户经理职能要相互渗透，围绕客户需求公私联动营销产品。三是要加强上、下级银行联动营销，形成合力，协同做好大客户营销。

（作者单位：农业银行南通崇川支行）